.Безработица как макроэкономическая проблема, ее последствия и политика занятости.

Фрикционная безработица возникает как результат постоянного перемещения людей между рабочими местами, а также при их перемещениях в сферу занятости и из ее пределов по причине несовершенства информации на рынке труда, а также потому, что безработным и имеющим вакансии работодателям требуется определенное время, чтобы найти друг друга. Даже при равновесии спроса и предложения на рынке труда всегда имеет место определенная безработица, так как рабочие и фирмы ищут наилучшие условия занятости. При идеальных условиях (совершенной информации и перемещениях, не требующих никаких затрат) этот процесс мог бы происходить мгновенно, и никакой безработицы не существовало бы. Однако реальная действительность далека от подобного идеала. Фрикционная безработица является неизбежным продуктом динамичности рынка труда.

Сезонная безработица обычно отождествляется с фрикционной безработицей, и возникает в результате сезонных колебаний спроса и предложения труда¹- Повышение спроса на труд вызывает сезонные изменения в уровне производства и занятости и часто ассоциируется с климатическими колебаниями, строительством,

туристическими сезонами. Уровень предложения труда может изменяться в связи с наплывом выпускников школ и высших учебных заведений в летние месяцы, что часто непосредственно вызывает увеличение безработицы. Сезонная безработица редко представляет собой серьезную проблему для экономики страны в целом, однако она может создать весьма неприятные и чувствительные проблемы для некоторых регионов и обществ, которые тесно связаны с сезонным бизнесом.

Структурная безработица Итак, структурная безработица возникает не в результате несовершенства информации, а из-за других барьеров, лишающих рынок труда мобильности и затрудняющих возможность трудоустройства безработных.

Сочетание фрикционной и структурной безработицы образует естественный уровень безработицы (или уровень безработицы при полной занятости), соответствующий потенциальному ВНП.

Циклическая безработица (иногда ее называют безработицей недостаточного спроса, или кейнсианской безработицей) возникает в результате неспособности совокупного спроса в экономике создать достаточное количество рабочих мест для всех желающих работать. В отличие от фрикционной и структурной безработицы, когда проблема заключается в несоответствии рабочих мест наличной рабочей силе, циклическая безработица возникает из-за недостатка рабочих мест в целом. Циклическая безработица тесно связана с движением экономического цикла: в фазе подъема уровень безработицы снижается, а в фазе депрессии — возрастает. Вместе с тем безработица недостаточного спроса может возникать не только по причине цикличного экономического развития, но и в результате хронического экономического застоя, что принято называть «долговременной стагнацией».

71

. Современная банковская система, ее структура и роль.

Банковская система является составной частью кредитной системы страны, кредитная система, в свою очередь, является составной частью экономической системы страны. Это означает, что деятельность и развитие банков находятся в тесной связи с производством, обращением и потреблением материальных и нематериальных благ. В своей практической деятельности банки органично вплетены в общий механизм регулирования хозяйственной жизни, тесно взаимодействуя с бюджетной и налоговой системами, системой ценообразования, с условиями внешнеэкономической деятельности.

Банковская система как элемент рыночной экономики, как правило, двухуровневая. Первый, верхний, уровень - Центральный банк. Второй, нижний, уровень — коммерческие банки и кредитные учреждения. Необходимость создания двухуровневой системы банков обусловлена противоречивым характером рыночных отношений, которые, с одной стороны, требуют свободы предпринимательства и распоряжения частными финансовыми средствами, что обеспечивается элементами нижнего уровня — коммерческими банками, а с другой стороны, необходимостью определенного государственного регулирования, что требует особого Института в виде центрального банка.

Центральный банк страны является главным звеном банковской системы любого государства. Он — посредник между государством и экономикой. Чаще всего центральный банк является собственностью государства. Осуществляя свою деятельность на макроуровне, он отражает общенациональный интерес, проводит политику не в интересах того или иного региона, той или иной группы отраслей народного хозяйства, а в интересах государства в целом.

Основная цель стратегии — повысить устойчивость банковской системы и доверие к ней со стороны предприятии и населения. Для ее достижения предусматриваются меры направленные на: увеличение капитализации банков, поэтапное достижение обязательного минимального размера собственных средств банков не менее 5 млн. евро; рост концентрации банковского капитала и расширение, как следствие, спектра банковских услуг и повышение эффективности кредитования; установление критериев эффективности участия государства в капитале банков; установление одинаковых правил покупки долей в капитале банков (до 10% в уведомительном порядке, более 10% — после разрешения Банка России) для отечественных и иностранных банков; дальнейшее укрепление двухуровневой системы банков и независимости ЦБ России.

72

Финансы и финансовая политика. Кривая Лаффера.

финансы — это система экономических отношений, связанных с формированием и использованием фондов денежных средств на основе распределения и перераспределения национального дохода. Финансы вклю­чают конкретные формы и методы взаимосвязей между государством, предприятиями, организациями и гражданами. Сущность финансов, их конкретное содержание раскрываются в их функциях. Любое государство для осуществления своих функций и достижения определенных государственных социально-экономических задач использует финансы. Важную роль в реализации поставленных целей играет финансовая политика. Через финансовую политику, являющуюся составной частью экономической политики государства, осуществляется воздействие на экономическое и социальное развитие общества.

Таким образом, финансовая политика — это особая сфера деятельности государства, направленная на моби­лизацию финансовых ресурсов, их рациональное распределение и эффективное использование для осуществления государством его функций. Государство является главным субъектом проводимой финансовой политики. Оно разрабатывает стратегию основных направлений финансового развития на перспективу, определяет тактику действий на предстоящий период, определяет средства и пути достижения стратегических задач. Финансовая политика — это методы решения финансовых задач на важнейших участках финансовой стратегии. Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны.

Следует отметить, что финансовая политика не ограничивается изложенными выше принципами. Финансовые отношения в государстве — это динамичная, развивающаяся система. Для ее функционирования важное значение имеют:

финансовое регулирование и стимулирование производства;

финансирование научно-технического прогресса;

страховая защита общественного производства.

Среди рычагов государственного финансового регулирования основная роль принадлежит налогам, таможенным сборам, тарифам. С их помощью регулируется уровень рентабельности и размер денежных накоплений предприятий. Система налоговых льгот способствует ускоренному развитию приоритетных отраслей, обновлению основных фондов.

73

основные типы структур управления сельскохозяйственных предприятий. Преимущества цеховой структуры управления.

Существуют следующие типы структуры управления:

Отделенческая - её базой является территориальные производственные организации - это отделения в совхозах, в которые включены первичные подразделения ( в животноводстве, растениеводстве). В аппарат управления входят: бухгалтер, инженер-механик и специалисты по отраслям.

Бригадная - здесь руководители выходят на бригадира и наоборот.

Комбинированная - переход между отделенческой и цеховой.

Цеховая структура - характерная особенность в том, что вместо отделений создаются одноотраслевые формирования с руководителем, с главными специалистами и линейным подчинением.

Цех - это есть крупное внутрихозяйственное подразделение, специализированное на производстве одного или нескольких видов однородной продукции или на выполнении отдельных технологических циклов, связанных с производством продукции или обслуживанием производства. В современных с/хозяйственных предприятиях могут создаваться новые цехи: цех основного производства, цех по обслуживанию основного производства, цехи по переработке с/х. продукции.

Условия перехода на цеховую структуру управления:

Компактность территории хозяйства.

При больших размерах хозяйства - наличие хороших дорог и средств связи, действующей диспетчерской службы.

Высокий уровень специализации внутри хозяйства и концентрация основного производства.

Нужно создать централизованное хозяйствование и культурно-бытовые службы.

Наличие опытных руководителей и специалистов.

При переходе на цеховую структуру проводятся мероприятия:

Обсудить возможность перестройки труда коллективов по отраслевому признаку. Изучить опыт других с/х. предприятий, цеховую структуру, вопросы её внедрения, содержания, Эффективности.

Разработка проекта цеховой структуры.

Состояние схемы цеховой структуры.

Преследуются цели: организация управления трудом по снижению затрат рабочего времени на сбор и обработку информации.

74

Состав и содержание функций аппарата управления сельскохозяйственного предприятия.

В зависимости от признаков, положенных в основу классификации, выделяют различные функции управления. Так, по принадлежности к объекту выделяют: управление бригадой, отделением, предприятием. По видам деятельности различают управление административное, экономическое, социальное и т.д. В организационно- техническом плане наиболее важным является подразделение функций на общие (универсальные) и на конкретные (специфические). Общие функции выражают сущность управления, они пригодны для любого процесса управления, существуют в каждой управляющей системе и на каждом уровне. К общим функциям относятся: планирование, организация, координация (регулирование, распорядительство), контроль. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, достижению которой подчинено функционирование предприятия.

Планирование — это первая, исходная функция управления. Она предшествует выполнению всех других функций. Она призвана сформировать цели и задачи объекта управления, пути, средства и методы их достижения.

Назначение организации как функции управления — сформировать управляющие и управляемые системы, а также связи и отношения между ними таким образом, чтобы было обеспечено достижение цели.

Координирование (регулирование, распорядительство) заключается в постоянном согласовании различных процессов управления, действий различных исполнителей во времени и пространстве при достижении цели. Основное назначение — воспроизведение упорядоченности системы в непрерывно меняющихся условиях на новом уровне.

Контроль заключается в непрерывном наблюдении (учете), анализе и оценке реального хода производственного процесса, сопоставлении его с установленными требованиями в программе, принятых решениях и в выявлении необходимых действий в новом цикле управления.

Выделение конкретных функций связано с разделением управленческого труда. В сельскохозяйственных предприятиях они вытекают из структуры производства, его дифференцированности во времени (подготовка, производство, реализация продукции).

К конкретным функциям работников управления относят: общее (линейное) руководство; оперативное управление; управление технической и технологической подготовкой производства; планово-экономической деятельностью; бухгалтерским учетом, отчетностью и финансами; строительством и реконструкцией; материально-техническим снабжением и сбытом продукции; трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива; природопользованием и охраной окружающей среды; охраной труда и техникой безопасности и др.

В результате научно-технического прогресса и развития производства происходит выделение новых функций управления, таких, как коммерческая деятельность, маркетинг, аудит, внешнеэкономическая деятельность, информационное обеспечение и др.

75

Виды управленческих решений. Разработка, принятие и организация контроля исполнения решений.

На подготовку и принятие управленческих решений оказывают существенное влияние личностные и групповые факторы. В решениях выражается активная позиция руководителя, его стремление определенным образом воздействовать на ситуацию. Здесь сказываются волевые качества личности, достаточность информации. Условия деятельности, наличие опыта и знаний, способность отличить информативные сведения от неинформативных, умение самому добывать информативные сведения, компетентность в решении данного вопроса, чувство ответственности в т.д. К групповым факторам можно отнести: умение коллектива находить общий язык путем демократичного обсуждения вопросов, способность разделять ответственность за судьбу принятого решения; отношение группы с руководителем, наличие у нее объективной информации, возможность самостоятельно оценить правильность предлагаемого решения и т.д.

Принятое решение должно быть конкретным, четко сформулированным, всесторонне согласованным, исключающим различное толкование. Нельзя принимать решения предвзято, недооценивать или скрывать реальные возможности и резервы.

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также Внесение необходимых корректив по мере изменения условий работы предприятия. Целесообразно составлять организационный план на весь объем задания. При этом учитываются возможности исполнителей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.

Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конечный результат. В успешной реализации решений исполнителями большую роль играют взаимопомощь и доверие.

В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения, то есть контроль. Несомненно, это одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача более высокого ранга — постановка цели; при ее отсутствии нечего контролировать. Контроль теснейшим образом связан не только с планированием, но и с организацией и текущим руководством Контроль — самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. Система контроля прежде всего должна быть понятной людям — как тем, кто контролирует, так и тем, кого контролируют. Она должна соответствовать решаемой задаче: быть способной предвидеть отклонения от заданной цели, гибко реагировать на изменения в объекте управления и окружающей его среде, быть компетентной, чтобы вовремя предложить корректирующие действия.

76

Эффективность использования основных средств предприятия.

Обеспеченность с/х предприятий осн. и оборот, средствами производства и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения с/х. работ, а, следовательно, и объём производства продукции, её себестоимость, финансовое состояние предприятия. В связи с этим анализ обеспеченности предприятий осн. и оборот, фондами и поиск резервов повышения эффективности их использования имеет большое значение.

Обобщающими показателями обеспеченности хоз-ва осн.произ. фондами являются: фондообеспеченность (Фоб)и энергообеспеченность (ЭО), фондовооружённость (ФВ) и энерговооружённость (ЭВ) труда:

Фоб = ОПФ/S * 100

ФВ = ОПФ/ЧР

ЭО = G/S * 100

ЭВ = G/ЧР, где

ОПФ - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

S -площадь с/х. угодий;

ЧР - среднегодовая численность работников;

G - энергетическая мощность предприятия ,кВт

Rопф = П/ОПФ, где R - фондорентабельность.

ФО = ВП/ОПФ , где П - прибыль от реализации продукции.

ФО = В/ОПФ , где ФО - фондоотдача; ВП - стоимость произведённой продукции.

ФЕ = ОПФ/ВП , где В - выручка от реализации; ФЕ - фондоёмкость.

77

Органы управления акционерными обществами и их функции.

Органы управления АО - раздел Устава.

Указываются те органы, решения которых обязательны к исполнению в данном обществе.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров или их представителей. Представителем может быть и не член АО, но должен иметь доверенность. Общее собрание избирает правление общества и совет директоров . В случае, если будет создан совет директоров, обязательно избирается главный директор. Кроме этого, общее собрание избирает ревизионную комиссию, которая из своего состава избирает председателя, который подчиняется только общему собранию. Определяется компетенция органов управления.

К решениям общего собрания относятся:

Утверждение Устава и внесение дополнений и изменений.

Утверждение планов деятельности АО и его отчётов.

Утверждение внутреннего распорядка.

Утверждение условий оплаты труда руководителей общества и др. работников АО.

Общее собрание утверждает распределение прибыли, но выплату дивидендов разрешает только совет директоров. К абсолютной компетенции общего собрания относится создание дочерних предприятий и представительств данного АО.

Совет директоров и правление АО решают вопросы оперативного управления, в основу которых положены Устав и решение общего собрания.

Общим , собранием считается в том случае, если участники собрания и представители акционеров имеют более или = 60% годовых.

Решение общего собрания считается принятым, если на нём проголосуют примерно 75% участников собрания (акционеров и их представителей).

По «Положению об АО » общее собрание созывается не реже одного раза в год. Может быть созвано внеочередное собрание. Оно созывается по решению Совета директоров или Правления АО по требованию ревизионной комиссии и по требованию акционеров, имеющих более 20% голосов в активе.

Повестка дня собрания акционеров должна быть обнародована не позднее, чем за 40 дней до даты собрания.

Ревизионная комиссия контролирует финансово-хозяйственную деятельность АО.

78

78.Виды управленческих решений. Разработка, принятие и организация контроля исполнения решений

Под решением понимают нахождение определенного варианта дей­ствий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда гово­рят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) най­денный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудно­стей на этом пути; 3) итог деятельности.

Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «уп­равленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой под­ход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соот­ветствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практиче­скую деятельность для его реализации.

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содер­жание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключитель­ной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от уп­равляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет со­циально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождени­ем, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение - вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия уп­равляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смыс­ле управленческое решение есть описание предполагаемых действий уп­равляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение - это организационно-практичес­кая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспек­та в единстве и взаимосвязи.

Управленческое решение как специфический вид деятельности чело­века в процессе управления можно представить в виде последовательно­сти определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов дей­ствий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являет­ся сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Ре­шение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты - от наиболее краткого: «решение - это выбор альтернативы» - до такого: «решение в процессе управления пред­ставляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психо­логический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И то и другое определение справедливо. Однако для более практического и глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по возможности лаконичными оп­ределениями. Поэтому примем за основу некоторые определения.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сис­теме менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих ре­шений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руко­водитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях - всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

по масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному зве­ну или подразделению;

по характеру целей - стратегические, определяющие генераль­ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более част­ные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление перво­очередных задач;

по периоду осуществления- перспективные (долгосрочные), рас­считанные на длительный период времени; текущие (среднесроч­ные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспектив­ных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений;

в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в ре­шении, - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отно­сящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают техниче­ские, экономические, социальные, организационные решения;

по методам обоснования (с определенной степенью условности) -формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновыва­ются главным образом эвристическими методами;

по условиям, в которых они принимаются,- решения, принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии производства);

по способу воздействия на управляемый объект - прямые ди­рективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности про­изводства.

Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных реше­ний приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:

---стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);

---функции управления (плановые, организационные, учетные, конт­рольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);

---ранг управления (верхний, средний, низший);

---масштабность (комплексные и частные решения);

--организация выработки (коллективные и личные решения);

---продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные решения);

---причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные);

---объект воздействия (внешние и внутренние);

--методы формализации (текстовые, графические, математические);

---формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние, просьба);

---сложность (стандартные и нестандартные);

---способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управ­ленческого решения, являются применение в системе менеджмента науч­ных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация уп­равления, мотивация качественного решения и др.

В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различ­ной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Принимая чисто интуитивное решение, люди основываются на соб­ственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует шес­тое чувство - своего рода озарение, посещающее, как правило, предста­вителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютера. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирую­щийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивны­ми, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривает­ся. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от преды­дущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день выбирают тот вариант, который принес наибольший успех прежде в аналогичной ситуации. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстро­той и дешевизной. Его слабость в том, что суждение невозможно соотнес­ти с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее реше­ния просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и в итоге рискует упустить хороший результат в новой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются человеком, то характер этих реше­ний во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастно­го к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравнове­шенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде, чем приступить к принятию решения, ме­неджеры имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсив­ных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограни­ченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ори­гинальность, блеск, новаторство.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не пугаются опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки ме­неджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны.

Рассмотренные решения принимаются в основном в процессе опера­тивного управления. Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных ре­шений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Процесс разработки управленческого решения осуществляется на основе технологирования управленческих процессов.

Принятие решения - волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее, процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблю­дение принятых процедур принятия решений существенно повы­шают их качество.

Процесс подготовки и принятия решения состоит из несколь­ких этапов: определения цели (решаемой проблемы) с учетом кон­кретной ситуации; сбора и изучения необходимой информации; разработки возможных вариантов действия; обоснования и фор­мулировки оптимального решения.

Определение цели - первый и важнейший этап данного про­цесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявля­ется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие про­блемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Пер­вая и высшая цель любого предприятия - удовлетворение потреб­ностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэто­му краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобили­зации коллектива. После определения целей необходимы их об­суждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел.

Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводчес­ких помещений возникает срочная проблема размещения излиш­него поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных по­мещений для временного содержания, быстрого завершения стро­ительства новых помещений, внедрения новой технологии содержания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых за­даний в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяй­ства и др.

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реа­лизации и т.д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, опреде­лять основные цели, подцели и последовательность их достиже­ния, степень использования реальных возможностей. В этом и заключается первый этап при выработке любого решения.

На этапе сбора и изучения информации прежде всего выявляют наличие нормативной документации и ее содержание, изучают материалы научных исследований и передового опыта, внутрихо­зяйственную информацию о производственных ресурсах и т.д. Весьма полезно выявить мнение по решаемой проблеме компе­тентных специалистов хозяйства.

Информацию можно собирать самыми различными методами, но следует иметь в виду, что увеличение используемых сведений не обязательно повышает качество решения. Многие руководители, как показывает опыт, страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому так важно видеть различия между релеван­тной и нерелевантной информацией и уметь отделять одну от дру­гой. Релевантная информация (от франц. relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку именно такая ин­формация нужна для выработки решения, необходимо добиваться по возможности ее максимальной точности и соответствия про­блеме.

При решении сложных проблем, имеющих общее и перспек­тивное значение для хозяйства, целесообразно создавать специ­альные комиссии или творческие группы для изучения данной проблемы и выработки предложений, что позволит в дальнейшем принять более обоснованное решение.

Третий этап - это разработка возможных вариантов решения. Они могут различаться применяемой технологией, методами орга­низации труда и т.п. Например, заготовка сена в хозяйстве может вестись вручную и с помощью механизмов, индивидуально и кол­лективно, с применением сушки сена в прокосах, на вешалах или кольях, с копнением или досушкой при активном вентилирова­нии, с вывозкой сена к фермам или скирдованием в поле, с приме­нением пресс-подборщика или без него. Другой пример - достав­ка комбикормов из вагонов, поступивших на железнодорожную станцию. Цель здесь одна - забрать груз, а вариантов решения может быть не один десяток. Они зависят от наличия и выбора транс­портных средств (собственный, привлеченный, автомобильный, тракторный), выбора марки трактора или автомашины, средств погрузки и разгрузки, мест складирования кормов, наличия груз­чиков и потребности в них. При этом должны быть учтены потреб­ности в транспорте и рабочей силе на других особо важных и сроч­ных видах работ, состояние дорог, затраты на перевозку 1 т комби­корма различными транспортными средствами, включая привле­ченные.

В поиске вариантов решений может быть использован так на­зываемый метод «мозговой атаки» (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика выдвигаемых предложений. Все они затем анализируются руково­дителем, который выбирает наилучший вариант.

Для углубленного анализа проблемы бывает целесообразно привлечь экспертов или созвать совещание, используя различные формы коллегиальной работы. В рутинных вопросах, наоборот, руководитель должен сам знать, «куда идти», и без лишней суеты отдавать четкие указания.

Изучение опыта руководителей и специалистов по принятию решений показывает, что наиболее опытные из них чаще обраща­ются к консультациям квалифицированных специалистов в той или иной области знаний. Они, как правило, более основательно используют данные анализа документированной информации, материалы передовых предприятий и научных учреждений.

Использование консультантов имеет как преимущества, так и недостатки. Как правило, они имеют широкие познания в своей области, независимы и объективны при оценке работы предприя­тия. С другой стороны, они хуже знают потребности предприятия, проблемы трудового коллектива. Их деятельность эпизодична, и по завершении консультации все проблемы приходится решать работникам предприятия.

При анализе многовариантных задач применимы методы ис­следования операций. Это один из способов математического мо­делирования, широко используемый в крупном бизнесе. Работа проводится группой специалистов, которые используют научную логику для решения проблем. Обычно они предлагают руководи­телям конкретные альтернативы для принятия решения с их точ­ной количественной характеристикой.

Четвертый этап - выбор, обоснование и формулировка прини­маемого решения - является наиболее ответственным моментом в работе руководителей и специалистов. Лучше всего делать это путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариан­тов. Решение можно считать обоснованным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации; они должны быть четко сформулированы для каждого решения. Глав­ные из них - эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость. При этом эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономич­ность-достижение цели с наименьшими затратами.

Конкретизация и ранжировка требований по их важности зави­сят от решаемой задачи. Так, если проблема состоит в экономии затрат, то эффективность решения сводится к его экономичности. В других ситуациях эффективность может заключаться прежде всего в своевременности (например, устранение аварии в системе вод о- или энергообеспечения).

Важным требованием при выборе решения является оценка ва­риантов с помощью одинаковых критериев (показателей, с помо­щью которых их сравнивают). В практике управления используют самые разнообразные критерии - натуральные и стоимостные, количественные и качественные.

Критерии оценки со временем меняются. Следует помнить, что ни одно решение не может быть оптимальным по всем критериям сразу: поэтому так важны выбор оценочных показателей и сопос­тавимость данных по всем вариантам.

На первой стадии отбора вариантов вполне приемлемым крите­рием, позволяющим приблизиться к решению и заранее исклю­чить непригодные варианты, может быть результативность. На второй стадии отбора встает задача из небольшого числа подходя­щих вариантов выбрать наилучший. На этой стадии наряду с ре­зультативностью используются такие критерии, как выход продук­ции по объему и качеству, производительность труда, экономия ресурсов, рентабельность, окупаемость вложений, время и сте­пень надежности решения задачи, условия труда, и др.

При оценке решения следует учитывать не только количествен­ные, но и качественные показатели, а также возможные отрица­тельные последствия в смежных сферах работы предприятия и других его подразделениях. Не следует забывать и критерии соци­ально-психологического порядка.

Все критерии оценки решений можно условно подразделить на жизненно важные и альтернативные. Например, при решении за­дачи обеспечения скота кормами и водой все критерии носят аль­тернативный характер, кроме одного - результативности.

Количественная оценка вариантов решения производится в основном двумя способами. Первый, наиболее распространен­ный, осуществляется с помощью чисто логических операций сравнения и оценки. При этом используются количественные из­мерения и расчеты эффективности различных вариантов реше­ния. Второй способ предполагает оптимизацию на базе экономи­ко-математических моделей. С их помощью решаются задачи оп­тимизации рационов кормления, распределения машинно-трак­торного парка по видам работ, размещения мест складирования удобрений и др. Руководители и специалисты должны знать воз­можности и границы использования математических методов, в том числе теории массового обслуживания и исследования опера­ций.

При принятии решения крайне важно учитывать наличие фи­нансовых и материальных ресурсов, сроки, необходимые для его реализации, наличие исполнителей. Отсутствие достаточных ре­сурсов неизбежно потребует внесения корректив, которые могут привести к снижению эффективности решения, а то и вовсе сде­лать его неосуществимым. Или же потребуется ставить дополни­тельную задачу по изысканию средств и исполнителей для реали­зации ранее выбранного решения в установленный срок. Наряду с ресурсами оцениваются и такие факторы, как время, сроки, конк­ретные исполнители, которые будут выполнять принятые реше­ния, их взаимодействие и взаимопонимание.

Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего ва­рианта; его еще предстоит надлежащим образом оформить. Как правило, решение утверждается руководителем или коллегиаль­ным органом управления, состоит из констатирующей и поста­новляющей частей и оформляется в виде определенного распо­рядительного акта (приказа, распоряжения, указания, постанов­ления). В распорядительной части указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими количественными и каче­ственными показателями должен сделать. Формулировка реше­ния должна быть краткой, простой и четкой, легко воспринимае­мой исполнителями. Кроме того, руководитель должен знать, кто, когда и какими методами будет контролировать его выпол­нение.

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулиро­вание, а также внесение необходимых корректив по мере измене­ния условий работы предприятия.

Целесообразно составлять организационный план на весь объем задания. При этом учитываются возможности исполните­лей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.

Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конечный результат. Личное доведение заданий исключает дву­смысленное понимание принятых решений. При доведении зада­ния группе исполнителей, как правило, назначается старший. В успешной реализации решений исполнителями большую роль иг­рают взаимопомощь и доверие.

С важными решениями надо ознакомить не только непосред­ственных исполнителей, но и возможно более широкий круг ра­ботников. Это создает лучший психологический настрой в коллек­тиве, формирует соответствующее общественное мнение.

При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьба, указание, приказ).

В процессе выполнения решения при возникновении непред­виденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно если оно было принято в условиях неопределенности и риска.

Инструктирование исполнителей - обязательный элемент организации выполнения решений. Руководителям и специалис­там следует заранее продумывать содержание инструктажа. Ис­полнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет про­верка его исполнения, то есть контроль. Несомненно, это одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача более высокого ранга - постановка цели; при ее отсутствии нечего кон­тролировать. Контроль теснейшим образом связан не только с планированием, но и с организацией и текущим руководством.

Контроль в системе управления является средством осуществ­ления обратных связей. Это не проявление недоверия, а способ направлять ход работы в нужное русло. Активная роль контроля заключается и в том, что он вскрывает резервы, предупреждает не­эффективные действия и ограничивает последствия уже допущен­ных ошибок. Контроль способствует повышению личной ответ­ственности исполнителей, укреплению дисциплины. Без контро­ля руководитель утрачивает возможность определить влияние сво­их решений на подчиненных.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать ин­формацию, выявить упущения или найти виновных, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль эффекти­вен лишь тогда, когда предприятие достигнет желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его выживание в будущем.

Контроль - самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. К его осуществлению предъявляются опре­деленные требования. Система контроля прежде всего должна быть понятной людям - как тем, кто контролирует, так и тем, кого контролируют. Она должна соответствовать решаемой задаче: быть способной предвидеть отклонения от заданной цели, гибко реагировать на изменения в объекте управления и окружающей его среде, быть компетентной, чтобы вовремя предложить коррек­тирующие действия. Главная задача контроля - не «ловить» или «изобличать», а уметь поправить.

Реально контролировать процесс может лишь тот, кто знает, что и как должно быть сделано, и умеет отличить хорошую работу от плохой и посредственной. Излишних, слишком частых прове­рок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инст­руктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые «разносы» вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду; их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

К важным принципам контроля относятся эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедитель­ность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономич­ность и массовость участия в нем работников. Людям необходимо доверять, но вместе с тем систематически проверять их работу. Ведь даже хорошие работники, если их не контролировать, дают себе поблажки. Недостаточный контроль деморализует, чрезмер­ный - сковывает самостоятельность и инициативу. У людей не должно возникать чувства безнаказанности за упущения в работе.

Руководители и специалисты, осуществляющие функцию кон­троля, должны предвидеть реакцию на их действия со стороны исполнителей, то есть учитывать психологические аспекты конт­роля. Люди по-разному реагируют на различные методы контроля, поэтому их выбору надо уделять пристальное внимание.

Контроль на предприятии не может быть заранее ограничен и строго регламентирован как по содержанию, так и по сфере воз­действия. Насколько разнообразна хозяйственная жизнь, на­столько различны и методы контроля. Каждый руководящий ра­ботник должен выработать индивидуальную систему контроля, систему наблюдения, систему получения информации и т.д. Вмес­те с тем наукой и практикой выработаны определенные виды, формы и методы контроля, которые так или иначе используются почти всеми работниками управления. Разнообразные виды контроля подразделяют по следующим признакам:

--по отношению к контролируемому объекту - на внутренний и внешний;

--по видам контроля - на технический (технологический), фи­нансово-экономический , административный;

--по назначению - на предварительный, текущий и заключи­тельный;

--по охвату контролируемых объектов -на сплошной и выбо­рочный;

--по степени непрерывности - на периодический и непрерыв­ный.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный конт­роль и контроль на месте. Важная контрольная роль на предприя­тии принадлежит учету - бухгалтерскому, статистическому и опе­ративному.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами. Для этого проводится анализ профессиональных знаний исполнителей, их подготовки. Нехватка материальных и финансовых ресурсов парализует любое самое эффективное решение.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе вы­полнения поставленной задачи. Регулярная проверка работы ис­полнителей, обсуждение возникающих проблем и предложений по ее усовершенствованию позволяют исключить резкие отклоне­ния от намеченных планов. Для осуществления текущего контро­ля руководителю нужна надежная обратная связь. Это позволяет выявлять непредвиденные проблемы и вовремя корректировать действия исполнителей.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения принятого решения. Он дает возможность оценить его правиль­ность и эффективность, получить информацию для проведения аналогичных работ в будущем, а также для решения проблем моти­вации работников.

Формальный контроль основывается на изучении документов - различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний, а также сведений, предостав­ленных другими работниками. При этом следует критически оце­нивать достоверность получаемой информации.

Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, но информация ока­зывается более объективной и достоверной, поскольку она не ис­кажается при передаче через посредников. Кроме того, личный контроль имеет и другие достоинства - позволяет оперативно ус­транять недостатки, видеть работников в деле, непосредственно воздействовать на них.

Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Все это тесно связано с периодичностью контроля, кото­рая может быть ежедневной, недельной, декадной, месячной и т.д. При ежедневном контроле основное внимание руководителей и специалистов сосредоточено на вопросах организации труда, ис­пользования рабочей силы и техники, выполнении дневных зада­ний, качестве работ, соблюдении правил охраны труда, сохранно­сти продукции и средств производства и т.п.

Руководители и специалисты агропромышленных предприя­тий, выполняя контрольные функции, должны четко представлять себе, что именно необходимо проверять на том или ином участке производства. Можно, например, придти на ферму, осмотреть ее помещения, оборудование и только. В этом случае объектом конт­роля выступает ферма в целом. Однако серьезная проверка требует изучения всех слагаемых ее деятельности (работа кадров, условия труда, выход, реализация и качество продукции, состояние живот­ных, помещений, оборудования, обеспеченность кормами, проти­вопожарная безопасность и т.д.).

Важнейшая задача руководителя предприятия - общий конт­роль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия (и высших коллегиальных органов управления), никто не может осу­ществлять контроль в полном объеме. Немалую часть времени у него занимает проверка деятельности линейных руководителей: начальников цехов, управляющих, бригадиров, мастеров. В поле зрения руководителя предприятия должны находиться просмотр, анализ и корректировка наиболее важной поступившей и отправ­ляемой корреспонденции, выполнение срочных заданий и дого­воров, рассмотрение и решение перспективных проблем, произ­водство и реализация основных видов продукции и услуг и многое другое.

К искусству управления относится и владение различными ме­тодами контроля. Важно уметь применять их в необходимом объе­ме и в надлежащее время, а также использовать их результаты. Без контроля управление не может быть эффективным. Принцип «до­веряй, но проверяй» актуален всегда.

79

Сущность и задачи управления качеством труда и продукции;

Высокое качество конечной продукции прежде всего зависит от работы сельскохозяйственных предприятий, а также предприятий и организаций, обеспечивающих ее заготовку, транспортировку, хранение, переработку и реализацию потребителям. Различные государственные и хозяйственные организации призваны создавать благоприятные условия для производства и доведения до потребителя продукции высокого качества, однако опыт показывает, что руководители и специалисты отрасли пока не обеспечивают необходимого уровня в этой области. Так, неправильное использование минеральных удобрений и средств защиты растений существенно снижает качество зерна, картофеля, овощей, что создает большие сложности при их последующем хранении и т.д.

На качество продукции сельского хозяйства воздействуют самые разнообразные факторы (качество почвы, применение средств защиты растений, породный состав животных, состав и качество кормов, технических средств, технология, качество труда и т.д.). Знание этих факторов дает возможность руководителям и специалистам более или менее удовлетворительно обеспечить процесс управления качеством. Важно также учитывать отраслевые особенности. Выход продукции в сельском хозяйстве зависит от погоды и других природных условий, большей частью он сезонный, особенно в растениеводстве, рыбоводстве и некоторых отраслях животноводства. В сельском хозяйстве вложенный труд, особенно в растениеводстве, оплачивается продукцией не сразу, а через значительный промежуток времени. Не всегда можно сразу оценить и качество труда на выполнении отдельных операций (на­пример, заделки семян и т.п.). Брак в сельском хозяйстве можно устранить только частично, так как иначе будут упущены оптимальные сроки, необходимые для нормальной вегетации растений. Особое место в системе стандартов сельскохозяйственных предприятий занимают специальные (технологические). Они определяют типовую технологию механизированного возделывания культур и типовые технологические процессы в животноводстве, правила товарной обработки и упаковки продукции, условия ее транспортировки и хранения, методы контроля за технологическими процессами и др.

При совершенствовании управления качеством сельскохозяйственной продукции на каждом предприятии должна быть разработана и внедрена система мероприятий, таких, как:

формирование органов управления качеством труда и продукции; создание системы прогнозирования и планирования качества продукции; разработка нормативов и внутрихозяйственных стандартов;

использование достижений науки и передового опыта, обеспечивающих повышение качества продукции; подготовка и повышение квалификации исполнителей; регулярная оценка и контроль качества труда и продукции;

материальное и моральное стимулирование работников предприятия за повышение качества труда и продукции.

80

Научные принципы управления аграрным производством.

В самом общем виде под управлением понимается процесс целенаправленного воздействия на какую-либо систему с целью под-, держания ее в определенном состоянии или переводе в новое состояние с учетом объективных свойств и закономерностей.

Наиболее сложным является социальное управление, которое обычно подразделяют на управление общественным производством, (экономическое), управление государством (социально-политическое) и управление производственной и непроизводственной сферой; отраслями и подотраслями народного хозяйства; произ­водством, маркетингом, финансами, персоналом на предприятиях; управление наукой, вооруженными силами, экологией и т.д.

Управление производством (экономическое управление) как специфический вид деятельности — объективный и необходимый результат превращения индивидуальных производственных процессов в комбинированный общественный труд. С развитием производительных сил общества, сопровождающимся разделением и кооперацией труда, расширением масштабов производства, возникает объективная необходимость координировать труд людей на уровне предприятия, отрасли экономики, страны в целом.

Процесс производства характеризуется единством двух систем: управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). Управляемая система (объект управления) представляет собой совокупность различных элементов, обеспечивающих создание материальных и нематериальных ценностей. К объектам управления можно отнести физических и юридических лиц, социально-экономические системы и процессы. Управляющая система (субъект управления) — это совокупность различных органов управления и отдельных работников, которые осуществляют целенаправленное, властное воздействие на управляемую систему. Процесс управления любыми социально- экономическими системами, в конечном счете, сводится к управлению поведением людей, мотивацией и стимулированием их деятельности.

Таким образом, сущность управления производством заключается в обеспечении целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемую, осуществляемого различными методами по определенной технологии в целях поддержания системы в устойчивом равновесии или перевода ее в новое (желаемое) со­стояние.

В отрасли сельского хозяйства можно выделить следующие уровни управления: федеральный — Министерство сельского хозяйства РФ; региональный — областной Департамент сельского хозяйства; районный — районное управление сельского хозяйства; сельскохозяйственное предприятие. В свою очередь в сельскохозяйственном предприятии выделяется несколько уровней управления.

81

Психология организаторской и воспитательной деятельности, стиль работы менеджера.

Опросы менеджеров свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом в их работе является руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных способов воздействия на работников с целью получения необходимого результата.

Стиль управления — это совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения.

Стиль управления должен строиться на использовании достижений науки в области философии, экономики, управления, организации, агробизнеса, маркетинга, предпринимательства, коммерции, психологии и др.

Научный стиль руководства отличают творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуман­ность в создании общественных, экономических и организационных формирований. Научный стиль управления имеет идейные, профессионально-организаторские и этико-психологические черты.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисилативную. В первом случае руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную помощь, в необходимых случаях поддержать морально.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающе­го полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

82

82.Методика оценки уровня экономической безопасности предприятия и эффективности менеджмента.

Экономическая безопасность предприятия - это состояние его защищенности от негативного влияния внешних и внутренних угроз, дестабилизирующих факторов, при котором обеспечивается устойчивая реализация основных коммерческих интересов и целей уставной деятельности.

Экономическая безопасность рассматривается не только на уровне страны, но и на уровне региона, предприятия , личности. Несмотря на относительную изученность вопроса экономической безопасности страны единого понимания сущности данного явления нет. Экономическая безопасность как «совокупность условий и факторов, обеспечивающих независимость национальной экономики, ее стабильность и устойчивость, способность к постоянному обновлению и самосовершенствованию». В целом экономическую безопасность можно определить как состояние защищенности экономических интересов субъекта ( государства, региона, предприятия, личности) от внешних и внутренних негативных воздействий (угроз). Исходя из того , что экономике принадлежит базисная роль в развитии общества и государства, проблемы экономической безопасности рассматриваются не только в собственно экономической сфере, но и в областях ее пересечения с другими, внеэкономическими сферами деятельности: социально-экономический, военно-экономической, обеспечения общественной безопасности, сферы защиты интеллектуальной собственности и научно-технического потенциала, взаимодействия экономики и охраны окружающей среды и т.д. Экономическая безопасность может обеспечиваться как экономическими методами, так и средствами неэкономического характера: политическими, военными. В значительной степени безопасность во внеэкономических сферах зависит от использования различных экономических средств ( например, привлечение денежных ресурсов). К тому же, используя экономические инструменты при оценке последствий угроз безопасности в любой сфере деятельности, можно количественно определить ущерб и соответственно выделить приоритетные направления распределения ресурсов ( на основе данного подхода построена методика определения уровня экономической безопасности предприятия, изложенная в учебном пособии Л.П. Гончаренко). Выделяются следующие основные блоки проблем экономической безопасности: --Проблемы, связанные с сохранением и поддержанием народно-хозяйственного комплекса страны; --Проблемы, связанные с поддержанием функционирования экономики в условиях чрезвычайных ситуаций; --Военно-экономические проблемы; --Проблемы, связанные с преобразованиемотношений собственности; -- Экономические проблемы взаимодействия с внешним миром. Для определения уровня экономической безопасности ( страны или региона ) используются различные методы. Укрупнённо их можно представить в виде 4 групп: 1. Наблюдение основных макроэкономических показателей и сравнение их с пороговыми значениями (в частности, данный метод использовался С.Глазьевым). 2. Метод экспертной оценки для ранжирования территорий по уровню угроз (применялся уральскими учеными для определения уровня экономической безопасности Уральского региона ). 3. Оценка темпов экономического роста страны по основным макроэкономическим показателям и динамика их изменений. 4. Методы прикладной математики и, в частности, многомерного статистического анализа. Обеспечение экономической безопасности – «это гарантия независимости страны, условие стабильности и эффективной жизнедеятельности общества, достижения успеха. …Поэтому обеспечение экономической безопасности принадлежит к числу важнейших национальных приоритетов».

Понятие и социально-экономическая сущность

эффективности менеджмента

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:

· управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

· затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· характера управления труда;

· эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве

Существует множество видов эффективности менеджмента

- по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [2] .

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос-венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность - степень достижения целей организации.

2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни - условия труда работников

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.