книги / Экономическая стратегия фирмы

Процесс обдумывания может представлять трудность для от­ дельного человека или группы в целом. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сор­ тировка вариантов и конкретизация их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработка рекомендаций к дей­ ствиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.

При рассуждениях можно использовать вопросы:

Первый этап. Что случилось? Каковы симптомы? Что вас не устраивает? Какая ситуация предпочтительнее?

Второй этап. Рассортируйте симптомы. Отметьте, чего не хва­ тает. Выделите помехи. Согласуйте интересы.

Третий этап. Что делать? Возможные стратегии. Что будет идеальным результатом?

Четвертый этап. Какие конкретные шаги? Какие реальные ре­ зультаты?

Могут помочь процессу обдумывания вопросы типа: возможно ли упрощение: что напоминает данная ситуация: имеются ли ана­ логии: имелись ли в прошлом подобные ситуации; возможно ли изменение порядка; с чем можно соединить; возможно ли измене­ ние срока или качества; что можно сжать или уплотнить; чем мож­ но заменить; чем вы рискуете; чем вы располагаете; какие есть ва­ рианты?

Исследуйте проблему с разных точек зрения и добейтесь пол­ ного понимания всех ее особенностей. Научиться принимать реше­ ние необходимо для каждого человека, но особенно важно это для руководителя. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Принятие решения —составная часть любой управ­ ленческой функции.

Следует помнить простые правила:

1.Выбор есть всегда.

2.Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.

3.Представьте себе минусы и плюсы каждого варианта. Мину­ сы —это плата за плюсы варианта.

4.Не сравнивай минусы принятого варианта с плюсами отвер­ гнутого.

5.Ключи к разгадке проблемы —в ней самой. Специфические черты проблемы —это ключи к ее решению.

6.Риск при выборе неизбежен.

7.Реализовать два варианта невозможно. Чем-то придется жертвовать.

8.Обсуждая свою проблему, помните, что голос собеседника совещательный.

9.Не возвращайтесь на полпути. Начали дело —идите до конца.

Т и по вы е м од ели п р о ц е сса обд ум ы вани я про блем ы

Принимать решения, как правило, легко. Трудно принимать хорошее решение.

Модель семикратного поиска:

1.Анализ проблемной ситуации, формулирование общей по­ становки задачи, сбор информации.

2.Проведение анализа аналогичных объектов и прототипов.

3.Уточнение формулировки задачи.

4.Выдвижение различных идей по решению проблемы.

5.Выдвижение ограничений по реализации вариантов решений.

6.Оценка вариантов решений.

7.Отбор наиболее предпочтительных вариантов решения проб­

лемы.

Модель «Lots» —схема обсуждения проблем:

1.Обсуждение существующего варианта.

2.Обсуждение стратегии.

3.Выработка долгосрочных целей.

4.Выработка краткосрочных целей.

5.Обсуждение ресурсного обеспечения.

6.Обсуждение кадрового потенциала.

7.Выработка планов развития.

8.Обсуждение вариантов организации.

9.Выработка вариантов отчетности и анализа.

Модель «Мак-Кинзи» — последовательность осмысления проблем:

1.Оценка стратегии.

2.Оценка навыков (сильных и слабых).

3.Оценка общепризнанных ценностей.

4.Оценка структуры.

5.Оценка организационных систем.

6.Оценка кадров.

7.Оценка действий.

Модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятель­ ности» —способ осмысления проблем:

1.Формулирование целей.

2.Прогноз динамики показателей.

3.Выявление разрыва между целями и прогнозом.

4.Формулирование альтернатив инвестиций и деловой стратегии.

5.Определение потребности в ресурсах.

6.Возврат к п. 1.

Ф аза п о и ска альтернатив р еш ени я

Можно выделить четыре основных вида стратегической управ­ ленческой деятельности:

♦ распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуаль­ ные ресурсы, фонды);

♦адаптация к внешней среде (выявление благоприятных воз­ можностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);

♦внутренняя координация (имидж компании, структуры управ­ ления);

♦стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

Приведем примеры стратегических решений по областям дея­ тельности предприятия.

Маркетинг:

На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе? Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство:

Каков желаемый уровень производства? Когда и куда лучше сделать инвестиции?

На какой срок фирма должна быть обеспечена запасами?

Финансы:

Какой объем текущих и капитальных затрат? Каковы источники финансирования?

Кадры:

Как сократить численность?

Как удержать или привлечь персонал?

Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение:

Кто будет поставщиком?

Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность:

На что должны быть ориентированы исследования? Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования произ­ водства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказывают­ ся актуальными и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошло­ му. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неу­ дачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2.Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо де­ ла —преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3.Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет

ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося боль­ шую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить —не означает дешево покупать и дорого про­ давать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнитель­ ными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно —это значит затруднять только указанный процесс».

Стратегигеское планирование —это детализация процесса до­ стижения стратегических целей предприятия. Оно включает в себя две основные части: первая —это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата; вторая —основные организаци­ онные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1.Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2.Выработка философии стратегии деятельности.

3.Качественный анализ состояния предприятия.

4.Количественный анализ состояния предприятия.

5.Прогнозирование внешних условий (экономических, соци­ альных, научно-технических, законодательных).

6.Маркетинговое исследование.

7.Выявление приоритетов развития.

8.Формулировка продуктовой стратегии.

9.Формулировка ресурсной стратегии.

10.Формулировка стратегии управления.

11.Выявления объектов реформирования.

12.Составление программы развития предприятия в целом.

13.Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

♦цельность системы планирования;

♦отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими це­ лями;

♦наличие достоверной и полной информации;

♦наличие навыков стратегического планирования и управления;

♦мотивация сотрудников на стратегические изменения;

♦наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

♦вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработ­ ки стратегического плана;

♦высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Для стратегического плана необходимы охват всех сфер дея­ тельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурс­ ными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутри­ фирменных приоритетов в целях и задачах.

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении страте­ гических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим об­ разом:

♦«не раскачивать лодку»;

♦«плыть по течению»;

♦«все новое —хорошо»;

♦«создавать будущее постоянно».

Это принципиально разные управленческие философии, но

каждая из них может быть разумной в конкретных условиях. Различают несколько типовых теорий стратегического управ­

ления.

В качестве типовых стратегий роста можно выделить посте­ пенный рост, гибкий подход, творческий подход.

Теория постепенного роста базируется на постепенном приспо­ соблении фирмы к условиям внешней среды путем мелких проб­ ных шагов. Последовательные действия —это логически обуслов­ ленные закономерные действия, направленные на достижение успеха. «Курочка клюет по зернышку». Разновидностью постепен­ ного роста является скольжение от малого к большому («сначала палец, а потом руку»).

Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и пла­ нирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соот­ несение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание —это эмоциональная форма на­ правленности личности. Возможности —это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).

Теория творгеского подхода делает акцент на предвидение при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

Вкачестве типовых продуктовых стратегий можно выделить:

♦стратегия глобального экспорта —развитие предприятия опи­ рается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориента­ цией на национальные интересы;

♦стратегия отечественного доминирования —предприятие зани­ мает лидирующие позиции на отечественном рынке, который при­ нимается приоритетным для деятельности;

♦стратегия собственного представительства —предприятие со­ здает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;

♦ стратегия проникновения производства —предприятие разде­ ляет процесс производства на две стадии. Первая (выпуск совре­ менных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.

При разработке стратегии опираются на один из двух подхо­ дов;

♦«от прошлого к будущему»;

♦«от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и зако­ номерности, статистический прогноз будущего. Второй подход — это революционное изменение принципов деятельности предприя­ тия, опирающееся на необходимость достижения сформулирован­ ных целей и достижения описанного состояния.

К онцепция стр а те ги ч е ски х р еш ен и й

О будущем известно, что оно непознаваемо и что оно будет от­ личаться от настоящего. Любая попытка основывать на сегодняш­ них событиях свои действия экономически не эффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратегического планирования. Практика подтвердила необходимость этого, но следует:

♦попытаться предвосхитить будущие последствия событий;

♦попытаться вызвать какие-либо события в будущем;

♦учитывать будущие риски.

Всередине XIX века можно было только строить догадки от­ носительно последствий для экономики открытий Фарадея в обла­ сти электричества. Большинство высказываний рассматривались как фантазия. Однако ощущение масштабного воздействия на бу­ дущее было общепринятым.

Изменения, порождающие будущее, можно найти только путем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и его последствиями проходит время, но последствия эти для конк­ ретных областей производства можно предсказать.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинст­ во решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое ре­ шение требует мгновенного переключения на другие правила ана­ лиза и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации.

Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимы попытки взглянуть на свое дело со стороны. Внима­ ние руководителя, нацеленное только внутрь организации, при принятии стратегических решений не даст эффективных результа­ тов. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют

только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть по отношению к знаниям —важнейшему ресурсу. Но и в этом случае можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания восприни­ маются как общественный ресурс и их нельзя удержать в секрете длительное время.

Таким образом, результаты предпринимательства зависят от сферы вне предприятия, ее привлекаемых ресурсов и возможно­ стей. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности организации.

Результатов можно достигь путем использования возможно­ стей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого ру­ ководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лимитиру­ ющих ограничений. Стратегические результаты достигаются через использование возможностей (случайных или подготовленных). За открывшиеся возможности следует взяться сразу, сконцентриро­ вать на этом направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен увидеть возникший шанс, сконцентрировать внимание предприя­ тия на этом направлении деятельности.

Экономигеских результатов можно достигь лишь путем подлин­ ного лидерства. Лидерство —это не количественный показатель. Чтобы обладать лидерством, изделие должно лучшим образом со­ ответствовать потребностям потребителя. Прибыль в деятельности проявляется как «награда» за уникальный вклад в результат дея­ тельности. Вклад, который положительно оценивается рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается через качество выпускаемой продукции, интеллектуальные разработки, снижение цены. Лидерство —постоянное обновление, вкладывание ресурсов в новые знания.

Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет другого производителя и готов массово перейти к его товару.

Любое лидерство не может считаться абсолютно надежным. Оно оказывается временным преимуществом, так ресурсы и зна­ ния на рынке общедоступны и имеют тенденцию к рассеиванию.

Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые про­ грессивные решения актуальны на момент принятия, далее неиз­ бежно начинается старение. Для менеджера необходимо объектив­ но понять эту тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Есть опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснование типа «это было выгодно ранее», «этим мы выиграли вчера», «раньше

это всегда давало прибыль» ведут к падению. Мы учимся на успе­ хах и ошибках прошлого, но строить будущее следует через ак­ туальные будущие решения. Задача состоит в том, чтобы уйти в управленческих решениях от экстраполяции прошлой нормы на будущую ситуацию.

Все существующее распределяется неверно. Большинство собы­ тий в деловом мире уходят от равномерного, или Гауссова, рас­ пределения. 10—20% мероприятий дают 90% результативности и 80—90% мероприятий дают только 10% результата. Это справед­ ливо для областей обеспечения материалами, улучшения произ­ водства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть скон­ центрированы на секторе наибольшей результативности. До мини­ мума сводится внимание к областям деятельности, где небольшой рост результативности.

Концентрация —основа экономигеского результата. В каждой организации проявляется проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.

Г. Минцберг (1989) отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные измене­ ния. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий системы функционирования компании достигают своего критического уров­ ня, что вызывает организационный кризис и кризис последующих революционных внутренних изменений. Стратегическое управле­ ние концентрирует усилия компании на определенном направле­ нии развития, но периодически это ведет к организационным кри­ зисам.

Л. Грейнер (1979) выделил пять стадий организационного раз­ вития, разделяемых кризисными интервалами.

Стадия развития, основанная на творгестве. Эта стадия начи­ нается в момент зарождения компании и охватывает период разра­ ботки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организаци­ онная структура компании скорее неформальная. Необходимость новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.

Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационно­ го роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессио­ нальный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограни­ чивает творчество среднего звена управления, что становится при­ чиной второго кризиса.

Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» сред­ него и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании.

стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.

Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразде­ лений компании. В этот период выделяются стратегические по­ дразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней гра­ ницы).

Стадия развития, основанная на сотруднигестве. Требуется вы­ сокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоле­ ния межличностных конфликтов. Объединение коллектива строит­ ся на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании и затем из-за психологиче­ ской усталости (все устают работать как единая команда) возника­ ет потребность в первой стадии —развитии новых видов деятель­ ности, личного общения и неформального руководства.

Необходимость изменений в организации возникает независи­ мо от ее идеологии развития. Однако характер проводимых изме­ нений существенно влияет на продолжительность отдельных ста­ дий развития, эффективность деятельности компании. Опыт пока­ зывает, что организация может обходиться без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление является стимулятором, который подталкивает компанию. Однако этот им­ пульс должен быть разумным по направлению и силе воздейст­ вия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредоточива­ ется на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения это ведет к «падению и гибели». Современная стратегия развития должна разумно соединить познание внешних возможностей и опасно­ стей, познание и развитие внутреннего потенциала, поиск путей востребованности возможностей компании, стремление изменить свое внешнее окружение.

Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организа­ ционного развития, приводящие организацию к ситуации «эффек­ та Икара».

Конструкторы —организации строят свою деятельность на иск­ лючительных инженерно-конструкторских достижениях, развивают стратегию улучшения качества и экономии на издержках и сами не­ заметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции (Digital, Texas Instruments, Caterpillar).

Строители —компании, имея одаренных лидеров и хорошо организованный персонал, развивают стратегию экспансии и ока­ зываются вовлеченными в такие сектора бизнеса, о которых име­

ют слабое представление. Это приводит к неэффективному растра­ чиванию их внутренних ресурсов (ITT, Litton Industries).

Пионеры —организации, имеющие сильные научно-исследова­ тельские подразделения и прогрессивные виды продукта, развива­ ют только эту сильную свою сторону и в итоге оказываются за­ ложниками футуристических проектов своих ведущих конструкто­ ров и изобретателей (Wang, Rolls Royce, Polaroid).

Коммивояжеры —организации с развитыми маркетинговыми способностями, широким рынком сбыта и известной торговой маркой сосредоточиваются на развитии этих качеств, в результате чего теряют цель своего существования; как следствие, страдает качество продукции, а все их функционирование сосредоточивает­ ся вокруг обслуживания заказов (IBM, Procter and Gamble).

В ы работка стр а те ги и

Проведение анализа области деятельности и состояния пред­ приятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия дол­ жны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновре­ менно с разработкой стратегии производства происходит разработ­ ка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конку­ рентности: лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирает­ ся на производительность и предполагает контроль за расходами, инвестициями, издержками на сбыт товара и рекламу. Основная задача —достичь меньшего размера издержек по сравнению с кон­ курентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конку­ рентами, защищают предприятие от давления со стороны постав­ щиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для про­ изводства простых видов товара.

Стратегия дифференциации предполагает формирование у то­ вара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может дости­ гаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, послепродажного обслуживания. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать це­ ну товара. Она предполагает наличие ноу-хау в области маркетин­