книги / Экономическая стратегия фирмы

ственности на высшем менеджменте, мотивацию за счет возна­ граждения, ограниченную групповую работу;

♦консультативная система реализуется при частичной вере ру­ ководителя в возможности работников, мотивации за счет возна­ граждения, некоторого подключения персонала к выработке реше­ ний, принятия части ответственности персоналом, развития ком­ муникативных связей;

♦система группового угастия предполагает полное доверие к подчиненным, мотивацию, опирающуюся на степень достижения целей, обширные коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную меру ответственности у персонала. Управленческая «сетка Блейка —Мутона» классифицирует стили управления в двухмерной области: люди и производство. Это две области забот менеджера. В результате сочетания двух факторов выделяется девять стилей управления (за счет деления каждого фактора на три ступени: низкая, средняя, высокая):

-менеджмент «низкая — низкая» —обнищавший менеджмент, не­

эффективное исполнение, индифферентные работники;

-менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производст­ ву» —менеджмент задач, малое внимание к персоналу, рассмотре­ ние работников как придатка машин;

-менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производст­

ву» —менеджмент «кантри-клуба», главное —хорошие отношения, потеря веры в производство; - менеджмент «высокая — высокая» —бригадный менеджмент с

высокой эффективностью и т. д.

Трехмерная классификация Реддина учитывает следующие фак­ торы: ориентация на задачи, ориентация на отношения, ориентация на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней этих факторов образует восемь стилей руководства:

♦администратор — ориентирован на решение существенных за­ дач, имеет высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает при­ нятие эффективных решений;

♦соглашатель — применяет высокую степень ориентации на за­

дачи и на отношения в ситуации, когда этого не требуется, облада­ ет малой эффективностью, позволяет воздействовать на себя;

♦доброжелательный автократ —применяет высокую степень ори­ ентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения, зна­ ет, чего хочет и как это получить;

♦автократ —применяет высокую степень ориентации на задачи

и низкую степень ориентации на отношения в ситуациях, которые не приемлют этого, невежливый, не уверенный в других; ♦ прогрессист — ориентирован на отношения, упускает решение

задач в ситуациях, допускающих это, имеет полное доверие персо­ нала, озабочен развитием личностей;

♦миссионер — применяет высокую степень ориентации на отно­ шения и низкую на задачи в ситуациях, которые не приемлют это­ го, малоэффективен, заинтересован в гармонии;

♦бюрократ —заинтересован, прежде всего, в правилах и проце­ дурах, слабо ориентирован на задачи и отношения, желает контро­ лировать ситуацию в учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

♦дезертир —слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке стиля управления можно опираться на типовые приемы.

♦Обезлигивание решений —при принятии непопулярных реше­ ний легче давать распоряжения от имени организации. Это лучше воспринимается персоналом и помогает принимать такие решения.

♦Угастие подгиненных — вовлечение подчиненных в процесс об­ суждения вариантов решений, убеждение части персонала через других, убеждение в правильности предлагаемого варианта до по­ явления его в виде приказа на исполнение.

♦Изменение непопулярных решений — если решение не выполня­ ется, лучше отступить и проанализировать ситуацию.

♦Использование дисциплинарных мер —эффективность дисципли­ нарных наказаний зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

♦Снисходительность —постоянное небольшое отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмо­ сферы и установления контактов с подчиненными.

♦Постоянство в действиях —последовательное принуждение к выполнению правил организации. Хаотичность и непоследователь­ ность могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных.

♦Информированность подгиненных —постоянное информирова­ ние о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Таким образом, управление вообще, и стратегическое управле­ ние в частности, представляет собой своеобразный набор правил и приемов, способных выявить и достичь цели фирмы наиболее эффективно, своевременно и качественно.

10.3.Д О ЛГО СРО ЧНО Е ПЛАНИРОВАНИЕ

Всистеме долгосрогного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции историче­ ски сложившихся тенденций роста (рис. 10.2).

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в буду­ щем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и

оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляю­ щими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат —постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как ти­ пичные «зубцы пилы» (А). На тех предприятиях, которые управ­ ляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей (Б).

10.4. СТРАТЕГИ ЧЕСКО Е ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегигеское планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ве­ дут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предпо­ ложение о том, гто будущее непременно должно быть лугше про­ шлого, и не считается, что будущее можно изучить методами экст­ раполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод

анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами

(рис. 10.3). В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам.

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Перспективы

2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улуч­ шив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегмен­ тах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в раз­ личных видах деятельности, установление приоритетов и распре­ деление ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынеш­ него набора видов деятельности (товарного ассортимента) и опре­ деление новых видов, к которым предприятию следует перейти.

5.Постановка задаг. Выделяют две группы задач: краткосроч­ ные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориенти­ руют оперативные подразделения предприятия в их повседнев­ ной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).

Схема процесса стратегического планирования приведена на рис. 10.4.

10.5. УПРАВЛЕН И Е С ПОМ ОЩ ЬЮ ВЫ БО РА СТРАТЕГИ ЧЕСКИ Х ПОЗИЦИЙ

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накоплен­ ному потенциалу ограничивает возможности стратегических дейст­ вий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегигеского планирования целесообразно ори­ ентировать на выбор стратегигеских позиций, суть которого со­ стоит в следующем.

В условиях внешней нестабильности уровня Я, возможен ряд (рис. 10.5) стратегий, обеспечивающих успех: от S0l и S„K Пользу­ ясь методом анализа отклонения от целей (см. рис. 10.3), предпри­ ятие выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его це­ лям. Но успех стратегии SF внешней среде будет зависеть от его внутренних организационных возможностей.

Существуют три взаимодополняющие группы таких возможно­ стей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенст­ вование производства, технологии и т. п.), процессные (бизнеспроцесс, реинжиниринг) и общеуправленгеские (классификация и кругозор ведущих управляющих, общественный климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура, ресурсы организационной структуры системы управления).

Рис. 10.5. Сочетание планирования возможностей и стратегий

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохра­ няет для предприятия значение Еи успешная реализация стратегии S/ требует возможностей CF* и СМК

Если из анализа факторов нестабильности (см. рис. 10.1) вид­ но, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижа­ ться) до точки Е2, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S,,1 и Sn\

В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2 и См2

Таким образом, в стратегигеском управлении планиро­ вание изменения возможностей (т. е. совокупности ресур­ сов, составляющих ПС) согетается с планированием стра­ тегий.

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1.Управление путем выбора стратегических позиций допол­ няет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии, т. е. планирование развития всей совокупности ресур­ сов ПС дополняется планированием стратегии, тесно связано с ним.

2.В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов ПС возникает необходимость в систематиче­ ском преодолении сопротивления переменам со стороны освоен­ ных источников ресурсов ПС.

10.6. УПРАВЛЕН И Е С ПОМ ОЩ ЬЮ РАНЖ ИРОВАНИЯ

СТРАТЕГИ ЧЕСКИ Х ЗАДАЧ

Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на со­ бытия, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было зара­ нее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, техниче­ ским прогрессом и т. п., применяют управление с помощью ранжи­ рования стратегических задач.

Такое управление предусматривает следующее:

1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенден­ циями во внешней обстановке: рыночными, техническими, обще­ экономическими, социальными, политическими.

2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени сроч­

Важность
(срочность)
Стратегическая
обратная
связь
Срочные	Отложенная
меры	реакция
\ Проблемно-	Регулярное
ориентированные	планирование
проекты
ности решений докладывается высшему руководству предприятия
как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения
новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:

Внешние	Внутренние
тенденции	тенденции
	Забраковано

Рис. 10.6. Управление с помощью ранжирования стратегических задач

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть ре­ шены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного кон­ троля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслу­ живающие дальнейшего рассмотрения.

4.Срочные задачи передаются для изучения и принятия реше­ ния существующим подразделениям предприятия либо в случае необходимости —различным специально создаваемым оператив­ ным группам.

5.Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6.Высшее руководство непрерывно пересматривает и обнов­ ляет список проблем и их приоритетность (рис. 10.6).

10.7. УПРАВЛЕН И Е ПО «СЛАБЫ М СИГНАЛАМ »

Огевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, изве­ стные по ранним и нетогным признакам, принято называть слабы­ ми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходи­ мость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды посту­ пают «слабые сигналы».

Если уровень нестабильности внешней среды находится в пре­ делах 3,5—4,0, предприятие еще может себе позволить дождаться более «сильного сигнала», так как у него хватит времени подгото­ вить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значени­ ях нестабильности 4,0 и 5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 10.1.

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания инфор­ мации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как слабые сигналы становятся все сильнее. Вначале (уровень сигна­ ла I) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда го­ товит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настоль­ ко много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возник­ шей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, даже если предприятие еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

Таблица 10.1

Действия фирмы «при слабых сигналах» о возникновении проблемы

Х арактер м ер по н арастан и ю их дей стви тельн ости

		>х		в
		X				X
			м о
		я			0)
		S	is			о
		о			>х	d
		я	5	|	X	X
		d	в	*	3 ’*	ю _
	У ровни сигн алов	чо			£ 2
		<и о	Я § X			и *
	и з внеш ней среды	аблюНденн внешзаней	О О X		ениенижС в стратегиче< уязвимости
						С а
			Щ			I-I
			Ё о 5			ц

а

о

X

га

м X

3	и
|	ш
S d
Р азр аб о тк а п одготови т	и их осуще<

>х X

а

hО S 8 -г

* 5
5	н
*	Li
П ланы п ракти ч еск	и их осуще<

	А	В	С	D	Е	F
I. Опасность или новая воз­
можность осознается
II. Источники опасности или
новой возможности становят­
ся ясны
III. Масштабы опасности или	Область принимаемых мер в зависимости
новой возможности принима­	от характера сигналов
ют конкретные очертания

IV. Пути решения проблемы определяются

V. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опас­ ности или новые возможности, например решения о выводе на ры­ нок новой продукции, переходе к новой стратегии маркетинга, развертывании или свертывании производства.

Чтобы ПС давала информацию, должно быть налажено наблю­ дение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не только на прошлый, но и на новый, накапливаемый опыт [25].

Обнаружение слабых сигналов осуществляется на основе ска­ нирования внешней и внутренней среды фирмы с помощью марке­ тинговых исследований, стратегического контроллинга и внутри­ фирменного экономического анализа.

Как известно, сканирование {англ, scan —поле зрения) —это непрерывное упорядоченное поэлементное просматривание про­ странства или объекта, осуществляемое перемещением какого-ли­ бо луча или пучка лучей.

Применительно к рассматриваемой нами проблеме под скани­ рованием следует понимать непрерывное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, характеризу­ ющими степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии фирмы.

В качества «пучка лучей», просматривающих внешнюю и внут­ реннюю среду фирмы, должна выступать группа экспертов —спе­ циалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также службы ин­ формационного обеспечения фирмы.

Сканирование осуществляется на основе предварительно разра­ батываемых методических материалов, которые должны включать

всебя следующие основные разделы:

1.Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфиче­ ских для фирмы параметров внешней и внутренней среды.

2.Принципы количественной и качественной оценки внешних

сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-техниче­ ской, экологической, демографической, социально-политической, правовой конъюнктуры в национальной экономике и наиболее влиятельных для фирмы странах мирового сообщества.

3.Принципы количественной и качественной оценки внутрен­ них сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциа­ ла и конкурентного статуса фирмы на отечественном и мировом рынке.

4.Периодичность наблюдения установленных параметров внеш­ ней и внутренней среды и принципы разграничения истинных сиг­ налов и «фоновых шумов».

5.Методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать критические состояния фирмы.

6.Методы определения «контрольных точек» в цепочках эко­ номических явлений и порядок наблюдения за этими точками (см. § 22.3).

7.Методы внутрифирменного экономического анализа, обоб­ щающего результаты наблюдений динамики значений параметров внешней и внутренней среды фирмы, и оценка результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения первоначальной миссии фирмы.

8.Принципы выработки управленческих решений на основе ре­ зультатов наблюдений и внутрифирменного экономического ана­ лиза.