книги / Экономическая стратегия фирмы

га, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, посто­ янное проведение научно-исследовательских работ.

Стратегия специализации —это концентрация на одном сег­ менте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претен­ зий на монополию.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и такти­ ческих шагов. Цели роста могут быть сформулированы как:

♦интенсивный рост на базовом рынке;

♦интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара;

♦рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятель­ ности.

Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потреб­ ности рынка. В этом случае можно планировать привлечение но­ вых потребителей, стимулировать более частое использование то­ вара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать большее разовое использование. Планируемыми действиями могут быть: «захват» фирмы-конкурента, улучшение и универсализация товара, расширение сети сбыта, расширение рекламы, сконцентрирование на наиболее эффективных сегментах рынка.

Интегративная стратегия проводится с целью повышения рентабельности производства за счет дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снаб­ жения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабже­ ния —за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществ­ ляться в целях защиты от неопределенности поведения партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной инфор­ мации о рынке.

Стратегия роста герез диверсификацию осуществляется при от­ сутствии перспектив в базовом секторе товара. Фирма в этом слу­ чае ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традицион­ ным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Реализуется диверсификация через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход на выпуск товара более высокого класса.

В общем виде стратегический план может иметь следующие разделы:

1.Предположения о характере изменений внешней среды, тен­ денциях развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2.Формулировка стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи).

3.Общая стратегия.

4.План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5.Функциональные поддерживающие стратегии (производст­ во, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персо­

нал).

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механиз­ мом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде до­ кумента, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конк­ ретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделе­ ний. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости и поощрении предприимчивости боль­ шинства персонала. В этом случае понимание условий существо­ вания фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ори­ ентирован на становление стратегического мышления, чем на реа­ лизацию ранее составленного стратегического плана.

В ы работка стр а те ги и на о сн о ве сц ен ар и я

Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие желает сохранить или повысить эффективность своей деятельности.

Сценарий описания будущих условий основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. В нем могут быть учтены наиболее вероятные варианты, наиболее неблагопри­ ятные или явно предпочтительные последствия.

Например, рассматривая стратегическое управление автомо­ бильным предприятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий:

1.Существует возможность повышения цен на энергоносители.

2.Упадет цена на нефть на внешнем рынке.

3.Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов.

4.Автомобильное предпочтение покупателей сдвинется в сто­ рону малогабаритных и более экономичных машин.

5.Повысятся требования к экологии.

6.В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан при поездке на работу перейдет к исполь­

зованию метро.

7.Возрастет роль телевидения при представлении рекламы.

8.Будет повышаться доля экологически чистых производств. Для каждого из внешних факторов следует оценить значимость

влияния, экономический механизм перехода от изменения внеш­ них факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.

Исходная информация собирается экспертами и специалиста­ ми предприятия, а также привлекаемыми консультационными фирмами.

О ценка н еобход им ости разработки нового товара

Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает разрабатывать и внедрять на ры­ нок новые, более совершенные модели продукции. Основными причинами этого являются:

♦снижение объема продаж ниже критического уровня выгодно­ сти производства;

♦снижение рыночной доли предприятия;

♦трудности при сбыте продукции;

♦появление рекламаций со стороны потребителей;

♦рост маркетинговых затрат на продвижение товара;

♦продажа продукции в торговых центрах на распродажах по сниженным ценам;

♦появление у конкурентов более совершенной продукции.

Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует оценить:

♦эффективность процесса реализации;

♦соответствие запросам покупателей;

♦потребность покупателя в модификации товара;

♦производственные возможности для модификации продукции;

♦прогноз реакции потребителя на изменение продукции.

Следует отметить, что не все товары конкурентов следует рас­ сматривать как угрозу. Здесь важно сравнение характеристик и це­ ны аналогичных товаров (техническое совершенство, ценовая при­ влекательность, условия реализации и поставок).

Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспорта­ бельности, эргономичности, эстетичности, безопасности.

Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с коммерческим провалом товара. Этот процесс может быть органи­ зован на плановой основе, когда производство и реализация изде­ лия сознательно сокращаются. План «ухода» —это график посте­ пенного прекращения производства и сбыта, изменение ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимули­ рования продажи.-

Ф ин ан сово е о б есп ечен и е стр атеги чески х р еш ени й

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать:

♦ стратегию привлечения внешних финансовых ресурсов (источ­ ники, сроки);

♦стратегию возврата привлеченных средств;

♦стратегию инвестирования имеющихся средств.

Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп.

1.«Сам себе голова». Данный способ предполагает использова­ ние собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Исполь­ зуется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.

2.«Консорциум». Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой про­ дукции.

3.«Поиск наград». Вложение финансовых средств благополуч­ ной фирмы во внешнее предложение с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инве­ стиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенци­ альной прибылью.

4.«Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (под­ держивающая) опережающие шаги крупной фирмы или государст­ венных вложений. Такие вложения часто ориентированы на созда­ ние в перспективе совместных производств и корпораций.

5.«Черепаха» Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами.

6.«Змея». Единичное, мощное финансовое вложение под кон­ кретный проект через двухсторонний пакет соглашений.

Ф аза оценки стр а теги и

Оценка альтернатив решений строится на основе количествен­ ной и качественной характеристик степени достижения целей:

♦оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достиже­ ние целей в условиях наиболее вероятного будущего состояния окружающей среды;

♦оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достиже­ ние целей в условиях многовероятности будущего состояния окру­ жающей среды;

♦моделирование параметров организации.

Одним из способов выработки стратегии развития предприя­ тия, как в школе дизайна, так и в школе СПбГПУ, является метод SWOT-анализа, о котором говорилось выше. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определения ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия мо­ гут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщи­ ками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие наклад­ ные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транс­ портные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворен­ ность сектора потребительского рынка.

К угрозам в деятельности предприятия можно отнести дейст­ вия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банк­ ротство поставщиков и покупателей.

На основании SWOT-анализа разрабатывается стратегия дея­ тельности предприятия, ориентированная на использование силь­ ных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и сни­ жающая угрозы.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов ра­ боты с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается, прежде всего, его ре­ гулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

♦Является ли стратегия совместимой с возможностями органи­ зации?

♦Укладывается ли стратегия в допустимое представление о

риске?

♦Имеются ли ресурсы для реализации стратегии?

♦Учитываются ли внешние опасности?

♦Является ли стратегия лучшим вариантом использования ре­ сурсов фирмы?

Укрупненными показателями оценки стратегии являются:

♦повышение производительности труда;

♦улучшение качества продукции и услуг;

♦увеличение прибыли;

♦расширение рынка сбыта продукции;

♦освоение новых видов продукции;

♦экономия расходов;

♦увеличение дивидендов.

Одной из причин успешности предпринимательства является приверженность к долгосрочным программам. Однако одной из причин неудач в реализации стратегии оказывается разрыв между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки вложить новую стратегию в старую структуру редко приводят к положительному результату. Концепция школы СПбГПУ исходит из необходимости

подкреплять новую стратегию перераспределением обязанностей, об­ разованием новых подразделений, ликвидацией некоторых прежних подразделений.

Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Для менеджера необходимо иметь четкое их разделение на группы, что позволит распределять свое внимание, рабочее время и ресурсы предприятия.

Можно использовать следующие группы:

1.Изделия, дающие прибыль сегодня.

2.Изделия выпускаемые, но которые дадут прибыль завтра.

3.Разрабатываемые изделия (пока не выпускаемые).

4.Неудачные изделия.

5.Изделия, приносившие прибыль ранее и уже убыточные. Изделия первой группы составляют основную долю производ­

ства. Они дают значительный чистый доход предприятия. За ними необходим постоянный контроль с целью предотвращения воз­ можного перехода в группу убыточных изделий. Особого внима­ ния требуют узкоспециализированные изделия, рынок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных уси­ лий конкурентов.

Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продук­ цией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия за­ служивают внимания лучших менеджеров и проектировщиков.

Такая классификация показывает, что следует делать с издели­ ями. Возможные решения —это:

♦расширение производства;

♦внесение изменений и исправлений;

♦сокращение производства;

♦отказ от выпуска;

♦передача выпуска другому предприятию.

То, что сотрудникам предприятия кажется, что они знают по­

купателя, скорее всего, неверно. Действительным знанием облада­ ет только сам покупатель. Он редко приобретает то, что ему пред­ лагают, и платит не за товар, а за удовлетворение, которое тот принесет. Из-за этого часто товар конкурирует с другим*^ видом продукции, имеющим принципиально другой вид.

Рассматриваемое изготовителями продукции свойство Может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не Интересу­ ют трудности производителя. Единственно, что он спрашивает. «что это принесет мне?» У каждого класса покупателей свои нулщй, по­ требности, желания, привычки, ожидания, понятия о ц енной

Для производителя необходимо ответить на ряд BonpQCOB. ♦ Что за человек, который покупает нашу продукцию?

♦Что вообще покупает потребитель?

♦Какая часть расходов потребителя приходится на на1ци изде. лия?

♦ Что покупатели приобретают у других, и какое удовлетворение это им приносит?

После Второй мировой войны группе экономистов США был за­ казан анализ перспектив развития металлургигеской промышленно­ сти. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали, был выполнен анализ уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требуют боль­ ших затрат энергии, перевозки знагительных объемов сырья, рабо­ ты с большими массами, нагретыми до высоких температур.

Выводы исследователей требовали сокращения объемов произ­ водства стали, принципиальных изменений металлургигеских тех­ нологий, развития новых видов материалов. Металлурги тогда от­ казались от этих рекомендаций, но последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегигеских разработок. Бо­ льшие объемы капиталовложений в металлургию не дали соответ­ ствующей отдаги, с 1950 г. активно стали внедряться принципи­ ально новые технологии выплавки и разливки стали.

Подробно проблема вывода на рынки новых товаров рассмат­ ривается в гл. 20.

Ф аза реали заци и

Реализация выбранной альтернативы действий включает в себя:

♦детальную разработку плана действий;

♦ориентацию коллектива на согласованность действий;

♦отдачу распоряжений.

Чтобы стимулировать людей, необходимо сделать их членами

общей семьи, обращаться с ними как с самыми уважаемыми родст­ венниками. Руководитель может восторгаться своими результата­ ми, но вести фирму к гибели.

Эффективный руководитель —это человек, обладающий важ­ ными качествами лидера. Он умеет привлекать людей, порождать желание с ним работать. Единоличное руководство не приносит успеха. Гениальность, оригинальность, наличие интуиции —факто­ ры необходимые, но требуется также умение превращать коллек­ тив работающих в единую целевую команду, функционирующую в сотрудничестве. Удовлетворение от участия в общем результате является необходимым элементом деятельности работника. Это не означает подавление личности. Создание единодушного настроя, скорее, поддерживает и усиливает потенциал руководителя.

Работа —важнейший элемент ценностей. Она приносит удов­ летворение, если имеются:

♦разнообразие задач;

♦самостоятельность;

♦доверие;

♦важность работы;

♦значимость труда в общем процессе;

♦оценка результата работы.

Можно выделить набор факторов, которые имеют преиму­

щественно положительную мотивацию. Это самореализация, про­ гресс, частная собственность, ответственность, работа, признание, успех. Преимущественно факторами недовольства и критики ока­ зываются политика компании, безопасность, статус, производст­ венные отношения, заработная плата, рабочие условия, контроль, поведение администрации. Значимость факторов мотивации отли­ чается для отдельных работающих. Например, для женщин более предпочтительны признание, ответственность, отношение руковод­ ства и условия труда, а для мужчин —повышение в должности, от­ ношение коллег, стиль руководства.

Групповая ориентация —своеобразная философия, предусмат­ ривающая предпочтение интересов группы перед личными интере­ сами. В этих условиях должны пропагандироваться девизы: «Успе­ хи группы —это твои успехи», «Выигрывает бригада —выигрыва­ ешь ты», «В единстве сила».

Задача руководителя —помочь коллективу и каждому работа­ ющему в отдельности увидеть смысл в работе. Для этого можно использовать следующие рекомендации:

♦показать значимость работы в общем результате, причастность

кдостижениям предприятия:

♦объяснять задачи с точки зрения нужд людей;

♦поддерживать желание стать победителем. «Чувствовать свою исключительность —внутренняя потребность людей»;

♦ничего не скрывать от людей, просить их помощи;

♦создавать благоприятный психологический климат в коллек­ тиве;

♦подчеркивать и развивать способности работающих;

♦ориентироваться на качество. «Жертвуя качеством, люди теря­ ют интерес к работе, гордость за результат»;

♦поддерживать заповеди предприятия. «Если ты совершил слу­ чайную ошибку, фирма тебя простит. Если ты отступил от мораль­ ного кодекса фирмы, тебе нет прощения»;

♦обеспечивать совпадение задач, компетенции и ответственности;

♦создавать сферы ответственности и свободы, где должен прояв­ ляться и развиваться потенциал сотрудников.

Приобщение сотрудников к делам предприятия реализуется че­ рез систему стимулов. Среди них могут быть фирменная одежда, значки, девизы, фирменные праздничные даты, свобода волеизъ­ явления, постоянное обсуждение проблем и задач, подчеркивание личной значимости работающих, развитие систем признания ре­ зультатов труда.

Одним из важнейших следствий правильной мотивации рабо­ тающих оказывается стабильность состава персонала.

Единство усилий коллектива не означает отсутствие противо­ речий мнений. Если у руководства фирмы возникают разные по­ зиции, противоположные подходы к разрешению проблем, то это становится залогом устойчивости компании, предотвращения буду­ щих ошибок. Подробно концепция стимулирования персонала рас­ смотрена в гл. 21.

С ти ль руковод ства

Потребность во власти у руководителя должна быть выражена сильнее, гем желание нравиться своим подгиненным. Если руково­ дитель пренебрегает мнением работающих, его начинания обрече­ ны на провал. Вложения в модернизацию, расширение новаций окажутся бесполезными при недоброжелательном отношении со стороны персонала.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реа­ лизуется через законодательные требования, принуждение, воз­ награждение, экспертное мнение (власть эксперта —это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), ли­ дерские качества руководителя. Сила —есть не право, а способ­ ность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства —это сочетание методов выработки и реа­ лизации управленческих решений. Стиль вырабатывается под вли­ янием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления не­ отделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой де­ ятельности.

Теория «особенностей» базируется на условии, что все удачли­ вые руководители обладают исключительными личными особен­ ностями, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория «ситуации» рассматривает управленческие способно­ сти человека в увязке со сложившимися условиями. Нестандартная ситуация может заставить человека проявить качества лидера, ко­ торые в обычной ситуации являются скрытыми.

Руководство может быть определено как желание человека доми­ нировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с под­ чиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постанов­ ку проблем и предоставление свободы при ее разрешении.

Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полно­ мочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управле­ ния. Можно выбрать следующие схемы действий:

♦руководитель самостоятельно принимает и объявляет реше­ ние;

♦руководитель дает варианты решения подчиненным сотруд­

никам;

♦руководитель дает идеи и организует обсуждение, а затем вы­ бирает вариант решения;

♦руководитель определяет условия и поручает принять решение персоналу;

♦руководитель передает проблему персоналу.

Наиболее укрупненное деление стиля руководства предусмат­ ривает два вида: авторитарный и демократический.

Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

♦сотрудник не любит работать;

♦сотрудник избегает работы;

♦сотрудника следует принуждать, контролировать, направлять;

♦сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

♦сотрудник избегает ответственности;

♦сотруднику необходима безопасность.

При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь на теорию «X» Макгрегора.

Демократигеский стиль руководства допустим при условиях:

♦работа естественна;

♦сотрудник может осуществлять самоуправление;

♦сотрудник стремится к ответственности;

♦сотрудник наделен чувством рационализма;

♦сотрудник проявляет приверженность к труду.

Вэтом случае менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к определению целей организации, контроля за их достижением.

Более подробное разделение стиля руководства предусматрива­ ет пять видов, с учетом степени учета интересов производства и персонала: авторитарный (предпочтение интересов производства в ущерб интересов персонала), демократический (идеальный), комп­ ромиссный, либеральный (минимальный учет интересов производ­ ства), дезорганизация (фактическое устранение от руководства).

Рэнсис Ликерт классифицировал стиль управления как четыре системы:

♦эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчи­ ненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут основную меру ответственности, ком­ муникаций между работниками недостаточно;

♦благожелательно-авторитарная система включает в себя снис­ ходительную опеку среднего персонала, повышенную меру ответ­