книги / Экономическая стратегия фирмы
..pdfПеречисленные разделы могут быть, естественно, дополнены с учетом конкретных особенностей фирмы. Тем не менее подоб ная подготовка к процессу сканирования позволит получить до стоверные результаты и принять адекватные управленческие ре шения.
10.8. УПРАВЛЕН И Е В УСЛО ВИ ЯХ СТРАТЕГИ ЧЕСКИ Х НЕОЖ ИДАННОСТЕЙ
Условия стратегических неожиданностей характеризуются сле дующей ситуацией:
а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям:
б) проблема ставит новые задачи, не соответствующие про шлому опыту предприятия;
в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли:
г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, су ществующий на предприятии порядок действий этого не позво ляет.
Если предприятие предполагает, что уровень внешней неста бильности для нее может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы грезвыгайных мер при стратегигеских не ожиданностях (СН).
Эта система предполагает следующие действия:
A.При возникновении СН начинает работать коммутацион ная сеть связей для грезвыгайных ситуаций.
Б. На время чрезвычайного положения перераспределяют обя занности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; приня тие чрезвычайных мер.
B.Вводится сеть оперативных групп.
Г.Проводятся заблаговременные испытания связей между груп
пами.
Д. Проводится тренинг взаимодействия групп (рис. 10.7). Приведенные системы (виды) стратегического управления пред
приятием нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из
них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от склады вающихся в тот или иной период обстоятельств.
Готовность предприятия к использованию в той или иной си туации адекватной системы стратегического управления определя ется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами орга-
ПРОБЛЕМА
1.Осознана всей организацией
2.Опасность возникновения паники
3.Информационная нагрузка
4.Разрушение иерархии приоритето!
5.Одновременная необходимость
втом, чтобы:
•успокоить организацию,
•продолжать обычную работу,
•подготовить стратегические контрмеры
6.Планы, подготовленные для чрезвычайной ситуации, непригодны
7.Имеющаяся стратегия неприменима
8.Структура и приемы работы неприемлемы
9.Передача права решения низовым звеньям ведет к неразбериху/
10 .Острая нехватка вр е м е н и / 1Т. Прежний опыт нельзя использовать^
СИСТЕМА РЕШЕНИЙ В НЕПРЕДВИДЕННОЙ СИТУАЦИИ
Сеть связей для ЧП
Центр оценки и распределения информации
Разделение функций высшего руководства:
контроль и поддержание здорового морального климата; принятие чрезвычайных мер; продолжение обычной работы
Сеть оперативных групп для принятия стратегических мер:
выбор и подготовка руководителя;
составление системы связи («звезда»); стратегия, координируемая из центра; децентрализованное управление
Новый порядок решения проблем: творческий подход; умение анализировать ситуацию;
умение работать коллективно
Система испытаний в некризисных ситуациях
Рис. 10.7. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы
стратегической важности
низационной структуры системы управления. Тем не менее, по скольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствую щему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ре сурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления.
Основны е понятия
оДиверсификация
оДолгосрочное планирование
оКоммутационная сеть
оНестабильность внешней среды
оСильные и слабые сигналы
оСтратегические позиции
оСтратегическое планирование
оСтратегическое управление
оРанжирование стратегических задач
оУсловия стратегических неожиданностей
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1.Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу?
2.Для чего используется оценка нестабильности внешней среды? Какой вид стратегического управления вы предпочтете, если нестабильность
внешней среды по шкале И. Ансоффа составила 3,7?
3.Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?
4.Почему, на ваш взгляд, улучшения, наступающие вследствие диверси фикации, могут привести к более интенсивному росту объемов реали зации продукции, чем улучшения, наступающие вследствие повыше ния конкурентоспособности фирмы?
5.В чем отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования?
6.Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и шесть типов контрмер, принимаемых при управлении по «слабым сиг налам».
7.Прокомментируйте условия, характеризующие ситуацию стратегиче ской неожиданности.
8.Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях?
9.Какие функции должны решаться сетью оперативных групп для при нятия стратегических мер в условиях стратегической неожиданности?
10.При переходе к новой стратегии выяснилось, что функция маркетинга выполняется неэффективно. Является ли это основанием для немед ленной замены руководителя службы маркетинга? Что нужно проана лизировать, прежде чем принимать соответствующее решение?
11.Можно ли осваивать новую стратегию, ориентируясь на существую щий стратегический потенциал фирмы?
12.К какой категории срочности вы отнесете стратегическую задачу типа: «Необходимо найти инвестора для решения проблемы строительства профилактория для работников, занимающихся разработкой техноло гии изготовления специальной технологической оснастки, ее срочным изготовлением и освоением в производстве изделий, обладающих вы соким уровнем конкурентоспособности»?
Глава 11
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ФИРМОЙ
11.1. С В Я З Ь ЭКО Н О М И ЧЕСКО Й СТРАТЕГИИ И М АРКЕТИНГОВОЙ Д ЕЯТЕЛЬН О СТИ
Многим фирмам нужно совершенствовать официально приня тые у них системы планирования и контроля. Постоянное приня тие разного рода решений совсем не заменяет собой планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего поряд ка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
Современная концепция, сочетающая процессы планирования и контроля, отражается в системе контроллинга. Он представляет со бой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предпри ятия на этапах стратегического и тактического управления. Иначе говоря, контроллинг —это система управления достижением конеч ных результатов деятельности предприятия. Различают понятия стратегического и тактического контроллинга. Стратегический конт роллинг призван отслеживать траекторию движения предприятия к стратегическим целям. Тактический — контролирует процесс дости жения текущих (оперативных) целей.
Наиболее полно концепция контроллинга освещена в [96]. В этой книге Д. Хан рассматривает контроллинг как инструмент интегрированного планирования и контроля деятельности пред приятия. Он пишет: «Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой ориентирован ный в будущее регулярно повторяющийся процесс принятия реше ний, в котором соединяются вместе различные виды управленче ской деятельности: волеизъявление (волеобразование) и претворе ние в жизнь этой воли. С последним тесно связана деятельность по регулированию и контролю» [96, с. 12]. Такая интегрированная система планирования и контроля (ПиК) представляет собой сово купность частных комплексов и блоков, интегрированных плано во-контрольных расчетов (рис. 11.1).
Ф. Котлер предлагает увязать систему стратегического плани рования с планированием маркетинга.
Взаимосвязь между планированием и контролем по Котлеру представлена на рис. 11.2.
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Одна-
Стиль управления
Рис. 11.1. Подсистемы интегрированной системы планирования
и контроля [96]
ко формальное планирование довольно выгодно. Например, пла нирование:
1)поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
2)ведет к более четкой координации предпринимаемых фир
мой усилий;
3)ведет к установлению показателей деятельности для после дующего контроля;
4)заставляет фирму четче определить свои задачи и полити
ческие установки;
Рис. 11.2. Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга
и системой контроля
Рис. 11.3. Этапы стратегического планирования
5) делает фирму более подготовленной к внезапным переме нам [5].
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Стратегическое плани рование (по Котлеру) —это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фир мы, потенциальными возможностями и шансами в сфере марке тинга (подробнее понятие стратегического планирования приве дено в гл. 10). Этапы стратегического планирования представле ны на рис. 11.3.
Кратко об этих этапах.
Программа фирмы представлена часто в виде программного за явления, которое с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкрет
ных нужд и запросов.
Задаги и цели фирмы —подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение кото
рых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом задач».
План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.
И наконец, стратегия роста фирмы выявляет, какими про изводствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.
Со стратегическим планированием самым теснейшим образом связан основной раздел плана по маркетингу —стратегия марке тинга, в котором излагается широкий маркетинговый подход к ре шению поставленных задач. Стратегия маркетинга определяется следующим образом: это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкрет ные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уров ню затрат на маркетинг.
В комплексе маркетинга должны быть изложены конкретные стратегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, стимулирования сбыта и т. д. Каждую стратегию необходи мо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, которые изложе ны в предыдущих разделах плана по маркетингу.
11.2.ПРИНЦИПЫ М АРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ Ф ИРМ О Й
Стечением времени все, кто занят в процессе обмена, учатся его совершенствовать. Таким образом, можно определить управле ние маркетингом следующим образом: это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгод ных обменов с целевыми покупателями ради достижения опреде ленных задач организации, таких как получение прибыли, рост сбыта, увеличение доли рынка и т. п.
Управляющий по маркетингу занимается не только созданием
ирасширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда
исокращения. Задача управления маркетингом заключается в воз действии на уровень, время и характер спроса таким образом, что бы это помогало организации в достижении стоящих перед ней це лей. Управляющие по маркетингу —это должностные лица фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функ-
ции. В связи с вышесказанным возникает вопрос: какая концепция должна направлять маркетинговые усилия?
Существует пять концепций (основных подходов), на основе которых фирмы ведут свою маркетинговую деятельность:
♦совершенствование производства:
♦совершенствование товара;
♦интенсификация коммерческих усилий;
♦маркетинг;
♦социально-этичный маркетинг.
Общая тенденция развития этих концепций —перенос акцента
спроизводства и товара на проблемы потребителя и социальной этичности.
Кратко об этих концепциях.
К онцепция со вер ш ен ство ван и я п р о и зво д ства . Это один
из самых старых подходов, которым руководствуются продавцы. Она утверждает, что потребители будут благожелательны к това рам, которые широко распространены и доступны по цене, следо вательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на со вершенствовании производства и повышении эффективности сис темы распределения.
Применение концепции совершенствования производства под ходит в двух ситуациях. Первая —когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. Вторая —когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.
К онцепция со вер ш ен ство ван и я то вар а . Это еще один
основополагающий подход, которым руководствуются продавцы. В соответствии с этой концепцией потребители будут благосклон ны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплу атационные свойства и характеристики, следовательно, организа ция должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершен ствовании товара.
Концепция совершенствования товара приводит к «маркетин говой близорукости». Продавец так влюбляется в собственный то вар, что упускает из виду нужды клиентов.
К онцепция и нтенси ф и кац и и ко м м ер чески х уси л и й . Этого
подхода придерживаются многие производители.
Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.
Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного спро
са, |
т. е. товарам, о |
приобретении |
которых покупатель обычно |
не |
думает, например |
страховкам, |
энциклопедическим словарям. |
В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совер шенства различные приемы выявления потенциальных покупате лей и «жесткой продажи» им товара.
К онцепция м ар кети н га . Это сравнительно новый подход к предпринимательской деятельности. Эта концепция утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков в обеспечении желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.
Суть концепции маркетинга определяют с помощью выраже ния типа «Любите клиента, а не товар».
Концепции интенсификации коммерческих усилий и маркетин га часто путают друг с другом. Т. Левитт разграничивает их следу ющим образом:
♦коммерческие усилия по сбыту —это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг —это сосредоточенность на нуждах покупателя;
♦коммерческие усилий по сбыту —это забота о нуждах про давца по превращению его товара в наличные деньги, а марке тинг —забота об удовлетворении нужд клиента посредством това ра и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и,
наконец, потреблением этого товара.
Сравнение этих двух подходов дано на рис. 11.4.
Объект основного внимания в концепции интенсификации коммерческих усилий —существующий товар фирмы, а обеспече ние прибыльного сбыта требует напряжения коммерческих усилий и мер стимулирования. В концепции маркетинга таким объектом являются целевые клиенты фирмы с их нуждами и потребностями.
Основной |
Средства |
Конечная |
|
|
объект |
достижения |
|
||
цель |
* |
|||
внимания |
цели |
|||
|
|
|||
|
Коммерческие усилия |
Получение прибыли |
|
|
Товары |
и меры |
за счет роста |
|
|
|
стимулирования |
объема продаж |
|
|
Концепция интенсификации коммерческих усилий |
|
|||
|
Комплексные |
Получение прибыли |
|
|
Нужды |
за счет обеспечения |
|
||
усилия |
|
|||
потребителя |
удовлетворенности |
|
||
маркетинга |
|
|||
|
потребителей |
|
||
|
|
|
||
Концепция маркетинга
Рис. 11.4. Сопоставление концепции интенсификации коммерческих усилий
и концепции маркетинга
Фирма интегрирует и координирует всю свою деятельность с рас четом на обеспечение удовлетворенности клиентов, получая при быль именно благодаря созданию и поддержанию потребитель ской удовлетворенности. По сути своей концепция маркетинга — это ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для дости жения целей организации.
Концепция маркетинга отражает приверженность фирмы тео рии суверенитета потребителя. Фирма производит то, что необхо димо потребителю, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд.
Концепция социально -эти чного м аркетинга . Социально
этичный маркетинг —явление самого последнего времени. Он утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.
Общество (благосостояние людей)
Фирма
(прибыль)
Рис. 11.5. Факторы, лежащие в основе концепции социально-этичного маркетинга
Концепция социально-этичного маркетинга порождена сомне ниями —соответствует ли она нашему времени с его ухудшением качества окружающей среды, нехваткой природных ресурсов, стре мительным ростом населения, всемирной инфляцией и запущен ным состоянием сферы социальных услуг.
Эта концепция требует от участников рынка взаимодействия в рамках политики маркетинга трех факторов (рис. 11.5).
Первоначально фирмы основывали свои рыночные решения главным образом на соображениях извлечения прибыли. Затем они стали осознавать стратегическую значимость удовлетворения покупательских потребностей, в результате чего и появилась кон цепция маркетинга. Теперь при принятии решений они начинают
зоо