Испытание мысленных моделей

Системный подход испытывает на прочность многие наши мысленные модели — прежде всего идею о том, что целое исчерпывается суммой его частей. В неблагополуч­ных семьях нередко полагают, что стоит только кому-нибудь в семье измениться — и всё придет в норму. Но такого ни­когда не происходит. Благополучие в семье является резуль­татом сбалансированности всех се взаимоотношений. Наше здоровье определяется согласованностью работы всех сис­тем нашего организма. Отдел фирмы или спортивная коман­да, если все ее члены действуют слаженно, достигнет значи­тельно более высоких результатов, чем собрание «ярких ин­дивидуальностей», которые в таком случае будут работать, скорее всего, значительно ниже своего предполагаемого сум­марного потенциала — попросту по той причине, что никто из них не знает, как работать вместе. Создание команды от­нюдь не исчерпывается только тем, что вот-де собрались вместе хорошие люди. В плане сколько-нибудь эффективной работы такое сборище может оказаться сущим наказани­ем — всего-то лишь, если все его члены, скажем, на самом деле психологически несовместимы.

Второе: системный подход подвергает испытанию об­щераспространенное убеждение, будто о поведении челове­ка можно судить независимо от той системы, в которую он входит. Основополагающий принцип системного подхода со­стоит в том, что функционирование системы определяется ее структурой. Каждый убежден, что если создать для него благоприятные условия, он будет справляться со своей рабо­той просто блистательно; тем не менее, каждый привык осуж­дать или хвалить других так, словно они существуют совер­шенно отдельно от условий среды, и чаще всего именно та­кой подход мы наблюдаем в мире бизнеса. Менеджер может получить выговор за свою недальновидность, хотя на самом деле действия другого отдела перекрыли ему доступ к необ­ходимой информации. Если такой менеджер решит поиграть в игру «кто виноват?», он свалит вину на этот другой отдел, который, в свою очередь, припишет ее самой методике сбо­ра данных, с чем под конец все и согласятся, включая начав­шего всю эту цепочку менеджера. Обвинение растворится внутри системы.

Поэтому если ваш обвиняющий перст остановился на системе, знайте, что, следуя логике, в итоге он упрется в вашу сторону и укажет на вас — как, впрочем, и на всех осталь­ных — к чему логически же вынудят действующие в систе­ме циклы обратной связи в пределах причинно-следственной цепи. Трудно представить себе человека, который являлся бы на работу со специальной целью выполнять ее из рук вон плохо, однако можно смело утверждать, что уже сама струк­тура системы может сделать хорошую работу невозможной. Встав в позицию обвинителя, менеджеры могут уволить не­радивых, по их мнению, работников и нанять каких-нибудь других, которые вряд ли окажутся лучше. Чем пытаться найти идеально послушных чернорабочих и гениев в одном лице, лучше организуйте саму работу таким образом, чтобы ее смогли удовлетворительно выполнить обыкновенные люди. Именно структура системы определяет результаты ее рабо­ты. Хотите улучшить результаты — измените структуру.

Наконец, системный подход — хороший повод пересмот­реть устоявшиеся представления о причинно-следственных связях...