2.3 Аналіз стратегічного маркетингу підприємства

Визначаємо поточну стратегію підприємства. Стратегія розпадається на безліч конкурентоспроможних дій і підходів до бізнесу, від яких залежить успішне управління фірмою. В загальному сенсі стратегія – це план управління фірмою, направлений на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.

План управління фірмою охоплює всі основні функції і підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Кожному відведена певна роль в цій стратегії. Зробити стратегічний вибір – це означає зв'язати бізнес-рішення і конкурентоспроможні дії, зібрані по всій компанії, в єдиний вузол. Ця єдність дій і підходів буде відбивати поточну стратегію.

Розробка стратегії є однією з основних функцій менеджменту. Для того щоб компанія придбала максимальний потенціал, менеджери повинні суміщати гарну розробку стратегії з вдалим її здійсненням. Чим краще продумана стратегія і чим більш уміло вона виконана, тим більше у компанії шансів на сильну позицію. Фірма і її маркетингова діяльність може бути визначена як відкрита система, що характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем і має проникні границі. Фірма не є системою, що самозабезпечується тому між нею і навколишнім маркетинговим середовищем відбувається постійний обмін ресурсами і інформацією. Тому для того, щоб продовжити своє функціонування фірма примушена, з одного боку, пристосовуватися до змін в зовнішньому маркетинговому середовищі, а з іншої, - в силу своїх можливостей впливати на нього.

Таким чином, в найбільш загальному вигляді основною метою маркетингового менеджменту можна назвати підтримання відповідності між станом маркетингового середовища і адекватної йому системою маркетингової діяльності фірми по досягненню поставлених перед організацією цілей.Стан товарів на ринку, які реалізує ПП «Грант» (канцелярські товари і комп’ютерні аксесуари), можна оцінити за допомогою матриці Бостонської консалтингової групи (Рис.2.4).

В матриці БКГ по осям фіксуються темпи зростання галузі і відносна частка ринку. Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованою основним конкурентом. Таким чином, тільки у тих компаній, що у відповідних галузях є лідерами, по ринковій частці, відносна частка ринку буде більше 1.0, і навпаки, у компаній, що має одного або більш конкурентів, переважаючих їх на цьому ринку – менше 1.0

Низька Висока

Темп зростання галузі	Високий	Темна конячка	Зірки
	Низький	Собаки	Дійні корови

0,5 1 Відносна частка ринку

Канцелярські товари

Комп’ютерні аксесуари

Рис. 2.4 – Матриця БКГ

В матриці, запропонованої БКГ, границя між “високою” і “низькою” відносними частками ринку минає на рівні 1.

Коли границя встановлена на 1, кола, розташовані в правій частини таблиці, характеризують товари, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що знаходяться в лівій частині матриці, показують товари, що займаються другорядні позиції в своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку.

Використання відносної частки ринку замість реальної частки товару на ринку при укладанні матриці аналітично більш виправдане, тому що в такому випадку краще відображена порівняльна ринкова сила і позиція товару в конкуренції. Але важливо не тільки це: відносна частка ринку, надто певно, відбиває рівень витрат, що базується на досвіді компанії і економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більш низькими витратами, ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і більш високої продуктивності, зв'язаної з більшими розмірами підприємства. Вона з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий в ході накопичування виробничого досвіду, часто призводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва і навіть до зниження витрат. Виявивши суттєвість матриці “зростання/частка”, розробленої БКГ, розглянемо положення товарів, що вивчаються в квадрантах матриці. (Рис.2.4).

В даній матриці канцелярські товари і комп’ютерні аксесуари, представляються у вигляді кіл, розміри яких визначають частки прибутку даних товарів в загальній частці прибутку в цій галузі. Як видно з даної матриці, канцелярські товари, мають невисокий показник відносної частки ринку, але високі темпи зростання ринку, тобто відноситься до “темних конячок”, а , комп’ютерні аксесуари, мають низькі темпи росту ринку і досить невелику частку ринку, відноситься до “собак”.

Канцелярські товари відноситься до перспективних “Темних конячок”. Товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок росте, але вони потребують значних фінансових коштів для збільшення долі ринку даних товарів.

Комп’ютерні аксесуари, відноситься до типу “Собак”. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

Для ПП «Грант», виходячі з даної матриці, більш вигідною є торгівля канцелярськими товарами, вони можуть перетворитися на «Зірок» в майбутньому, які будуть приносити високий дохід і конкурентоспроможніми на ринку, але для цього потребують могутнього інвестування , яке можна забезпечити вилучивши капіталовкладення з комп’ютерних аксесуарів, приступивши до їх поетапної ліквідації, використавши вивільнені кошти в канцелярські товари.

Матриця БКГ приносить безсумнівну користь для прийняття рішення про характер стратегії для товарів, в сфері бізнесу і дозволяє порівняти другорядні товари з лідерами. Але, чотирьох клітинна матриця, оцінюючи критерій тільки як “низький-високий”, не відбиває того, що деякі товари існують на ринках зі середніми темпами зростання і їхня відносна частка ринку не є ані низькою, ані високою.

Перш ніж приступати до розробки стратегії фірми, що диверсифікувалася (портфель фірми «Грант» сформований на базі непов’язаної диверсифікації), потрібно з'ясувати і оцінити існуючу стратегію. Оцінка портфелю, що диверсифікувався, припускає комплексну оцінку якості всіх видів діяльності фірми, що диверсифікувалася. Найчастіше ця оцінка виробляється за допомогою матричного аналізу її господарського портфелю.

Матриця може бути побудована на підставі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Для оцінки диверсифікованого портфелю нашої фірми ми будемо використовувати матрицю привабливості галузі – положення в конкуренції, розроблену фірмою General Electric і матрицю життєвого циклу. Матриця General Electric, розроблена для аналізу власного портфеля, що диверсифікувався, являє собою дев’ятиклітинну матрицю, розташовану в двомірній системі координат – галузевій привабливості і сили в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються комплексом величин, а не визначаються єдиним показником і припускає, що положення кожного господарського підрозділу визначається на основі кількісних оцінок довгострокової привабливості галузі і конкурентної позиції на ринку.

Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої привабливості, кожному показнику потрібне присвоїти вагу, відповідну його важливості для керівництва компанії і тієї ролі, яку грає цей показник в виборі стратегії диверсифікації. Сума всіх ваг повинна бути рівна 1.0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом множення оцінки кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використати шкалу від 1 до 5) на вагу даного показника. Сума зважених оцінок чинників привабливості дасть довгострокову галузеву привабливість. Рівень привабливості галузі визначає її положення в матриці по вертикалі.

Щоб отримати кількісну оцінку показника “конкурентна позиція” кожного господарського підрозділу, використовується аналогічний підхід. Оцінка сили/позиції в конкуренції кожного підрозділу визначає його положення по горизонталі матриці: саме, досягло воно сильної, середньої або слабкої позиції.Оцінки галузевої привабливості і сили бізнесу визначають його розміщення в одній з дев'яти клітин матриці, площа кіл пропорційній розміру галузі, а сектор всередині кола відбиває частку ринку даного господарського підрозділу.І привабливість галузі і конкурентні позиції повинні бути розраховані кількісно в балах. Для цього ми попросили генерального директора, виконавчого директора і головного бухгалтера (експертів) оцінити по п'ятибальній шкалі наступні показники для двох напрямків діяльності фірми – оптова і роздрібна торгівля канцелярськими товарами та торгівля комп’ютерними аксесуарами.

Показники галузевої привабливості:

1. Розмір ринку,

2. Темпи зростання галузі,

3. Інтенсивність конкуренції,

Показники конкурентної позиції:

1. Спроможність конкурувати по цінам і якості,

2. Відносна частка ринку,

3. Технічні і технологічні можливості.

Результати оцінки експертів наведені в таблицях 2.2 – 2.6.

Таблиця 2.2

Оцінка важливості показників експертами

Показники	Експерти			В загальному обліку
	Генеральний директор	Виконавчий директор	Головний бухгалтер
Розмір ринку	4	4	4	12
Темпи зростання галузі	5	5	5	15
Інтенсивність конкуренції	4	4	5	13
В загальному обліку:	-	-	-	40
Спроможність конкурувати по цінам	4	5	5	14
Відносна частка ринку	3	4	2	9
Технічні і технологічні можливості	2	2	1	5
В загальному обліку:	-	-	-	28

Звідси :

L1=12/40=0,30;

L2=15/40=0,38;

L3=13/40=0,33;

L4=14/28=0,5;

L5=9/28=0,32;

L6=5/28=0,07.

Таблиця 2.3 Оцінка експертів галузевої привабливості ринку реалізації канцелярських товарів

Показники	Експерти			В загальному обліку
	Генеральний директор	Виконавчий директор	Головний бухгалтер
1	2	3	4	5
Розмір ринку	5	4	5	14
Темпи зростання галузі	3	3	4	10

Подовження табл. 2.3

1	2	3	4	5
Інтенсивність конкуренції	3	3	3	9
В загальному обліку:	-	-	-	33

Таблиця 2.4 Оцінка експертів галузевої привабливості ринкуреалізації комп’ютерних аксесуарів

Показники	Експерти			В загальному обліку
	Генеральний директор	Виконавчий директор	Головний бухгалтер
Розмір ринку	4	5	4	13
Темпи зростання галузі	4	5	4	13
Інтенсивність конкуренції	5	5	5	15
В загальному обліку:	-	-	-	41

Таблиця 2.5 Оцінка експертів конкурентної позиції ринкуреалізаціїканцелярських товарів

Показники	Експерти			В загальному обліку
	Генеральний директор	Виконавчий директор	Головний бухгалтер
Спроможність конкурувати по цінам	5	5	5	15
Відносна частка ринку	3	4	3	10
Технічні і технологічні можливості	1	1	1	3
В загальному обліку:	-	-	-	28

Таблиця 2.6

Оцінка експертів конкурентної позиції ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів

Показники	Експерти			В загальному обліку
	Генеральний директор	Виконавчий директор	Головний бухгалтер
Спроможність конкурувати по цінам	4	4	5	13
Технічні і технологічні можливості	4	4	3	11
Відносна частка ринку	4	4	2	10
В загальному обліку:	-	-	-	34

Звідси, для ринку реалізації канцелярських товарів:

У1т=14/33=0,42;

У2т=10/33=0,30;

У3т=9/33=0,27;

У4т=15/28=0,54;

У5т=10/28=0,36;

У6т=3/28=0,11.

Для ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів:

У1с=13/41=0,32;

У2с=13/41=0,32;

У3с=15/41=0,37;

У4с=13/34=0,38;

У5с=11/34=0,32;

У6с=10/34=0,29.

Визначимо галузеву привабливість ринку реалізації канцелярських товарів з допомогою наступної формули:

У1т*L1+У2т* L2+У3т* L3=Х1. (2.1)

Галузева привабливість ринку реалізації канцелярських товарів дорівнює:

0,42* 0,30+0,30* 0,38+0,27* 0,33=0,3.

Визначимо галузеву привабливість ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів за допомогою формули:

У1с*L1+У2с* L2+У3с* L3=Х2. (2.2)

Галузева привабливість ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів дорівнює:

0,32* 0,30+0,32* 0,38+0,37* 0,33=0,34.

Визначимо конкурентну позицію фірми “Грант” на ринку реалізації канцелярських товарів по наступній формулі:

У4т*L4+У5т* L5+У6т* L6=Z1. (2.3)

Конкурентна позиція рівна:

0,54* 0,5+0,36* 0,32+0,11* 0,07=0,39.

Визначимо конкурентну позицію фірми “Грант” на ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів по наступній формулі:

У4с*L4+У5с* L5+У6с* L6=Z2. (2.4)

Конкурентна позиція дорівнює:

0,38* 0,5+0,32* 0,32+0,29* 0,07=0.31

Середню привабливість галузі визначимо по формулі:

Хср.=Х1+Х2. (2.5)

2

Середня дорівнює: Хср.=0,335.

Середню конкурентної позиції знайдемо виходячи з формули:

Zср.=Z1+Z2. (2.6)

2

Середня рівна:Zср.=0,35.

Для ринку канцелярських товарів:

Х1=Хср., а Z1 < Zср., тобто довгострокова привабливість ринку реалізації канцелярських товарів висока, а позиція в конкуренції слабка.

Для ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів:

Х2 < Хср., a Z2 > Zср., тобто довгострокова привабливість ринку реалізації комп’ютерних аксесуарів середня, а позиція в конкуренції низька. Виходячи з отриманих даних, матриця General Electric буде виглядати наступним чином:

Довгострокова привабливість галузі	Позиція в конкуренції
		Сильна	Середня	Слабка
	Висока
	Середня
	Низька

Комп’ютерні аксесуари

Канцелярські товари

Рис. 2.6 – Матриця General Electric

		Конкурентна позиція
		Сильна	Середня	Слабка
	Зародження
	Початок росту
	Швидкий рост
	Зрілість
	Спад

Комп’ютерні аксесуари

Канцелярські товари

Рис. 2.7 – Матриця життєвого циклу

Найбільш важливі стратегічні результати аналізу матриці стосуються оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного напрямку бізнесу фірмю.Щоб краще ідентифікувати напрямки бізнесу, що розвиваються, тобто знаходяться на підйомі, аналітики можуть використати матрицю, вимірністю 3Х5 (Рис.2.7), де розташування господарських підрозділів залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій. В цій матриці площа кіл представляє розмір галузі, а сектор всередині кола – частку ринку конкретного бізнесу.

Можна зробити висновок, що реалізація канцелярських товарів є найбільш сприятлива для інвестування. Торгівля комп’ютерними аксесуарам для підприємства має середній пріоритет.

Таблиця 2.7

Матриця SWOT-аналізу ПП “Грант”

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого керівного персоналу Налагоджена система постачань товарів	Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Середня позиція в долі ринку Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації Відсутність системи стратегічного планування
Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур	Розширення номенклатури канцелярських товарів Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців канцелярських товарів Збільшення об’ємів реалізації канцелярської продукції	Роширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність фірми та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві Збільшення ринкової частки компанії за рахунок продажу нових товарів і завоювання нових сегментів ринку.

Подовження табл.2.7

Загрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на целюлозу, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації Розвиток технології електронних комунікацій	Створення системи обліку зі зниження витрат Створення системи електронних продажів	Розширення каналів товароруху Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами фірми

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.

SWOT-аналіз складений у вигляді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалення системи маркетингового менеджменту (Розділ 3).