Глава 1 теоретические подходы к управлению персоналоМна предприятии
1.1 Сущность и структура управления персоналом на предприятии
Управление персоналом можно определить как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Первые, традиционно, связываются по обеспечению производительности предприятия [17, с. 76]. Причем эффективность иногда понимается в узком смысле – как получение максимальной прибыли.
Однако все чаще эффективность рассматривается не только в экономическом плане – как экономичность, качество, производительность нововведения, прибыль, но и в более широком контексте и связывается с такими понятиями личного психологического плана, как удовлетворенность сотрудников своей работой, участием в трудовом коллективе предприятия, высоким уровнем самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.
Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих предприятиях под влиянием внедрения прогрессивных зарубежных технологий управления персоналом и кристаллизации собственного опыта, включает сегодня следующие подсистемы [29, с. 34]:
Анализ и планирование персонала: этой подсистеме принадлежит разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие кадрами.
Подбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирования для выявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств.
Персональная оценка – уровень знаний, умений, мастерства и личной ответственности, оценка выполняемой работы и ее результатов [24, с. 77].
Организация обучения и повышения квалификации персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом.
Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных на воздействие ответственности результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.
Управление оплатой труда
Мотивация персонала: разработка системы мотивации, выработка систем оплаты труда, участия в прибылях, капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.
Учет сотрудников предприятий: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство [48, с. 28].
Организация деловых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.
Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников, соблюдение норм психофизического труда, экономики, технической эстетики; кадровой безопасности.
Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания отдыха, и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.
Кадровая безопасность
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: решение правовых вопросов, трудовых отношений, подготовка нормативных документов, регулирующих их обеспечения необходимой информацией всех подразделений управления персоналом [40, с. 48].
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применить эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной экономики.
Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования управления персоналом являются [25, с. 16]:
расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;
общее восприятие хозяйственных решений создания атмосферы доверия на предприятии;
развитие механизмов планирования карьеры для ключевых сотрудников, комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во взаимосвязи со стратегическими установками предприятия;
создание корпоративной культуры инновационного типа.
В практической деятельности российских фирм в последнее время все шире внедряется стратегическое планирование. При этом при разработке стратегических планов развития предприятия определяются важнейшие приоритеты кадровой политики, задачи и направления на их достижения. Таким образом, основные приоритеты кадровой политики предприятия на определенный длительный период является важным компонентом стратегического плана развития предприятия.
В стратегическом плане предприятия определяются такие составляющие кадровой политики, как определение качественного состава персонала, критериев подбора сотрудников, структуры и штатного расписания предприятия, направлений повышения квалификации отдельных категорий сотрудников [13, с. 38].
Для более четкой организации системы управления персоналом на предприятии разрабатывают концепцию управления персоналом, детализируют направления кадровой политики, принятые в стратегическом плане развития предприятия.
Цель концепции управления персоналом – создание системы, основанной, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия [21, с. 47].
Основу концепции управления персоналом составляют:
разработка принципов, направлений и методов управления персоналом;
учет работы с персоналом на всех уровнях стратегического планирования предприятия;
внедрение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала;
определение и проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
разработка и стимулирования на предприятии экономических стимулов и социальных гарантий;
разработка мероприятий по социальному партнерству [5, с. 137].
При всем разнообразии подходов к формированию концепции управления персоналом важно отметить четыре методологические принципы:
Во-первых, каждое предприятие привлекает необходимые для достижения его целей человеческие ресурсы, т.е. осуществляет подбор и ранжирование сотрудников.
Во-вторых, все без исключения предприятия проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить суть задач, которые перед ними ставятся, согласовать их навыки и умения с поставленными задачами.
В-третьих, предприятия осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении существующих перед предприятием целей, например, ежегодную аттестацию.
В-четвертых, каждое предприятие в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени энергии интеллекта в достижении целей предприятия [8, с. 35].
Все, что связано с вознаграждением, является зоной повышенной чувствительностью и малейшие изменения в этой сфере могут вызвать непредсказуемые последствия. Однако и здесь прослеживается несколько новых тенденций:
1 все более широкое распространение получают системы платы за знания и компенсации, при которых размер вознаграждения работника определяется по месту его должности в иерархии, а степенью владения ключевыми для предприятия компетенциями (знаниями);
2 увеличивается доля переменной части в доходе работников. Ведущие компании стремятся тесно увязать финансовые интересы своих сотрудников с собственным финансовым состоянием. Более 70% из них используют метод льготной продажи акций своим работникам, 66% дает им возможность участвовать в распределении прибыли, 70% - создает специальные системы по итогам работы подразделения;
3 представления работникам "гибких" льгот. Вместо традиционного набора обязательных льгот – медицинского страхования, страхования жизни и т.д. – современные компании предоставляют своим сотрудникам возможность выбрать те льготы, им, которые требуются (в рамках определенного бюджета);
4 постепенное снижение влияния на определение размера заработной платы таких традиционных факторов, как стаж работы и профессиональная биография в пользу компетенций на рынке труда. Эта тенденция не дает работникам "почивать на лаврах" и заставляет заниматься самосовершенствованием даже ветеранов с 20-30-летним стажем [3, с. 97].
Следует отметить, что эффективные концепции управления персоналом предполагают активные действия в трех основных направлениях.
Во-первых, подбор сотрудников, принятия решения об их перемещении или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полную ответственность индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им задач, как в настоящее время, так и в будущем. Эту ответственность персонала выполняемой им работе следует рассматривать в динамике. Постоянный анализ тенденций и изменений позволяет более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки работников [22, с. 87].
Во-вторых, влияние служб управления персоналом на формирование системы задач и функциональных обязанностей работников. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации труда. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенность трудом, а в других – наоборот.
Ведущие предприятия стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда на предприятии динамично развивался, должна быть создана интегрированная интеграционная система стимулирующих профессиональных ролей [28, с. 69].
Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда. Следует отметить, что сейчас на многих предприятиях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять вышеупомянутые роли, ввиду их малой значимости в управлении, но в эффективных фирмах такие возможности для них уже созданы [27, с. 41].
В-третьих, службы управления персоналом несут ответственность за эффективность информационного обеспечения всей системы управления персоналом. Это проявляется как в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, так и в организации соответствующей подготовки. Преимущественно ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне тяжелой и ограничивает ее возможности.
Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которые применяются на многих предприятиях. Ответственность сотрудников служб управления персоналом также заключается в том, что они должны довести содержание корпоративной политики в области управления персоналом ко всем линейным руководителям. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей предприятия.
Так концепция управления персоналом – это совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики [32, с. 134]. Другими словами, концепция управления персоналом является стержнем кадровой политики, определяет ее основные направления и подходы.
Персонал (кадры) – важнейшая часть организации. Она имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных различными признаками [23, с. 18].(см.рис.1)
Рис. 1 – Персонал как взаимосвязь структур [14, с. 36]
Функциональная структура отражает распределение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, в коммуникационных и поведенческих ролях.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и т.д.).
Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных цепей управления.
Цепь управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, которая состоит из аппарата управления и производственных подразделений.
Степень (уровень) управления – единство цепей управления, одинаково удаленных от высшей цепи организационной структуры [35, с. 77].
Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, разделенный правами координации деятельности подразделений, имеет помещения, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение – самостоятельная часть цепи управления (отдел, служба, участок), выполняющий определенные задачи управления на основе положения о структурных подразделениях. Существуют функциональные и производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование) [34, с. 33]. Конечный результат – управленческие решения.
Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть цепи управления, которая выполняет задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме [34, с. 36].
В теории управления различают несколько видов организационных структур управления. К основным относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех подразделений, которые стоят ниже. В свою очередь он открывается только одному высшему руководителю [15, с. 63].
Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, которые реализуют свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, создается по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно открывается заместителю директора по производству, коммерции и экономики. Функциональная система была разработана И. Тейлором в начале ХХ века и в наше время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.
Линейно-функциональная структура основана на осуществлении единоначалия, линейного создание структурных подразделений и распределения функций управления между ними [12, с. 95]. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений осуществляется коллегиально, а принятие решений и ответственность – только первым руководителем единственно лично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений).
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной особенно для средних цепей управления. На низших уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), поставленных перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные на линейном или функциональном принципе, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности высшему руководителю [18, с. 55]. Матричная структура предполагает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.