2.5. Этика и культура фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений – этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: - учет их индивидуальных особенностей; - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; - защиту от необоснованного вмешательства; - гарантию прав; - справедливую оплату; - социальные гарантии; - учет сфер персональной ответственности; - участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру: - доверительность в совместной работе; - отказ от обмана; - гарантированное оптимальное снабжение; - внимание к потребителям; - честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам: - соразмерное участие в прибыли; - честное информирование; - совместные действия; - защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты: - экономический (отношение к прибыли, контролю); - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.
Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.
Этика (греч. ethika, от греч. ethos — привязанность, характер) — философская наука, объектом изучения коей считается мораль, коя регулирует поведение человека во всех сферах социальной жизни — в труде, в обстановке, в науке, в домашних, личностных, интернациональных отношениях.
Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе, который или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению ее целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации. Если администрация не будет регулировать этичные отношения, то процесс регулирования может складываться стихийно.
80-е годы ознаменовались открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления. В результате исследований было доказано, что культурный стереотип поведения в организации, человек, его сознание и культура являются главным потенциалом организации.
Мораль — система воззрений на жизненное назначение человека, охватывающая понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни. Нравоученье, нравственое ученье, правила для воли, совести человека.
28.
Сегодня люди как правило работают не в одиночку, а в составе группы, то есть совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались, и связанных между собой системой отношений. Это не означает, что люди в группе постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу — главное здесь — включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции, то есть подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.
Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива.
Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей каждого, или задаваться извне, но всегда будет единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. В последнем случае группа являлась бы уже не коллективом, а объединением, члены которого могут поддерживать между собой отношения типа контрактных или договорных в определенных границах правил поведения.
Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п. Такое психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов. Этому существует несколько причин.
Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда, и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность их деятельности. В-третьих, создаются условия успешно решить проблемы там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.
Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику участников.
У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.
Элементами коллектива являются его участники, обладающие определенными личными чертами и особенностями, их цели, механизмы осуществления внутренних и внешних контактов и поддержания сплоченности.
Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью (ядро, пассивная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. В его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.
В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться индивидуальностями, достойными уважения, какими они есть.
Коллектив изменяет человека, ибо ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. В коллективе человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства своих членов, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе на нее влиять, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.
Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет взамен на себя заботу о ее благополучии.
Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
29.
Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того, чтобы их деятельность была эффективной и слаженной необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, разработанный на основе миссии и целей предприятия.
В экономической литературе авторы дают разные определения термину планирование.
Планирование непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организац ии и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.
- Планирование это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
- Планирование представляёт собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством.
Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата. Решения, которые принято относить к плановым, взаимосвязаны с постановкой целей, задач, выработкой стратегии, распределением, перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящем периоде.
Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.
Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Планирование предопределяет системное осмысливание ситуации, более четкую координацию, точную постановку задач и современные методы прогноза.
Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документовпланов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.
План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.
План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:
- преемственность стратегического и текущего планов;
- социальная ориентация:
- ранжирование объектов по их важности;
- адекватность плановых показателей;
- согласованность с параметрами внешней среды;
- вариантность;
- сбалансированность;
- экономическая обоснованность;
- автоматизация системы планирования;
обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрес сивных техникоэкономических нормативов;
- ресурсное обеспечение;
- наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.
Планы различают: по срокам исполнения – стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие; по функциям назначения; уровню управления; принципам.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, что бы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Одним из основных факторов качества планов является обоснован ность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие не работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.
После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой си туации. с тратегии маркетинга, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, обоснование программы действий, бюджета, а также порядок контроля. В разделе плана, касающегося бюджета маркетинга, оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реализации и сбыта.
Долговременный план план . разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана.
Текущий план план , в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.
Оперативный план предназначается для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (12 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов.
Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей.
Существуют три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
Функциональные планы.
Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.
Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере. Например, с помощью данных функционального плана МТС анализируются поступления материалов, новых технологий и их внедрение в производство. Функциональный план имеет некоторые особенности:
- разрабатывается на период от 1 до 2 лет;
- по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.
Единовременные планы.
В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением какоголибо проекта или программы внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный.
Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства.
Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными чем функциональные планы.
Типовыми проектными планами являются: план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, внедрение проектов рекламных компании.
Стабильные планы.
Стабильные планы это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов:
а) Политика это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.
б) Стандартные инструкции это планы действий, состоящие из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.
в) Правила и рекомендации это предписания о том, какие действия должны или не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.
На основе текущих планов разрабатываются оперативные . Оперативные планы разрабатываются на уровне производств и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации. При разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:
- о конкурентоспособности продукции;
- сведения о емкости рынка;
- предложения и спрос продукции на рынке;
- возможности предприятия для удовлетворения потребностей в продукции.
Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в текущих планах с распределением их по месяцам, декадам, дням.
Основная цель оперативного плана – обеспечение слаженной , четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства.
30. (+ см. вопрос №59).
Сущность.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:
Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.» Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата?
Особенности.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:
= симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
= высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
= активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
31.
Внутреннюю среду организации ( рис.5) составляют такие элементы, как миссия, цели и задачи, материально-технические ресурсы, структура, технология, культура организации и люди.
Миссия, цели и задачи. Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия - это основная цель существования, предназначение организации. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, т.к. она информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, влияет на организационную культуру, т.к. сотрудники организации должны разделять основную цель, создавать и вносить вклад в ее достижение, разделять ценности и принципы, отраженные в миссии организации. При формулировке миссии организации, нельзя отражать получение прибыли, т.к. это является необходимым условием существования организации и считается ее внутренней проблемой. Она должна отражать следующие моменты:
потребности клиентов, сотрудников, собственников и общества, которые может удовлетворить организация;
главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером);
продукт, который производит компания (услуги, работы).
Миссия автомобильной компании « Дженерал моторс» звучит следующим образом: «Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры - уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». Миссия дочерней компании « Шевролет» сформулирована гораздо уже: « Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков». Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник»: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или « Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество». Лозунг компании « Макдональд»: « Чистота, качество, сервиз, быстрота». Лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям»
После того как руководство определило миссию, оно должно сообщить об этом всем группам заинтересованных лиц в доступной и понятной форме через средства массовой информации.
Практикующее упражнение.
Задание 8. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на ее выбор.
Цели организации (смотри тему 2) - это желаемые результаты, на достижение которых направлены усилия организации. На основе миссии определяются цели организации, которые отражают разнообразные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долго- , средне- и краткосрочные цели, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение. Организация может добиваться самых различных целей: повышение доходности, конкурентоспособности, улучшения работы с клиентами, расширение рынка, развития сотрудников и т.д.
Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи формулируются на основе разделения труда и предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем) и информацией. Характер работы зависит от частоты выполнения задач и степени специализации, которая по мере развития производства и технологии становится все более углубленной.
32.
Деятельность человека основана на принятии решений. Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив. Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.
33.