Организационная структура предприятия.
Во многих молодых зарекомендовавших себя на рынке компаний появляться первые трудности, связанные с правильной организацией производства. В этой статье хотелось бы рассказать вам о важности правильной организационной структуре предприятия. Компании, проработавшие на рынке несколько лет, сталкиваются с проблемой, о которой уже много написано и рассказано в учебниках и на бизнес семинарах. По классификации Л. Грейнера это «кризисом лидерства» И. Айзедис назвал это «кризисом руководства».
Под понятием организационная структура предприятия подразумевают – разделение (компании, предприятия) на подразделения, цеха, лаборатории, отделы с целью упорядочения управления, налаживания продуктивного взаимодействия между ними, определения ответственных лиц за тот или иной участок работы, подчиненность и соподчиненность.
Организационная структура предприятия в первую очередь направлена на: установления четких границ деятельности, взаимосвязи между подразделениями фирмы, распределения всей полноты ответственности. Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания, который отвечает за то, что бы все процессы осуществлялись своевременно и точно.
Швейцарские экономисты Л. Ахтенхаген и Й. Рюэгг-Штюрм при рассмотрении организационной структуры предприятия не ограничивались типом структуры (матричной, дивизионной, линейной) которые вводятся по приказу. Они говорили, что под организационной структурой следует понимать, целую систему связанных структур и подструктур: культурных, технических, пространственных компонентов, которые поддаться влиянию отношений, которые сложились внутри фирмы.
Организационная структура предприятия направлена на обеспечение функционирования и развитие фирмы как единого целого. Менеджер своевременно получает информацию для принятия важного производственного решения и оперативно доводит его подразделению фирмы. Структуру каждой компании можно изобразить как схему, на которой будут отображаться все ее подразделения и их иерархическая система отношений. Такая структура дает возможность понять место каждого сотрудника в компании и его подчиненность.
«Стратегия определяет структуру» это известный принцип сформировал, американский экономист А. Чендлер. На протяжении нескольких лет, он наблюдал за изменением соотношения между целями организации и стратегией, мировых гигантов индустрии «Дженерал Моторс», «Сирс», «Дюпон». А. Чендлер пришел к выводу, что структура организации должна быть в состоянии обеспечить, реализацию стратегии компании. С течением времени происходит изменение стратегии организации, что приводит к необходимости изменения организационной структуры предприятия.
Основные правила создания организационной структуры предприятия (требования):
1. Организационная структура должна быть предельно проста, что бы работникам было легче ее понять;
2. Организационная структура должна быть видна;
3. У каждого работника должна быть должностная инструкция;
4. Информация должна поступать своевременно и оперативно это касается информации, которая передается от начальника работнику так и на оборот;
5. Подчиненность должна иметь четкий характер, желательно избегать двойственного подчинения;
6. Координация деятельности производиться высшим руководством на уровне руководителей фирмы и их заместителей.
Наверное не требуются доказательства того что каждая организация это сложная в техническом, экономическом плане структура. И успех такого предприятия в первую очередь зависит от выбранной стратегии ее работы и от способа взаимодействия звеньев ее составляющих.
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
54.
Типы организационных структур.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым.
Линейная организационная структура.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Линейно - штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).
Рис.2.
Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
55.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Рис.2 Функциональная организационная структура
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Рис.1. Линейно-функциональная организационная структура управления
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.
56.
Дивизиональная структура.
При розрастании предприятия, диверсификации его деятельности и разделении его подразделений по географическому признаку как правило переходят на дивизиональную структуру. Это делается в связи с тем что цели и условия существования всех таких мини предприятий разнятся между собой. Кроме того географическая удаленность не позволяет ефективно управлять подчиненными находящимися на другом конце страны.
К плюсам структуры можно отнести:
ускоренная адоптация к изменяющимся ситуациям
наличие внутренней конкуренции между дивизионами
упрощение процессов, цепей принятия решений и потерь на управление
К недостаткам:
рост иерархичности
ухудшение коммуникации между дивизионами
дублирование, а значит и рост затрат, одних и тех же функций в разных дивизионах
57.
Основные характеристики и жизненный цикл организации
Организация – социальная общность людей, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации:
Наличие не менее двух людей, которые считают себя группой;
Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.
Формальной считается организация, зарегистрированная как юридическое лицо, соответствующая приведенному выше определению. Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом как в организации. Они не зарегистрированы как физические лица. Примером такой организации является мафия, камора.