34. Процесс принятия решений в организациях. Дерево проблем и дерево решений. Эффективность рационального решения.

 Управленческое решение- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 - Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам.

 - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

 - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные),

 - в соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные),

 - степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);

 - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

 - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

 - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

 - числу лиц, принимающих решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

 - учету изменения данных (жесткие, гибкие);

 - независимости (автономные, дополняющие друг друга),

 - сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

 - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

 - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

 - инновационные и определяющие решения.

- Требования к управленческим решениям:

 - иметь ясную цель;

 - быть обоснованными;

 - иметь адресата и сроки исполнения;

 - быть не противоречивыми;

 - быть правомерными;

 - конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Дерево решений — еще один популярный метод для выбора наилучшего альтернативного направления действий в менеджменте. «Дерево решений — схематичное представление проблемы принятия решений.» Подобно платежной матрице, этой метод позволяет менеджерам «оценить разные направления действий, объединить их с финансовыми результатами, изменить эти результаты с учетом вероятности и сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемым элементом и этого метода. Дерево решений можно использоваться в ситуациях, подобных описанной при обсуждении платежной матрицы, т.е. если предполагается, что данные о результатах, степени вероятности и т.д. на последующие решения не повлияют. В этом случае менеджер принимает единичное решение. Но дерево решений позволяет проанализировать более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие. Следовательно, это весьма полезный инструмент для принятия последовательных решений. Вице-президент фирмы, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что рынок ручных приспособлений данного типа растет. Ему надо решить, следует ли начать выпуск ручных косилок, и если следует, то стоит ли продолжать выпускать электрические. Производство устройств обоих типов потребует расширения производственных мощностей. Руководитель собрал необходимую информацию об ожидаемых последствиях разных вариантов действий и о вероятности событий, которую представил в виде дерева решений. Используя дерево решений, менеджер идет назад от второй точки принятия решения. Самое желательное решение в этой точке — расширить производственные мощности и начать выпускать газонокосилки обоих типов. Оно обусловлено тем, что в этом случае ожидаемая прибыль (3 млн. долл.) превышает прибыль (1 млн. долл.) в j случае отказа от расширения производства при условии, что в точке А спрос на электрокосилки будет низким. Менеджер продолжает идти назад к текущему моменту (к первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения при разных альтернативных действиях — если будет решено производить только электрические или только ручные устройства. Ожидаемое значение в первом случае составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.); при выборе второго варианта этот показатель будет всего 4,4 млн. долл. Следовательно, расширение производства с целью выпуска косилок обоих типов является самым желательным решением, так как ожидаемая прибыль, если все случится так, как ожидается, будет наивысшей.Для рационального решения проблем необходимо соблюдать последовательность взаимосвязанных этапов,тк почти всегда происходит совокупность выборов,а не единичные решения.Конкретное число этапов и последовательность зависят от определенно проблемы,а в общем виде: