- •II блок менеджмент
- •32 Понятие и типы организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
- •1. Общая характеристика менеджмента. Организация и менеджмент.
- •2. Модели и проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения.
- •3. Общая характеристика мотивации.
- •4. Мотивационный процесс.
- •5. Стратегическое управление организацией.
- •6. Анализ внешней и внутренней среды организации.
- •7. Эталонные стратегии развития организаций.
- •8. Разделение труда и специализация
- •9. Департаментизация и кооперация.
- •10. Связи в организации и координация
- •11. Централизация и децентрализация.
- •12. Дифференциация и интеграция.
- •13. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
- •14. Типы организаций по взаимодействию подразделений
- •15. Новое в типах организаций: эдхократическая, многомерная и партисипативная организации
- •16. Новое в типах организаций: организация предпринимательского типа и организация ориентированная на рынок.
- •17. Процесс принятия решений.
- •18. Модели принятия решений.
- •19. Управление конфликтами.
- •20. Структурные методы разрешения конфликтов.
- •21. Подходы к оценке эффективности управления.
- •22. Понятие и структура организационной культуры
- •23. Управление организационной культурой.
- •24. Власть и влияние.
- •25. Источники власти в организации
- •26. Лидерство и власть.
- •27. Организация как система. Понятие системы и ее элементов. Семь аспектов организации как системы. Цель системы управления.
- •28..Внешняя и внутренняя среда организации. Информационный аспект организации
- •29. Взаимодействие человека и группы. Понятие и классификация группы. Методология взаимодействия человека и группы. Изменение поведения человека под воздействием группы.
- •30. Эталонные стратегии развития: стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, стратегии сокращения
- •31. Разделение труда и специализация при проектировании организации. Матрица типов департаментизации: хронология развития.
- •32. Понятие и типы организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
- •33. Коммуникации в управлении: коммуникационный процесс, коммуникационные сети, и коммуникационный стиль. Эффективная коммуникация.
- •34. Процесс принятия решений в организациях. Дерево проблем и дерево решений. Эффективность рационального решения.
- •35. Централизация и децентрализация при проектировании организаций. Делегирование полномочий. Дифференциация и интеграция. Модель Лоуренса–Лорша.
- •36. Лидерство и власть. Природа лидерства. Традиционные и ситуационные теории лидерства.
- •Менеджмент
- •32 Понятие и типы организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
35. Централизация и децентрализация при проектировании организаций. Делегирование полномочий. Дифференциация и интеграция. Модель Лоуренса–Лорша.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегать к определенной децентрализации.
Централизованные организации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологической продукции. Стратегия все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объемах производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Это приводит к формированию новых принципов управления, где больше предоставляется свободы сотрудникам, группам. В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей принимают участие в достижении конечного результата. Анализ опыта децентрализованных структур позволил выявить следующее:
активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;
ведет к усилению соревновательности, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;
руководители могут проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем.
Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Таким образом, децентрализация предполагает:
большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
решения, принятые на низших уровнях более важны;
различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
На соотношение централизации и децентрализации влияют такие исходные факторы: размер организации, технология производства и услуг, окружающая среда:
размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если работников очень много возрастание роли горизонтальной специализации развитие вертикальной дифференциации. Существует большая зависимость между размерами организации и степенью формализации, т.е. при увеличении размеров возрастает степень формализации => проще управлять;
чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии влияет и на степень формализации;
организация должна адаптироваться к своему окружению. Чем больше окружающая среда и многообзорна, тем сильнее организация стремиться к децентрализации.
Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.
Одни из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование. Оно используется когда:
руководителю необходимо время на осуществление дел, которые являются прерогативой высшего звена;
чрезмерная занятость не позволяет самому заняться какой-либо проблемой;
подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель.
Делегирование производится на основе принципов:
передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;
передаются только полномочия, старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Рис.7.1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.
Рис.7.1. Интеграция и дифференциация в менеджменте
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.7.2).
Рис.7.2. Матрица модели «дифференциация и интеграция»
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.