2. Принципы кадрового планирования

Для обеспечения успешности кадровое планирование должно опираться, как минимум, на шесть методологических принципов: комплексности, системности, иерархичности, регламентации, специализации и стабильности.

Принцип комплексности предусматривает, что вопросы кадрового планирования должны решаться всесторонне с учетом социально-экономических, организационно-правовых, технических и психофизиологических факторов для всех категорий персонала.

Принцип системности состоит во взаимном согласовании, увязке, устранении противоречий кадрового планирования и других видов планирования в целях эффективного функционирования фирмы.

Принцип иерархичности заключается в разделении полномочий управляющих разного уровня в вопросах кадрового планирования.

Принцип регламентации заключается в установлении и строгом соблюдении в процессе кадрового планирования определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях.

Принцип специализации подразумевает, что на каждое структурное подразделение возлагаются определенные функции кадрового планирования, виды работы и операции с учетом конечных результатов этой деятельности.

Принцип стабильности требует, что любое изменение на предприятии основывалось на всестороннем анализе обуславливающих его объективных факторов. Нельзя допускать необдуманных перестановок работников, изменений их должностных функций.

3. Процесс кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из трех основных этапов:

- анализ рабочих мест (или анализ спроса на труд)

- анализ внутреннего и внешнего рынка труда (или анализ предложения труда)

- разработка кадрового плана на основе сопоставления данных анализа рабочих мест и анализа внешнего и внутреннего рынка труда, и выработки мероприятий, направленных на преодоление проблемных ситуаций.

Анализ рабочих мест, или анализ спроса на труд определяется как процесс сбора и обработки содержательной информации о специфике конкретного рабочего места посредством наблюдения и изучения. Эту информацию получают из двух документальных источников: технического описания рабочего места название рабочего места, расположение, краткое описание, перечень обязанностей, применяемое оборудование и технология, руководство и контроль, условия работы, риски и должностных требований уровень подготовки, опыт работы, инициативность, физические качества, физические навыки, ответственность, коммуникативные навыки, эмоциональные качества, дополнительные требования, как то: качество зрения, слуха, обоняния. На этом этапе проводится внутренний анализ маркетингового, финансового, операционного и технологического планов предприятия и определяется потребность в человеческих ресурсах.

Анализируется не только отдельные рабочие места, но и их взаимосвязь, выраженная в организационной структуре предприятия. Применение анализа рабочих мест для распределения задач внутри организации создают благоприятную базу для формирования и реализации кадрового планирования предприятия. В условиях самостоятельности предприятий в решении вопросов об организации рабочих мест и организационной структуре перед управляющими становится задача определения качественной и количественной целесообразности рабочих мест и их взаимосвязей с точки зрения достижения цели предприятия.

Рабочее место - это совокупность задач и ответственности, предназначенная для одного работника. Рабочее место является частью организационной структуры предприятия и предназначается для выполнения части технологического производственного процесса и организуется на основе принятых норм и нормативных документов.

При анализе рабочих мест стремятся получить ответ на два основных вопроса: сколько должно быть рабочих мест? И какие требования (квалификационные и другие) они будут предъявлять своим обладателям или соискателям.

Можно выделить два основных метода расчета количества рабочих мест.

Общий метод. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность по трудоемкости процесса.

Дифференцированный метод. Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Более того, учитывая стратегическую составляющую кадрового планирования можно выделить две зоны: нормативное количество рабочих мест и опционное количество рабочих мест. Нормативное количество рабочих мест рассчитывается по таким параметрам, как: система целей предприятия, общая организационная структура и организационная структура отделов, штатное расписание, трудоемкость основных работ, нормативная трудоемкость вспомогательных работ, работ специалистов, квалификационные требования работ и т.д. Опционное количество рабочих мест обуславливается сезонностью, качеством кадров, качеством кадровых и организационных процессов. Опционная потребность может быть положительной, когда требуется привлечения дополнительных кадров для реализации целей. Опционная потребность будет отрицательной, при "дефиците" производственного задания. Положительная и отрицательная опционные потребности негативно отражаются на хозяйственной деятельности фирмы, так как нарушают ритмичность производственных процессов, ведут к проблемам в мотивации персонала, неэффективному использованию материальных ресурсов, энергии, рабочего времени и т.д. Одним из способов решения данной проблемы стал лизинг персонала.

Лизинг персонала – финансовая аренда сотрудников – заключение договора о долгосрочной аренде персонала, в соответствии с которым арендатор на протяжении оговоренного срока выплачивает лизинговой компании плату за временное владение и пользование услугами и компетенцией предоставленного персонала.

Таким образом, организация может рассчитать минимальное количество персонала для выполнения основного объема работ, и сэкономленные средства направить на лизинг персонала в периоды увеличения объема производства.

Определение потребности в качестве человеческих ресурсов находит свое отражение в различных моделях персонала, необходимого предприятию.

Наиболее часто упоминаемыми методами моделирования работника являются метод определения компетенций или создание "портрета компетенций" и метод "модель специалиста"

Суть первого метода состоит в определении набора компетенции, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций. При этом под компетенцией понимается способность сотрудника (или организации в целом) воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Так, одни авторы полагают, что обладание компетенцией предполагает наличие трех составляющих: знаний, поведенческих навыков и мотивации. Тогда как другие предлагают понимать под компетенцией совокупность трех факторов: знания - результат образования личности; навыки - результат опыта работы и обучения; способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе. Отсутствие хотя бы одного из элементов является достаточным условием отсутствия требуемого уровня компетенции. В отличие от должностной инструкции, описывающей, какие функции должен выполнять сотрудник, "карта компетенций" определяет, каким должен быть сотрудник для успешной работы в конкретной организации. "Карта компетенции" каждого сотрудника определяется стоящими перед организацией целями, а также особенностями его профессиональной деятельности.

Модель специалиста отражает основные уровни формирования потребительной стоимости товара рабочая сила - ее предназначение, физические характеристики, психомотивационные и специфические особенности. Модель специалиста - это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций.

Общим недостатком этих методов может стать некачественная предварительная проработка состояния предложения на рынках труда и предложений конкурентов.

В подобных условиях формирование кадрового плана на основе этих моделей приведет к сбою производства из-за дефицита специалистов запланированного производственного поведения. На практике, к подобному моделированию необходимо подходить не только с точки зрения достижения цели организации, но и с точки зрения целесообразности и окупаемости кадровых процессов. Необходимо ответить на такие вопросы как: имеются ли требуемые специалисты на рынке труда; каковы затраты на их найм; каковы затраты на их содержание; каковы затраты на поддержание требуемой квалификации; готово ли предприятие к работе специалистов такого масштаба и т.д. Нужно сравнить планируемый доход фирмы от деятельности таких специалистов с расходами на их найм и содержание, возможности развития фирмы и возможности развития специалиста. Это очень сложные вопросы, поскольку они затрагивают интересы многих субъектов и объектов кадровой политики в организации, и, зачастую, решение по ним принимается на практике, исходя из политических, а не экономических интересов.

Для того, чтобы преодолеть эти проблемы в планировании спроса на кадры на основе компетенции можно использовать подход, изложенный А.Я.Кибановым . Согласно которому для прогнозирования своих потребностей предприятие должно:

1 располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

2 определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;

3 провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции особенно данное положение актуально для предпринимательской и ликвидационной стратегии предприятия.

Анализ внешнего и внутреннего рынка труда (анализ предложения). На данном этапе анализируются следующие аспекты:

Внутренний рынок труда (сама организация):

- наличие кадрового резерва на должности управленцев и специалистов внутри организации;

- наличие программ подготовки и развития кадрового резерва;

- поло-возрастная структура персонала.

Внешний рынок труда:

- наличие специалистов на рынке труда;

- структура предложения на рынке труда;

- наличие конкурирующих организаций, переманивающих лучшие кадры;

- ожидания соискателей рабочего места;

- уровень подготовки соискателей;

- наличие образовательных учреждений, готовящих требуемые кадры;

Разработка кадрового плана на основе сопоставления данных анализа рабочих мест и анализа внешнего и внутреннего рынка труда, и выработки мероприятий, направленных на преодоление проблемных ситуаций. На этом этапе производится сравнение прогнозируемого спроса и прогнозируемого предложения по количественным и качественным аспектам.

Совпадение спроса и предложения кадров еще не означает, что цели кадрового планирования будут достигнуты. Разработанный кадровый план должен быть реализован в системе кадровых мероприятий предприятия, в чем и состоит процесс внедрения плана. Совокупность систем мотивации, управления и вознаграждения должны способствовать реализации плана. Провал в любом элементе реализации кадрового плана может привести к его полному срыву.

В процессе реализации разработанной кадровой политики необходимо применять поправки в выборе первоочередных задач и средств, необходимость которых вызвана преобразующими факторами. Под преобразующими факторами мы понимаем факторы внешней и внутренней среды, препятствующие реализации данной политики и вынуждающие применять поправки в ее реализации. К таким факторам можно отнести социально-экономические преобразования, социальные движения и деятельность социальных организаций, технологические изменения, изменения в состоянии окружающей среды, изменения в системе ценностей и т.д. Преобразующие факторы могут быть положительными и отрицательными: предсказать возможность их проявления представляется довольно сложной задачей. Положительные преобразующие факторы способствуют ускорению достижения поставленных целей, тогда как отрицательные препятствуют ее достижению. В любом проявлении преобразующие факторы приводят к кадровому кризису.

Необходимо различать, как минимум, три вида кадрового кризиса по специфике и времени разрешения кадровых проблем: стратегический, функциональный и тактический. Стратегический кадровый кризис - проблемы кадрового обеспечения стратегического развития, реализации долгосрочных программ. Функциональный кадровый кризис - проблемы кадрового обеспечения определенных квалификационных направлений. Тактический кадровый кризис, временная, быстро восполнимая нехватка кадров, на формирование квалификации которых затрачивается не более года.

При определении текущей кадровой ситуации кадровое планирование может столкнуться с проблемой учета рабочего времени, затрачиваемого на производство продукции. За счет неэффективной организации труда, низкой квалификации, слабой трудовой дисциплины может быть получена информация о дефиците рабочих рук для выпуска запланированного объема продукции, при его фактическом отсутствии. Поэтому для оценки текущей кадровой ситуации предприятия наиболее перспективным считается метод инвентаризации умений и навыков. Инвентаризация умений и навыков персонала постоянно обеспечивает субъектов кадровой политики последней информацией о состоянии умений и навыков кадров. Инвентаризация способствует:

- сравнению требуемых умений и навыков с наличествующими в данный период. Информационный банк позволяет принять решение либо о развитии имеющихся кадров для заполнения планирующихся вакансий, либо о привлечении кадров извне.

- определению одаренных работников для реализации задач, которые возникнут в ближайшем будущем.

- созданию благоприятных возможностей для работников реализовать их карьерные ожидания посредством развития и продвижения.

Важными показателями в оценке текущего состояния кадров предприятия являются: показатель текучести кадров, показатель стабильности кадров, показатель потерянного рабочего времени. Важная информация может быть также получена из бюджета оплаты труда, данных по оценке деятельности персонала, данных об уровне использования потенциальных возможностей персонала.