Параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы	Параметры аудита процессов
1	2
Планирование трудовых ресурсов	методы определения качественного и количественного соответствия кадров стратегии и целям предприятия; основные способы оптимизации размещения кадров в производственной и организационной структуре; основные способы повышения производительности труда кадров; методы определения соответствия ценностных ориентаций персонала в области развития и возможностей фирмы в части их удовлетворения.
Подбор кадров	методы оценки перспективных внутренних и внешних источников комплектования, с точки зрения соответствия цели организации, организационной культуре, технологии производства; методы оценки соответствия технологии подбора кадров характеристикам фирмы; методы оценки стоимости найма; методы оценки безопасности найма.
Разработка системы стимулирования	принципы стимулирования; структура оплаты труда и льгот; методы анализа соответствия системы стимулирования условиям на рынке труда, целям организации и т.д.; методы стимулирования труда; дифференциация схем стимулирования; нарушения в системе стимулирования.
Адаптация персонала	оценка методов адаптации персонала; проблемы адаптации персонала.
Обучение кадров	методы определения потребности в обучении; методы обучения и их эффективность; методы мотивации на обучение.
Оценка трудовой деятельности	интерпретация цели оценки персоналом и руководством; методы оценки персонала; методы утилизации данных, полученных в ходе оценки.
Планирование карьеры и движение кадров	текучесть кадров и причины; оценка методов кадрового мониторинга; методы формирования кадрового резерва и их эффективность; оценка методов планирования карьеры; методы определения соответствия целей персонала целям, стратегии и состоянию предприятия.
Мониторинг социально-психологических процессов	методы определения удовлетворенности персонала трудом и их эффективность; методы определения отклонений в производственном поведении; методы оценки возможных причин текучести, абсентизма, профессиональной заболеваемости, служебных преступлений и т.д.; методы оценки соответствия организационной культуры целям и стратегии организации; методы реализации социальной ответственности.

Количество и качество параметров, перечисленных в таблице, может быть изменено в зависимости от наличных условий и возможностей исследователя в получении информации от субъектов и объектов кадровых процессов.

Аудит организационной структуры и организационной культуры.

Аудит организационной структуры. Целью аудита организационной структуры является определение ее эффективности и эффективности планируемых преобразований.

Критерием эффективности организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по преобразованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которой должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Состав, содержание и объем выполнения этапов работ, включаемых в аудит организационной структуры, зависят от особенностей объекта управления, условий его функционирования, а также конкретных требований к организационной структуре и практических возможностей их реализации. Так, необходимо учитывать: анализируется ли новая или усовершенствованная действующая система управления; насколько жестко регламентированы принципы организации и конечные организационные формы директивными и нормативными документами; каковы сроки, установленные для подготовки общих рекомендаций и разработки рабочей документации; какова обеспеченность квалифицированными кадрами стратегически важных элементов организационной структуры; существуют ли отраслевые методические и нормативные материалы по формированию структур управления; каков общий уровень организации совершенствуемой системы и т.д.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления, существуют, как показывает отечественный и зарубежный опыт, некоторые общие принципы и критерии анализа организационной структуры. К ним можно отнести:

- цели или группы целей, на которые ориентируется подразделение;

- степень соответствия суммы подцелей, закрепленных за подразделениями цели высшего уровня;

- факторы, влияющие на формирование организационной структуры: стратегия, размер организации, технология, внешняя среда, власть;

- степень полноты ответственности подразделения за конечные результаты по закрепленным за ним целям;

- приоритет функционально-технологической специализации подразделений или предметной специализации;

- степень увязывания взаимосвязанных видов деятельности и рациональность распределения полномочий;

- степень организационного обеспечения специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности;

- степень информационного и технического обеспечения процессов выработки управленческих решений.

Показатели, используемые при аудите организационной структуры, призванные определить ее эффективность, могут быть разбиты на три группы, взаимосвязанные между собой.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем увеличение объема выпуска продукции, прибыль увеличение прибыли, себестоимость снижение себестоимости, объем капитальных вложений экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, которые используются в управлении, затраты на строительство.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К таким показателям относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистемы и т.п.

В рамках аудита организационной структуры анализируется эффективность и экономичность аппарата управления по следующим критериям:

- производительность аппарата управления рассчитывается, например, как количество произведенной организацией конечной продукции приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления;

- экономичность аппарата управления определяется, например, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала в сравнении с данными по отрасли;

- адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире диапазон, тем более адаптивной считается система;

- гибкость структуры управления характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам;

- оперативность принятия управленческих решений характеризуется своевременностью выявления управленческих проблем и скоростью их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов;

- надежность аппарата управления в целом характеризуется целями и политикой его функционирования. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение плановых заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и другие показатели.

По результатам аудита структуры можно оценить:

- тип организационной патологии: господство структуры над функцией при выявлении подструктуры, которая не выполняет существенных для деятельности организации функций или не имеет ни внутри-, ни внеорганизационного потребителя своих услуг; бюрократизация при выявлении структуры или функции, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; стагнация потеря организационной структурой гибкости, т.е. структура не изменяется длительное время, несмотря на изменения во внешней и внутренней среде; дублирование функций выявление участка или функции, осуществляемой несколькими подразделениями одновременно, или вмененная в обязанность исполнителю функция, не нуждающаяся в контроле и управлении по технологическим причинам; неэффективность аппарата управления и т.д.;

- уровень управления организационной структурой;

- характер механизмов принятия решения;

- характер организационных причин конфликтов между подразделениями и между сотрудниками;

- характер распределения нагрузки между рабочими местами и должностями;

- потенциал преобразования;

- типы организационных структур в организации; и т.д.

Аудит организационной культуры. Целью аудита организационной культуры является определение ее соответствия стратегии организации и организационной структуре. Организационная культура – система ценностей, разделяемых политическим большинством организации.

Оценка организационной культуры осуществляется по следующим характеристикам:

- идентификация работников. Идентифицируют ли работники себя с организацией или с определенным видом работы;

- популярность групп. Кто является субъектом активности в организации - группы или индивидуум;

- отношение к человеку. Насколько менеджмент принимает во внимание возможные последствия для персонала при выборе решения;

- кооперация подразделений. Настроены ли подразделения на сотрудничество или независимую деятельность;

- контроль. Насколько правила, нормативы и непосредственное руководство контролируют поведение работника;

- отношение к риску. Степень инновационной настроенности персонала;

- критерии вознаграждения. Распределяются ли вознаграждения по результатам трудовой деятельности или по стажу работы, принадлежности к группе, и другим факторам, не относящимся к непосредственно производственной деятельности;

- отношение к конфликту. Поощряется ли открытая критика и раскрытие причин конфликта на предприятии;

- выбор "цель-результат". Уделяет ли менеджмент больше внимания результатам или технике и процессу достижения цели;

- степень открытости организации. Открыта ли организация внешней среде и как быстро реагирует на ее изменения.

Аудит персонала.

Аудит кадрового состава. Цель анализа - получить информацию по существующей качественной и количественной структуре и динамике кадров и их соответствии целям организации. При этом анализируются и факторы, влияющие на эти показатели.

Методика анализа информации о кадровом составе организации может быть различной. Информацию количественного и качественного характера чаще всего получают из различных отчетов и записей и дополняют за счет интервью, вопросников, обзоров, дискуссий и т.д. Информацию также можно получить с помощью поперечного исследования например, изучить прогулы или записи по технике безопасности во всех отделах и т.д., при котором процент потерянного времени и другие показатели вычисляются на основе сравнения. Можно использовать продольное исследование, когда на протяжении определенного времени глубоко изучают выборку лиц, рассматривая влияние политики организации на кадровый состав и эффективность его работы. Следует производить выборку наиболее важных данных по степени их воздействия на достижение цели организации.

В процессе анализа кадрового состава по документам хозяйственной деятельности фирмы изучают степени:

обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе;

качественного использования персонала экономия рабочего времени, максимальное использование квалификационных знаний и т.д. в процессе производства;

эффективности использования персонала изменение выпуска продукции на одного работающего.

Источниками информации являются: план по труду; отчет по труду; отчет о затратах на производство и реализацию продукции; сводная таблица основных показателей, комплексно характеризующих хозяйственную деятельность фирмы; статистическая отчетность отделов кадров по движению рабочих, служащих, управленцев; оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от конкретной ситуации.

Анализ кадрового состава также производится по социально-демографическим характеристикам, квалификационным работники с высшим, средним, неполным средним образованием и т.д.. Источниками информации служат, например, отчет предприятия о численности и образовании работников, отчет о половом и возрастном составе и т.д.

Из интервью и опросов можно определить такие качественные показатели кадрового состава, как структура ценностных ориентаций, структура профессиональной самооценки, структура удовлетворенности системой управления и системой мотивации и т.д.

Аудит кадрового потенциала. Целью анализа кадрового потенциала является определение степени бесперебойного снабжения фирмы кадрами необходимой квалификации посредством внутреннего и внешнего найма.

Среди параметров аудита кадрового потенциала можно выделить:

- ключевая ориентация групп персонала;

- количество учеников и студентов, проходивших практику на предприятии, и решивших остаться на нем;

- инновационный потенциал кадров;

- способность кадров к обучению;

- наличие лидерских качеств у управленцев и специалистов;

- наличие в подразделениях резерва на выдвижение;

- удовлетворенность должностным статусом;

- ориентация на должностной рост;

- оценка кадрового резерва.

Информация для анализа перечисленных выше направлений, в основном, поступает из бесед и анкетирования. По некоторым направлениям, например, количество учеников и студентов, проходивших практику на предприятии и решивших остаться, может быть получена из соответствующей отчетной документации.

По результатам кадрового аудита можно оценить:

- коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

- качественную структуру кадров;

- потребность в обучении кадров;

- основные способы вознаграждения;

- стили руководства;

- социально-психологический климат;

- инновационный потенциал кадров;

- основные источники сопротивления изменениям;

- распределение персонала в рамках организации, и т.д.

Совокупность полученных данных является информационной основой кадрового проектирования в соответствии с целями организации, определения путей дифференциации кадровых процессов, что поможет эффективно использовать инвестиции в человеческие ресурсы предприятия.