Вход Выход

Параметры внешней и внутренней среды

Планирование и реализация стратегии

Результаты:

Достижение/не достижение целей

Контроллинг

Контроллинг

Рис. 9 - Схема стратегического управления.

Изначальная стратегия нацеленная на достижение цели, выбирается на основе анализа входящих параметров. Если параметры на входе меняются, стратегия становится негодной для достижения целей, нужна ее корректировка.

Задачи стратегического контроллинга:

- измерение эффективности действующей стратегии, т.е. выявление соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;

- выявление ключевых параметров внешней и внутренней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность предприятия;

- создание системы мониторинга этих параметров, которая позволит при отклонении параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о необходимости пересмотра и уточнения стратегии.

В фазе 2-3 происходит выявление решающих факторов успеха (применяется метод экспертных оценок) и в зависимости от их значения оцениваются возможные стратегии и выявляется наиболее подходящая. В фазе реализации и контроля выявляется отклонение текущих результатов от запланированных.

Действие условий неопределенности снижается за счет использования методов прогнозирования и разработки сценариев.

Вследствие разрыва процессов планирования и реализации, контроль осуществляется на основании показателей интегрированной системы планово-контрольных расчетов (ее называют иногда сбалансированной системой показателей), выявляются отклонения между плановыми (желаемыми) показателями и достигнутыми, тем самым осуществляется упреждающий контроль, коррекция мероприятий.

Генеральной стоимостной (монетарной) целью стратегического планирования и критерием выбора стратегии является максимизация ценности капитала при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдение других ограничений материальных целей – продуктово-рыночных (специфика отрасли, рынка, продуктовых программ) и социальных целей (социальные цели связаны с затратами).

При оценке стратегических альтернатив используют показатель ROI как относительное выражение высшей стоимостной цели.

При оценке потенциальных и имеющихся инвестиций с учетом рентабельности и риска могут быть поставлены цели:

• минимальный внутренний процент на капитал

• ROI

• Рентабельность собственного капитала

• Срок окупаемости (возврата капитала) в качестве индикатора риска

Генеральным целевым показателем структуры капитала (CC/ЗC) обычно используют максимально допустимый коэффициент задолженности или степень покрытия основного капитала собственными средствами.

Т.к. при стратегическом планировании невозможно количественно определить эффект синергии, при рассмотрении стратегических альтернатив ставят цель достижения конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом – бизнес-портфеля.

Стратегическое поле бизнеса является носителем успеха со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, собственными целями; стоимостными – оборот, денежные потоки за период, сумма покрытия, рентабельность и др.) так и нестоимостными - численность персонала. Это отдельные продукты, продуктовые группы с соответствующим потенциалом. По возможности они должны соответствовать структурным единицам (группа в отделе), но при функциональной структуре они используют один и тот же потенциал – каналы сбыта, оборудование. Поэтому раздельная ответственность за поля бизнеса возможна только на уровне менеджера по продукту или полю бизнеса.

В зависимости от своей рыночной привлекательности, вклада в успех предприятия поля бизнеса могут быть: ключевыми, специальными (дополнительные носители успеха), в зависимости от запланированного развития: расширяемыми, защищаемыми, бесперспективными.

Для каждого поля бизнеса разрабатывается своя бизнес-стратегия. По отношению к масштабам изменения: стратегия роста, стабилизации, свертывания. По способу достижения успеха – лидерство в цене или в качестве (дифференциация).

Бизнес-стратегии должны быть синхронизированы с инновационными, функциональными и региональными стратегиями, т.е. учитывать варианты социально-культурных и экономических условий в регионе расположения рынков сбыта и производства, воздействие на отдельные функции предприятия, координацию функций. Иначе говоря, это должны быть ориентированными на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал и в инфраструктуру предприятия.