Додаток б Методичні підходи до портфельного аналізу для визначення позицій фірми на закордонних ринках

Змістом „портфельного” аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

„Портфельні” аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. „Портфельні” аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Матричні методи наочно показують, яку стратегію в подальшому підприємству слід обрати щодо проаналізованих товарів в залежності від того, в яке поле у матриці вони попали.

Матриця Ансофа

Цей широко відомий інструмент аналізу, уперше був опублікований у 1957 році. За минулі десятиліття методика була багаторазово перевірена і підтвердила свою ефективність при виборі маркетингових стратегій розвитку. Суть матриці Ансоффа полягає у виборі однієї з чотирьох базових стратегій досягнення цілей стратегічного розвитку компанії не ринку (рис. Б1).

Продукт Ринок	Існуючий	Новий продукт
Існуючий	Розширення на ринку	Розвиток продукту
Новий ринок	Розвиток ринку	Диверсифікованість

Рис. Б1. Матриця Ансофа

Можливі стратегії відповідно до стратегічного поля, можна сформувати таким чином: проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток продукту та диверсифікованість. Детальніша інформація про кожну з них подано нижче.

Проникнення на ринок. Розширення збуту існуючого продукту існуючим покупцям на ринку. Це передбачає збільшення доходів і прибутку за рахунок, наприклад, заходів просування продукції, повторного позиціювання бренда і так далі. Важливо, що не змінюється сам продукт і не шукаються принципово нові покупці (сегменти, ринкові ніші).

Розвиток ринку. Існуючий продукт пропонується новим покупцям, виводиться на нові ринки. Важливо, що продукт залишається таким же, але змінюється цільова група, цільовий сегмент. Наприклад, це може бути просування в нових регіонах або експорт в інші країни.

Розвиток продукту. Пропозиція нового продукту існуючим покупцям. Розвивається інноваційний продукт для заміщення існуючих пропозицій на ринку. Класичні приклади –автомобільний і комп'ютерний ринки, де кожні кілька років і навіть місяців одна модель змінює іншу. І при цьому кожна нова модель завжди краще попередньої.

Диверсифікованість. У цьому випадку зовсім новий продукт пропонується новим споживачам. Виділяють два типи диверсифікованості – пов'язана і непов'язана диверсифікованості.

Матриця Бостонської консультативної групи

Найпоширенішою матрицею для формування стратегії щодо продуктів або портфелю продуктів фірми є матриця Бостонською консультативної групи (BCG – Boston Consulting Group). Матриця БКГ (рис. Б2) має чотири квадранти з координатами: швидкість росту галузі – відносна частка ринку фірми. Кожен стратегічний господарський підрозділ (СГП) позначається за допомогою круга, причому площа круга представляє обсяг продажу СГП або відносну частку СГП у продажу фірми.

Рис. Б2. Матриця БКГ

Відносна частка ринку визначається як відношення обсягів продажу у СГП до обсягів продажу середнього СГП фірм, що діють на цьому ринку. За допомогою матриці БКГ СГП фірми групуються в чотирьох зонах. Розглянемо кожну з них.

1. “Важкі діти”. швидкий ріст ринку робить ці СГП привабливими, але їх відносна частка на ринку низька, тому фірма повинна вирішити, чи вигідно їй інвестувати капітал у ці СГП. БКГ стверджує, що є дві найкращі можливості дій у цій ситуації: агресивна стратегія росту для реалізації можливостей швидкого росту, позбавлення фінансової підтримки, якщо вартість посилення позицій на ринку при агресивній стратегії росту переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик. Стратегія швидкого росту вигідніша, якщо СГП характеризуються зниженням витрат виробництва за рахунок його масштабу. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дозволяє зайняти конкурентну позицію щодо нижчої вартості і далі знову збільшити контрольовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія наказує для СГП, що знаходяться в цьому квадранті бізнесу: "раздягати" найслабші (ті, що не мають шансів вибитись в лідери за рахунок масштабів виробництва СГП і інвестувати привабливі СГП з метою перетворення їх у "зірки".

2. “Зірки”- найкраща позиція для бізнесу. Але "зірки" вимагають великих інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Вони можуть генерувати свої внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат при великих масштабах виробництва. Ті СГП, що довго існують і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а “молоді” СГП вимагають істотних інвестицій.

3. “Дійні корови”. Бізнес у цьому секторі з відносно великою контрольованою частиною ринку і при позиціях лідера у галузі забезпечує прибуток, але внаслідок слабкого росту галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СГП на ринку, і потоки інвестицій доцільно направити в інші сектори. Багато хто із сьогоднішніх "дійних корів" учора були "зірками". Вони повинні "доїтися" для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових підприємств: молодих "зірок" і "диких кішок" із метою їх перетворення в "зірки". Слабкі "дійні корови" стають кандидатами для "раздягання", якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4. “Церковні миші” (“собаки”) – найменш привабливий сектор унаслідок слабких позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що користуються перевагами масштабів виробництва. Ці СГП, як правило, кандидати до ліквідації.

Матриця Мак-Кінсі була розроблена на основі ідеї матриці БКГ, однак використовує значно більший набір параметрів для оцінки, а також поєднує якісні та кількісні показники. Для більш точного визначення потенціалу привабливості та конкурентоспроможності в матриці прийнято до уваги набір критеріїв (табл. Б1).

Таблиця Б1

Показники для побудови матриці Мак-Кінсі

Показники привабливості	Вагомість	Показники конкурентоспроможності	Вагомість
1	2	3	4
Місткість ринку Національне виробництво Імпорт Місткість основних сегментів Географічних Споживчих	10	Якість і споживчі переваги товару	10
Темпи зростання ринку Існуючі Прогнозні Прогнозні темпи зростання сектора економіки або галузі	5	Абсолютна частка ринку	5
Рентабельність операцій	15	Відносна частка ринку	10

Продовження табл. Б1.

1	2	3	4
Рівень конкуренції Кількість конкурентів Рівень концентрації конкурентів Частка ринку, що контролюється провідними конкурентами	20	Привабливість асортименту фірми	15
Стабільність попиту Сезонність попиту Частота покупок	5	Ефективність каналів збуту	15
Рівень насичення попиту За географічними сегментами За споживчими сегментами	5	Ефективність стимулювання збуту	15
Розміри необхідних інвестицій	10	Можливості цінової конкуренції	10
Ризик ринку	15	Виробничі можливості	5
Доступність сировини, матеріалів, компонентів	5	Фінансові ресурси	5
Держане регулювання	10	Система управління	10

В результаті отримуємо двомірну матрицю – систему класифікації  схожу на матрицю БКГ: три рівні привабливості галузі та три рівні конкурентоспроможності підприємства. Кожна з дев’яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства (рис. Б3) [3].

Показники, необхідні для побудови матриці “привабливість ринку  конкурентоспроможність підприємства”

Конкурентоспроможність підприємства	Захист і зміна орієнтирів - короткострокові стратегії; - концентрація в привабливих сегментах; - захист сильних сторін.	Селективний розвиток - активне інвестування до привабливих галузей; - розвиток заходів протистояння конкуренції; - підвищення прибутку за рахунок збільшення продуктивності	Захист позицій - максимальне інвестування в розвиток; - концентрація зусиль на збереженні сильних сторін.
	Отримання доходу - захист позицій у привабливих сегментах; - оновлення асортименту; - мінімізація інвестицій.	Отримання доходу - захист існуючої програми, концентрація інвестицій у сегментах з високою нормою прибутку і відносно низьким ризиком.	Інвестування до розвитку - боротьба за лідерство; - вибірковий розвиток лише в ефективних напрямках діяльності; - зміцнення вразливих ланок.
	- продаж бізнесу за максимальними цінами; - скорочення постійних витрат; - тимчасове припинення інвестування.	Незначне збільшення - пошук варіантів розвитку з мінімальним ризиком; - мінімізація інвестування; - покращання організації на рівні операції.	Селективний розвиток - зосередження на кількох сильних сторонах; - пошук можливостей подолання слабких сторін; - припинення діяльності у разі відсутності ознак зростання.
	0 0,6 0,8 Привабливість ринку

Рис. Б3. Варіант моделі GE/McKinsey

Переваги матриці БКГ – дає уявлення про портфель товарів фірми, дозволяє сформулювати основні напрямки її стратегій, напрямок розвитку асортиментної політики, представити потоки інвестицій у фірмі, їх пріоритети.

Недоліки та обмеження у застосуванні матриці БКГ:

• низька розмірність матриці (2x2);

• усі поля розбиті лише на чотири типи і показують сьогоднішній стан, а не потенційні можливості розвитку.

• матриця БКГ добре відображає ситуацію і придатна для прийняття рішень лише у відносно стабільних областях економіки.

Тому матрична техніка удосконалюється: замість швидкості росту галузі використовується привабливість СГП, замість контрольованої частки ринку – конкурентний статус фірми, які є основними перевагами матриці Мак-Кінсі. Серед інших переваг матриці слід відзначити можливість розгядати процеси в динаміці. Один з основних плюсів моделі полягає в тому, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних у єдиній параметричній системі. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу.

Основними недоліками при роботі з матрицею є по-перше, те, що менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, також часто зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, припускаючи, що це дасть більш об'єктивну картину. Насправді виходить зворотний ефект і підприємства, чиї позиції оцінюються таким чином, як правило завжди виявляються в центрі матриці.

Можна поєднати два підходи для отримання багатокритеріальної матриці, побудованої на оцінці привабливості ринку та оцінці сили конкурентної позиції підприємства на ньому (табл. Б2).

Таблиця Б2

Методика багатокритеріальної схеми портфельного аналізу

Назва показника	Вагомість, %	Шкала оцінки
		низька	середня	висока
	(100)	1-2	3-4	5
Індикатори привабливості
Доступність ринку		За межами континенту або країни (регіони), що розташовані далеко	За межами країни (сусідні країни та країни, що розташовані неподалік)	Всередині країни
Темп росту ринку		≤ 5%	5-10%	≥ 10%
Тривалість ЖЦ		≤ 2 років	2-5 років	≥ 5 років
Потенціал валового прибутку		≤ 15%	12-25 %	≥ 25%
Інтенсивність конкуренції		Структурована олігополія	Неструктурована конкуренція	Слабка конкуренція
Потенціал диференціації		Дуже низький	Помірний	Великий
Концентрація споживачів		Сильно розпорошені	Помірно розпорошені	Сконцентровані
Індикатори конкурентоспроможності
Відносна частка ринку		≤ 1/3 від лідера	≥ 1/3 від лідера	лідер
Собівартість одиниці продукції		Більше від безпосередніх конкурентів	Приблизно на рівні безпосередніх конкурентів	Менше рівня безпосередніх конкурентів
Особливі якості		Товар-імітатор	Помірно диференційований товар	Унікальна торгова пропозиція
Технологічне ноу-хау		Слабкий контроль	Помірний контроль	Сильний контроль
Організація збуту		Незалежні дистриб’ютори	Вибірковий розподіл	Прямі продажі
Імідж		Дуже слабкий	Нечіткий	Виражений