Пример.

Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 высококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту - 10x1 дол./чч х 1800 чч/год = 18 000 дол. за год

по второму проекту - 1 х 10 дол./чч х 1800 чч/год - 18 000 дол. за год

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на 1 человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй— то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или 11 человек — практически нет разницы). Значит, причиной высоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:

по первому проекту - 10х(1 дол./чч + 5 дол./чч) х 1800 чч/год = 108000 дол. за год

по второму проекту - 1 х(10 дол./чч + 5 дол. /чч) х 1800 чч/год = 27000 дол. за год.

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков («известных неизвестностей») и непредусмотренных рисков («неизвестных неизвестностей»). Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета .Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов. В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток. ⁶

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших и то в редких случаях.

Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.⁷