4. Стратегический прогноз

В основе разработки стратегии находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являют­ся: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный мате­матический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индиви­дуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

При составлении прогнозов:

- анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окру­жении, связи между ними;

- оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

- формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оце­нок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невоз­можности той или иной ситуации.

Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина кото­рой прямо пропорциональна вероятности достижения.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существо­вавших в прошлом тенденций развития организации, например, тем­пов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабель­ности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, кон­тролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генети­ческого подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания про­шлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изме­нения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетиче­ского подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, по­зволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхо­да к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения использу­ются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

В современных условиях для прогнозирования часто применяются формализованные методы, например матрицы (табл. 21.1).

Таблица 21.1. Прогнозная матрица «Товар — рынок»

	Существующие товары (услуги)	Новые товары (услуги)
Существующие рынки	Базовый прогноз	Вероятность 2-го порядка
Новые рынки	Вероятность 1-го порядка	Вероятность 3-го порядка

Из содержания матрицы видно, что относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный про­гноз, являющийся базовым. С появлением не вполне определенных факторов — новые товары (услуги), новые рынки — точность прогноза снижается и вероятность его исполнения становится меньше.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получи­ло название сценария.

Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределен­ности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно аль­тернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта управления. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, при­годным для практического применения.

Многовариантность прогнозов предполагает составление несколь­ких сценариев (обычно 2—3), каждый из которых, как правило, разра­батывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благопри­ятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних ус­ловий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации мо­гут пойти совсем плохо.

Наличие крайних вариантов сценария задает рамки, в которых до­пустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает осно­ву для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сце­нарий.