5. Методы портфельного анализа и формирования стратегий

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных».

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобще­ния множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возмож­ностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих дина­мику этих параметров.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называе­мого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцени­ваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИ­ОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 21.1).

Таблица 21.1. SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отда­чи от использования возмож­ностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних ре­зервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опас­ностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся воз­можностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комби­нация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные воз­можности.

Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собствен­ных технологий, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицирован­ных менеджеров.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые кана­лы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, сла­бость конкурентов, быстрое расширение рынков.

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

Распространенным инструментом анализа и формирования страте­гий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факто­ров успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее про­дукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного подразделения фирмы, а по горизонтали — доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рын­ка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица де­лит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов под­разделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурен­тоспособности (рис. 21.2).

Формирование наличности (доля рынка)

Высокая Низкая

Использование наличности (темпы роста)	Высокая	"Звезды"	"Трудные дети"
	Низкая	"Дойные коровы"	"Собаки"

Рис. 21.2

1.Позиция растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, ко­торые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она ха­рактеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значи­тельным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми «соба­ками»).

2.Позиция «звезды» отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнитель­ные ресурсы.

3.Позиция высоко прибыльных продуктов («дойные коровы»), ко­торой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рын­ка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

4.Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которой свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких про­дуктов необходимо «сворачивать».

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизиро­вать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы, какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наи­лучшим образом рас­пределить ресурсы. Однако она не позво­ляет принимать одно­значные решения.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал электрик» представ­ляет собой усовер­шенствованную мат­рицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позициониро­вать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность — это интегральная оценка емкости рынка, тем­пов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций измене­ния положения конкурентов и общей ситуации на нем, особенностей его правового регулирования, других общих социально-экономических и политических характеристик данного рынка, например, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества (табл. 21.3) определяются совокупно­стью таких показателей, как: производственный, финансовый, науч­но-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежа­щая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние техно­логии, имидж, качество руководства и персонала.

Таблица 21.3. Конкурентные преимущества

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
	Высокие	Средние	Низкие
Высокая Средняя Низкая	Инвестирование и рост Зарабатывать и защищаться	Зарабатывать и защищаться	Зарабатывать и защищаться «Снимать урожай» и защищаться

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помо­щью экспертов по шкалам 1—5 или 0—1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой мат­рицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов для прогнозирова­ния наиболее вероятных направлений их деятельности и соответствен­ной корректировки собственных стратегий.