Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р
..pdf2 3 0 |
Г л а в а 15. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ |
компетентность и потенциальные возможности; усердие, способ ность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа» и полу чить обещанное); умение угодить руководству; общие способности. При этом не следует назначать работника на должность через не сколько ступеней.
Передвижение улучшает морально-психологический климат, так как длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ос лаблению дисциплины, а следовательно, снижению эффективности работы.
На Западе сегодня деловая карьера является объектом управ ления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляе мых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволя ющих работникам раскрыть свои способности и применр1ть их наи более выгодным для себя и организации способом. Их необходи мость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, пред почитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является пла нирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к до стижению ее цели.
Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть сле дующие варианты:
1.Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.
2.Повышение уровня квалификации, сопровождающееся пору чением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохране нием должности.
3.Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности
ироста заработной платы, т.е. ротация, которая особенно характерна для Японии.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:
— способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подго товленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
15.2. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
2 3 1 |
—стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
—способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
—пути создания благоприятных условий для развития (обуче ние, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возмож ностей, кураторство);
—организацию эффективной системы повышения квалифика
ции;
—возможные направление ротации;
—формы ответственности руководителей за развитие подчи ненных.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желае мой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных вoзмoж^iocтей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем само стоятельно или с помощью руководителя и при консультации специ алиста по работе с персоналом определяются варианты продвиже ния по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.
Ворганизации для этого необходим постоянный анализ возмож ностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражаю щей (где возможно — в баллах) результативность труда, оценку ква лификации, знаний, профессиональных навыков руководства и об щения, способностей решать проблсхмы, перспективы роста потен циала на 3—5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Работников с конкретным содержанием этой формы не знако мят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продви жение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.
Основой планирования карьеры часто становится так называе мая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, со держит, с одной стороны, обязательства администрации по горизон тальному и вертикальному перемещению работника, а с другой сто роны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей органи зации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условия-
2 3 2 Глава 15.ДЕЛ0ВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
ми, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».
В целом планирование карьеры должно быть связано с мотива цией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудни ков имеет место большая удовлетворенность трудом, видение пер спектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, ста новятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.
Средством реализации плана карьеры являются успешная рабо та в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.
Продвижение по службе определятся двумя группами обстоя тельств.Кобъективным относятся максимально возможная в данной о|зганизации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее; отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня; их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня). Субъективными обстоятельствами являются обра зование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, уме ние подать себя и проч.
Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.
15.3. Работа с кадровым резервом
Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого и составляется матрица, состоящая из следующих элементов (рис. 4):
1.Учащиеся, новички — потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.
2.«Звезды» — и то, и другое высокие.
3.Твердые середняки — хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).
4.«Сухостой» — работают мало и шансы на продвижение неве
лики.
|
15.3. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ |
233 |
|
max ^ к |
|
«Звезды» — |
|
|
Новички — |
высококвали |
|
а; |
учащиеся без |
фицированные |
|
квалификации |
специалисты |
|
|
д |
|
||
|
в перспективном |
||
0) |
|
возрасте |
|
|
|
|
|
О |
|
|
|
1 |
|
«Твердые |
|
«Сухостой» — |
середняки» — |
||
люди в возрасте |
высококвали |
||
Рн |
с низкой |
фицированные |
|
о |
|||
|
квалификацией |
специалисты |
|
|
|
в возрасте |
|
|
Уровень текущей компетенции |
• |
|
|
max |
||
Рис. 4. Матрица позиций карьеры
Разработка схем замещения должностей руководителей начина ется с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, разви вающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назна чением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме заме щения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.
Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:
1.В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами.
2.Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей
идругих организаций.
3.В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускореньюго продвижения собственных перспективных кадров.
Последнее осуществляется путем формирования резерва для за мещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целе вой отбор.
2 3 4 Г л а в а 15. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должнос тей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.
При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организации или подразделения; для спе циалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осу ществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Процесс формирования резерва и работа с ним включает опре деление его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокраще нием штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с боль шим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на долж ность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням уп равления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утверж денной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.
В качестве дополнительных условий часто задается минималь ный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требова ния к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает
15.3. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ |
2 3 5 |
необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.
Первой стадией формирования резерва является поиск кандида тов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, ито гов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных поже ланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые зарштересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.
Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремле ние работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовлен ность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На прак тике придерживаются принципа отбора в состав резерва максималь ного числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.
Применение/t/7rmt(WA7a перспективности в подходе к комплекто ванию резерва означает устарювление возрастного ценза для опре деленных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определе ние необходимого периода работы в должности, требование систе матического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включают ся мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25—30 годам, а максимум 35 лет.
Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профес сиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей яв ляются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководя щей деятельности, недопустимо.
2 3 6 Г л а в а 15. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, со гласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее це лесообразно осуществлять на конкурсной основе.
Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом орга низации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состо яния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регу лярно пересматривается и обновляется.
В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближай шем будущем — оперативный резерв. В него входит часть должнос тей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют кон кретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотруд ники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» ре зерв на длительный срок.
Понятно, что работа с представителями каждой группы происхо дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, не обходимых для занятия любой руководящей должности.
На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индиви дуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретичес кую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, учас тие в решении организационных вопросов, стажировку, формирова ние навыков общения.
Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должнос тей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.
Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:
— индивидуальная работа под началом вышестоящего руково дителя;
15.3. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ |
2 3 7 |
—стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
—обучение в специальных центрах;
—краткосрочные семинары в течение 3^—-5 дней;
—школы и курсы молодых специалистов без отрыва от произ водства;
—школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
—тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
—постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;
—самостоятельное обучение по индивидуальным программам;
—планомерное перемещение по горизонтали;
—работа в составе коллективных органов;
—участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, сим позиумах.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность про исходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуаль ных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттеста ции, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
Для всех процветающих компаний характерна интенсивная ра бота с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения
всоответствующие планы.
При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2—5 лет) работники проходят основательную подготовку к руково дящей работе и должны быть своевременно назначены на долж ность.
Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организа ции 5под
2 3 8 |
Г л а в а 15. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ |
Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
Число освободившихся должностей за период
2.Текучесть резерва Грез
Т— Число резервистов, покинувших организацию в течение периода
^ рез — |
Среднее число резервистов за период |
3. Средний срок пребывания в резерве Грез Число лет пребывания в резерве до занятия должности
»рез —
Число лиц состава резерва, занявших должность
4. Готовность резерва Грез
|
Число ключевых должностей, имеющих преемников |
^" |
Общее число ключевых должностей |
|
15.4. Горизонтальная карьера |
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалифика ции в одной специальности, наращивания операционного мастерст ва и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная
карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, |
которая |
имеет две разновидности. |
|
Перемещение работника предполагает выполнение им |
тех же |
обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликта, повышения квалификации.
Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между различными подразделениями (например, территориальными), между нижестоящими и вышестоя щими органами без изменения ранга.
Близкой по сути к перемещениям и перестановкам является такая широко практикуемая в западных фирмах форма ротации, как «карусель», т.е. временный переход работника в пределах организа ции на другую должность или в другое подразделение, где ему при ходится выполнять функции, значительно отличающиеся от преж-
15.4. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КАРЬЕРА |
2 3 9 |
НИХ. Обычно такое перемещение обеспечивает работу в соответст вии со способностями и потребностями, которая в большей степени удовлетворяет работника, содействует освоению новой специаль ности, позволяет получить новый производственный и управленчес кий опыт, знания, расширить кругозор.
Несмотря на связанные с этим экономические потери для орга низации, такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укре пить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда он в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.
В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Оно предполагает сохранение прежнего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, так как только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях и приобретя необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх.
Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Для этого, подни маясь по служебной лестнице, он должен иметь возможность охва тить проблемы фирмы в целом, не задерживаясь на одной должности более трех лет. «Хонда», например, проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель от дела в течение недели работает в той сфере деятельности, с которой он еще не знаком.
Считается, что в организации целесообразно иметь единые пра вила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тща тельно взвешивать. Рекомендуется, например:
—дать работнику полностью войти в курс дела;
—учитывать мнение коллег о его достоинствах и недостатках;.
—проверить, чем вызваны трудности в работе (перегруженнос тью, независимыми моментами, личными свойствами);
—предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.
Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обо гащение труда, т.е. качественное изменение характера работы, суще ствующее в таких формах, как расширение ответственности, предо ставление больших прав в деле распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, по вышение информированности.
К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемой на одном месте; временное назначение на