Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р
..pdf2 2 0 Г л а в а 14. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут поль зоваться как собственными критериями, так и утвержденными нор мативами.
Вопрос о поощренрш по итогам оценки решается с учетом общей политики организации в этой области. При этом планируются относи тельный и абсолютный размер прибавки и компенсационных надба вок, сроки, период между очередным повышением заработной платы.
Оценочные формы и индивидуальные планы работников долж ны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководите лей.
После аттестации сотрудника руководителю целесообразно за полнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавших ся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой облас ти шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организа ции и руководства, личных целях и проч.), отрюшении к высказан ным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспек тивы.
Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполните лей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).
Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттеста ции, реализует краткосрочные программы подготовки руководите лей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руко водителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предостав ляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения.
У руководителя появляются время и повод познакомиться с со трудниками и их качествами, изучрггь их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприят ного морального климата, получении представления о профессио нальной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведе на качественно, можно ожидать роста творческой активности, ук-
14.4. ОЦЕНКА ПОДЧИНЕННЫХ РУКОВОДЖ-ЕЛЕМ |
22^ |
репления дисциплины, улучшения использования кадров. Однако часто менеджеры не любят заниматься аттестацией, так как она требует много времени, размышлений, подготовки, ставит их в поло жение экзекутора, противопоставляет работнику.
Важной особенностью современного западного менеджмента яв ляется не только оценка подчиненных руководителями, но и руково дителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реа лизуются специальные программы, направленные на усиление «кри тики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может по жаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.
Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы бал лов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.
В зависимости от реальной обстановки возможны три подхода к оценке:
1. Ориентация на положительную оценку. Последняя задабрива ет, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.
2.Ориентация на отрицательную оценку может иметь три формы: во-первых, отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта сначала повышается, а затем падает); во-вторых, умолчание о достоинствах и подчеркивание недостатков, что на ак тивность обычно не влияет; в-третьих, негативное отношение к любо му результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактиро вать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.
3.Сбалансированная оценка бывает преимущественно положи тельной (так оцениваются лишь наиболее яркие достоинства), годя щейся только для тех, деятельность которых действительно положи тельна, или преимущественно отрицательной.
Конечно, абсолютно объективно оценивать деятельность чело века практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерва тизма без учета обстоятельств и т.п.).
Поскольку сами подчиненные всегда в какой-то мере работают на оценку, с последней напрямую нельзя связывать вознаграждение и должностной рост.
222 |
Г л а в а 14. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА |
|
Менеджеру на заметку |
Приложение 1
к совместному постановлению Министерства труда и Министерства юстиции РФ «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании»
от 23.10.92 (извлечения)
Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC:
1. Критерии и показатели оценки деловых качесгв и квалификации работников при определении их соответствия тому или иному разряду, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать диффе ренцированно и применительно к отдельным конкретным категориям служащих (ру ководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности.
3.Кроме показателей, общих для всех категорий работников: уровень образова ния, объем специальных знаний, стаж работы в данной организации или аналогичной должности, а также в должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необ ходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, для каждой группы должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки.
4.По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и подготов ленности работника, необходимо... предусматривать конкретные критерии, позво ляющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представ ляемых на каждого апестуемого, и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда.
Та б л и ц а 16. Примерный перечень показателей для оценки служащих
№№ |
Показатели, характеризующие |
Категории служащих |
|||
руководи |
специа |
другие |
|||
квалификацию служащих |
|||||
|
|||||
|
|
тели |
листы |
служащие |
|
1.Образование
2.Стаж работы
3.Профессиональная компетентность
3.1.Знание Необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие организации
3.2.Знание отечественного и зарубежного опыта
3.3.Умение оперативно принимать рещения по достижению поставленных целей
3.4.Качество работы
3.5.Способности адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к ре1лению возникающих проблем
-1- |
+ |
-Ь |
+ |
4- |
-f |
+ |
-f |
+ |
+ |
+ |
- |
-\- |
-f |
- |
+ |
- |
- |
+ |
-f |
+ |
+ |
-f- |
- |
МЕНВДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ |
223 |
Окончание табл. 16
3.6.Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы
3.7.Интенсивность труда (способность в короткий срок справиться с большим объемом работы)
13.8.Умение работать с документами
3.9.Способность прогнозировать и плани ровать, организовывать, координировать
ирегулировать, а также контролировать
ианализировать работу подчиненных
3.10.Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда
икачества работы
4.Производственная этика, стиль обшения
5.Способность к творчеству, предприим чивость
6.Участие в коммерческой деятельности
7.Способность к самооценке
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
|
+ |
- |
- |
|
+ |
-ь |
+ |
|
-н |
-ь |
+ |
|
-f |
+ |
+ |
|
-1- |
+ |
- |
1 |
-н |
+ |
+ |
|
|
|
Приложение |
2 |
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
1.Фамилия, имя, отчество
2.Год рождения
3.Сведения об образовании и повышении квалификации
(что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию)
4.Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения (избра ния, утверждения) на эту должность
5.Общий трудовой стаж
6.Вопросы к аттестуемому и ответы на них
7.Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной ко миссии
2 2 4 |
г л а в а 14. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА |
8.Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником
9.Оценка деятельности работника по результатам голосования:
— соответствие должности
отнесение к разряду оплаты |
|
Количество голосов: за |
против |
10.Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по ко торым они даются)
11.Примечания
Председатель аттестационной комиссии
Секретарь аттестационной комиссии
Члены аттестационной комиссии
Дата аттестации « » |
199 г. |
Глава 15 ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
15.1. Понятие и цели деловой карьеры
Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена заня тий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхожде ния между реальным и желаемым должностным положением. По скольку такие решения принимаются в условиях недостатка инфор мации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и во обще оправданными.
Например, даже если человек хорошо изучил свой участок рабо ты, не все его способности и полученные знания подойдут для более высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необ ходимо учитывать только в контексте будущей работы.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикаль ной, предполагающей должностное продвижение по ступеням ие рархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую
ступенчатую карьеру.
2 2 6 Г л а в а 15. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
Карьера может быть административной или профессиональной.
Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы со хранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаим ный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о про фессионально-квалификационном продвижении, осуществляющем ся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.
Выделяется еще одна разновидность карьеры — центростреми тельная, суть которой состоит не столько в перемещенршх как тако вых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближе нии к «ядру» организации. Речь идет о том, что че;ювек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.
Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения опреде ленной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.
Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляю щий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.
Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работ ников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39—44 годам управляющим крупного отделе ния. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по мень шей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2—4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3—6 лет начальником подразделения с несколькими отде лами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуация ми, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации.
15.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ |
2 2 7 |
Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры проис ходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятель ности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.
Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы до стичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.
Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему, В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вы нуждены считаться.
Функциональная компетентность. Человек стремится быть луч шим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профес сионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.
Безопасность и стабильность. Деятельностью работников уп равляет стремление сохранить и упрочить свое положение в органи зации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают по лучение должности, дающей такие гарантии.
Управленческая компетентность. Человеком руководит стрем ление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и от ветственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.
Предпринимательская креативность. Людьми руководит стрем ление создавать или организовывать что-то новое, заниматься твор чеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.
Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, до статочно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу
2 2 8 Глава 15.ДЕЛ0ВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность рабо ты, ее увлекательность, разнообразие.
Материальное благосостояние. Людьми руководит желание по лучить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.
Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понят но, когда начальник литейного цеха завода стремится стать замести телем директора предприятия и уйти с экологически вредного про изводства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кру гом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.
С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.
15.2.Этапы карьеры и ее планирование
Вделовой карьере условно можно выделить несколько этапов. Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего
или среднего профессионального образования. Карьеры в собствен ном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются ос новы будущего специалиста и руководителя.
На адатпационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может со впасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпо сылки.
Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры ме неджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясня ется, имеет ли данный работник способность к руководящей деятель ности, и если это так, то его нужно как можно быстрее продвигать вперед или, в противном случае, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
15.2. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
2 2 9 |
В рамках стабилизационного этапа карьеры (30—40 лет) проис ходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою ра боту.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи ческими проблемами, связанными с естественной перестройкой ор ганизма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консо лидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40— 50 лет.
Для лиц, делаюш;их карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит, и они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально — не более 6—7, поскольку затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решитель ным характером, сосредоточиваются на карьере линейных руково дителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных. Не перспективные руководители низового уровня начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карь ере».
В возрасте 50—60 лет в деловой карьере наступает этап зрелос ти, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих зна ний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших воз растов здесь необходимо своевременно подбирать должности с уче том их реальных сил, опыта и знаний.
Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше — с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии счрггается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, прибли жающийся к 80 годам.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы;