Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

2 0 0 Гл а в а 13. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Во-вторых, интегративный подход, направленный на обучение всех руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их группами навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы. Он основывается не только на рациональ­ ном информировании, но и апеллирует к чувствам и внутренним мотивам, и исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя.

Этот подход предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие, меняющиеся программы, участие обучающихся в их состав­ лении, высокую их активность и ответственность за проведение. Таким образом осуществляется переход от фрагментарного повыше­ ния квалификации к целостному развитию личности, от индивиду­ ального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам.

На Западе обучение менеджеров и специалистов часто реализу­ ется в специальных консультационных центрах на основе предвари­ тельного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, осуществлять отбор, обучение сотрудни­ ков, разрешать конфликты и др.

В процессе обучения реализуются специальные программы обу­ чения действием, когда каждый работник самостоятельно работает над выбранной проблемой. Возможна и помощь со стороны, кон­ сультации ^ тренировки профессиональных навыков и умений, не­ посредственно применяемых работником (прежде всего управляю­ щим) на рабочем месте (так называемый тренинг). Эти программы должны служить интересам как организации, так и самого работни­ ка, не только совершенствовать его профессиональные знания и навыки, обеспечивать текущей информацией, но и развивать общие способности, мировоззрение, изменять внутренние установки, повы­ шать уровень мотивации, улучшать поведение, межличностное вза­ имодействие. Индивидуализация и рационализация программ по­ зволяют снизить сроки обучения.

Тренинг имеет три фазы: «размораживание» существующих сте­ реотипов поведения, его изменение, закрепление и «заморажива­ ние» новых форм. Он осуществляется в форме докладов о результа­ тах научных исследований, обсуждения, дискуссии, изучения кон­ кретных ситуаций, работы в группах. Его основными принципами являются взаимосвязанность отдельных программ, учет индивиду­ альных различий участников, преодоление возможных конфликтов,

13.4. ПОВЫШЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА МЕНВДЖЕРОВ

2 0 1

обеспечение обратной связи и мотивации практического примене­ ния полученных знаний и навыков.

Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в про­ слушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях. Лекция позволяет за короткий срок изложить большой объем мате­ риала, развить множество идей, расставить необходимые акценты. Она эффективна экономически, но как таковая не обеспечивает обратной связи и формирования практических навыков, не дает возможности вносить коррективы в процесс обучения, поэтому для повышения эффективности часто дополняется обсуждением мате­ риала.

В результате теоретического обучения менеджеры могут полу­ чить знания:

фундаментальные и специальные — о законах и закономернос­ тях развития общества и управления;

методологические — о принципах использования и преобразова­ ния соответствуюш[его объекта;

технологические — о последовательности и методах выполнения управленческих процедур и особенностей применения их к конкрет­ ным процессам;

операционные — о средствах и приемах выполнения отдельных работ;

системные — о целях, принципах, способах и объектах примене­ ния всех видов знаний, умений и навыков в области управления персоналом;

При этом должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:

осмысленность, практическое отношение и изучаемому материа­ лу, мнениям других и своей позиции;

связь изучаемого материала с практикой и имеющимися зна­ ниями;

максимальную интеллектуальную и эмоциональную вовлечен­ ность в учебный процесс;

неформальную атмосферу занятий; реалистичность проблем и приближенность к рабочей обста­

новке; практическое закрепление знаний в процессе обучения;

осмысленность, критическое отношение к изучаемому материа­ лу, мнениям других и своей позиции;

разнообразие применяемых методов обучения и стимулов. Нужно иметь в виду, что людям нравится делать то, что у них

получается, поэтому, чтобы уменьшить вероятность неудач и обес-

2 0 2 Г л а в а 13. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

печить постоянную готовность к продолжению обучения. Оно долж­ но быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревнователь­ ным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать четкое определение цели, предмета, методов обучения, разделение ответственности между обучаемыми и обучающими, возможность обучения по частям, создание комфортной обстановки.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие от­ ношения с товарищами и руководителями.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблю­ дения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки.

По расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.

Работникам, проходящим профессиональное обучение на произ­ водстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от про­ изводства, администрация в соответствии с трудовым законодатель­ ством РФ обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. В частности, речь идет о сокращенном (с сохра­ нением заработной платы в установленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах.

13.5. Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

13.5. СВЯЗЬ ОБУЧЕНИЯ С ПРА1аИК0Й

203

«КейС'стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­ мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от­ дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­ просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является грутговая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера­ ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан­ ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­ писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа­ ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково­ дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­ дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо­ дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответ­ ствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправле-

2 0 4 г л а в а 13. РАЗВИТИЕ ПЕРСЮНАЛА

ния недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком­ пании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, прини­ мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве­ чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­ вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­ во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы­ ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес­ ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш­ него дня.

Менеджеру на заметку

Приведем в качестве примера варианты программы подготовки кадров.

Вариант 1

1.Основные задачи подготовки кадров.

2.Характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров.

3.Определение форм и методов повышения профессионального уровня кадров.

4.Направления распределения кадров.

5.Мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности.

6.Подготовка и совершенствование резерва кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия).

7.Подбор, подготовка и повышение квaJшфикaции руководителей и лиц, работа­ ющих с персоналом.

8.Подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов.

9.Определение потребности в специалистах.

10.Повышение квалификации специалистов.

11.Направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей.

12.Работа с выпускниками школ и вузов.

13.5. СВЯЗЬ ОБУЧЕНИЯ С ПРАКТИКОЙ

2 0 5

13.Особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров.

14.Установление связей с другими организациями по обмену кадрами.

15.Подготовка руководителей нижнего звена (мастеров).

16.Подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей.

Вариант 2

1.Анализ фактического профессионалыюго состава и расстановки кадров.

2.Формулировка требований к повышению уровня профессиональной подго­ товки.

3.Мероприятия по работе с резервом руководящих кадров.

4.Расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляе­ мые к ним.

5.Мероприятия, связанные с направлением на учебу.

6.Мероприятия по формированию резерва руководящих кадров.

7.Положения, предусматривающие единые принципы подготовки и переподго­ товки кадров.

8.Мероприятия по комплексной переподготовке трудового коллектива.

9.Мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и перепод­ готовкой кадров.

Ответственность за разработку этой програ^ммы обычно возлагается на первое лицо организации; линейные руководители разрабатывают программы для своих подразделений.

Глава 14

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

14.1. Понятие аттестации

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация — специальная комплексная оценка их силь­ ных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требовани­ ям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и проР1зводительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работни­ ку в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной — за длительный период времени и экспрессив­ ной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события; на экспрессивную — в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделе­ ния (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их вли­ яние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места — комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и орга­ низационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излиш­ них рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ­ ную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

14.1. ПОНЯТИЕ АТТЕСТАЦИИ

2 0 7

Это — оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие про­ шлые успехи — не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три — пять лет.

Промежуточная аттестация проводится Ч(фез сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабо­ чих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв — 6 месяцев, для специалистов и руководителей — один год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознагражде­ ния целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалифика­ ционной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствамиу

например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления пер­ соналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, произ­ водственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требо­ вания предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наобо­ рот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отно­ шении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства — не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов — не реже одно­ го раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентны­ ми). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в

2 0 8 Г л а в а 14. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в следуюш;ем: выполнении тре­ бования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесо­ образности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных сис­ тем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

В западных фирмах данные аттестации заносятся в «инвентари­ зационную карту» сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудо­ вого договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в преж­ ней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулиро­ вание сотрудников к повышению квалификации, улучшению каче­ ства и эффективности работы, обеспечеьше более тесной связи зара­ ботной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель органи­ зации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его долж­ ностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все не­ гативные меры применяются только с учетом мнения аттестацион­ ной комиссии.

По итогам аттестации можно составить схему должностей и ука­ зать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое от-

14.1. ПОНЯТИЕ АТТЕСТАЦИИ

2 0 9

ражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через опре­ деленный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изу­ чения личных данных сотрудников: образования, семейного поло­ жения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуни­ кабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые име­ ются. Анкеты включают сведения о способности работника плани­ ровать, организовывать, контролировать, принимать решения; про­ шлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качест­ вах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтли­ вость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разра­ батывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интер­ вью или дискуссии на производственные темы.

Описанные подходы к аттестации сводятся к контролю за дея­ тельностью работника и ее оценке (а по существу, «судебному при­ говору») с целью поощрения, наказания, продвижения по службе. Однако сегодня в западных фирмах все более широкое распростра­ нение получает другой подход, который делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В этом случае аттестацию проводит непосредственный руководитель, лучше знающий подчиненного и выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с ним найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих задач.

При проведении всех форм оценки считается недопустимым на­ казывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оце­ нивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оце­ нить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разно­ са (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад со­ трудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, по­ скольку чаще всего они правдивы.

Успех аттестации предопределяется прежде всего использовани­ ем надежных достоверных методов, объективным, доброжелатель-