8.5. Мониторинг продаж
Для принятия эффективных решений в области продаж необходимо получить и систематизировать всю необходимую информацию. Этому способствует мониторинг продаж. Особую роль здесь играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо имели с фирмой деловые отношения. Практика показывает, что покупателей компании целесообразно разделить на шесть типов по следующим признакам:
-
наличие действующих деловых связей (работающие покупатели; потенциальные покупатели; неработающие клиенты; прочие контрагенты);
-
объем среднемесячных закупок продукции (крупные клиенты; средние клиенты; незначительные клиенты);
-
периодичность закупок продукции (закупающие регулярно 2—3 раза в месяц; закупающие постоянно 1 раз в месяц; закупающие относительно постоянно реже 1 раза в месяц; закупающие периодически 1 раз в 2—3 месяца;
-
регион расположения компании (по региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для конкретного товара или товарной группы);
-
вид основного закупаемого товара (группа товаров А; группа товаров Б; группа товаров В; группа товаров Г и т.д.);
-
специфика дистрибьюции клиента (оптовые компании; компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли; компании со смешанной дистрибьюцией; сети розничных магазинов).
Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно прежде всего знать, какой товар и куда продается, в какой регион, какой фирме. В этих целях формируются соответствующие отчеты, на пример, по регионам (табл. 8.5).
Таблица 8.5
Объем продаж менеджера по продажам в разрезе регионов, кг
|
Регионы |
Шоколад |
Конфеты |
Карамель |
Печенье |
Итого по региону |
|
Регион 1 |
100 |
80 |
200 |
50 |
430 |
|
Регион 2 |
200 |
150 |
90 |
100 |
540 |
|
Регион 3 |
50 |
200 |
250 |
200 |
700 |
|
Регион 4 |
80 |
120 |
100 |
90 |
390 |
|
Всего по группе товаров |
430 |
550 |
640 |
430 |
2050 |
|
План на месяц |
400 |
650 |
700 |
300 |
2050 |
|
Выполнение плана, % |
108 |
85 |
91 |
143 |
100 |
Данные отчета позволяют видеть, продажи каких товаров преобладали в том или ином регионе, какие регионы были лидерами по объему продаж в целом и отдельным группам товаров. При наличии данных о емкости рынка отдельного региона по группе товаров можно легко рассчитать долю компании на рынке региона. Как правило, в конце отчета указываются еще два показателя — план на месяц и процент его выполнения. Эти данные позволяют при невыполнении плана на основе анализа продаж в регионах понять, где произошел сбой в поставках, какой регион является проблемным и далее выяснять почему.
У каждого менеджера по продажам должна быть информация о возможностях продаж в регионе, т.е. о его потенциале. Потенциальные возможности региона следует сопоставить с уровнем средне месячных продаж, что позволит определить уровень использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (табл. 8.6).
Таблица 8.6
Использование потенциала продаж в регионах
|
Регионы |
Средний объем продаж за 3 месяца, тыс. руб. |
Потенциал продаж, тыс. рублей |
Использование потенциала, % |
|
Регион 1 |
200 |
500 |
40 |
|
Регион 2 |
500 |
600 |
83 |
|
Регион 3 |
700 |
1400 |
50 |
|
Регион 4 |
300 |
400 |
75 |
|
Регион 5 |
1200 |
3000 |
40 |
|
Регион 6 |
600 |
600 |
100 |
В целях повышения уровня использования потенциала региона менеджеры по продажам обязательно должны посещать закрепленные за менеджером регионы, в которых полностью отсутствуют продажи; произошел спад объемов продаж более чем на 20%; есть потенциальные крупные клиенты; имеется высокий потенциал сбыта.
Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе зависит от активности менеджера, периодичности и частоты контактов с клиентами. Количество контактов менеджера определяется значимостью клиента для компании: для крупных — не менее 4 контактов в месяц; для средних — не менее 3; для мелких — не менее 2; для незначительных — не менее 1.
При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение принципа «4:2:1», т.е. в крупные компании менеджер должен звонить в 4 раза чаще, чем в мелкие, в средние — в 2 раза чаще.
Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет «держать руку на пульсе» региональных проблем, оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия.
Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций, как правило, осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по выбранным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по региону и долю компании в общих продажах конкретной продукции в этом регионе, присутствие продукции в наиболее известных и посещаемых торговых точках и т.д.