1.3. Реализация теории в маркетинге персонала по предприятию оао «Уфимское хлебообъединение «Восход»».

Для того чтобы эффективность изучения проблемы персонал-маркетинга была на высоком уровне, перед началом исследования нужно задаться рядом вопросов. Это позволит не распылять внимание на незначительные вещи.

Интересующие вопросы:

1. При помощи каких инструментов организация удерживает работников?

2. Чем отличается «Уфимское хлебообъединение «Восход»» от небольших организаций подобного направления в условиях труда и корпоративной культуре?

3. Как организация привлекает персонал?

4. Как организация строит и поддерживает свой имидж?

5. Как происходит взаимодействие с персоналом?

6. Выявляют ли потребности членов коллектива на предприятии?

7. Проводят ли анкетирования среди работников с целью уменьшения текучести кадров?

8. Как организация воспитывает лояльность к себе у сотрудников?

Чтобы ответить на первый вопрос в изучении персонал-маркетинга, необходимо не просто узнать у руководителя отдела управления кадров, как организация удерживает работников на предприятии, а после этого еще провести анкетирование у работников фирмы. Это позволить оценить реальную эффективность работы руководства компании в данном направлении: что делается просто так, а что приносит реальную пользу.

Придя на предприятие, мы узнали, что у такой большой организации вообще нет отдела кадров как такового, есть только один руководитель по персоналу и его помощник, которые «входят» в коммерческий отдел! Кроме коммерческого отдела имеется учетно-финансовый отдел, большой отдел по производству и руководители над ними.

К сожалению, работники хлебообъединения отказались проходить анкетирование, объяснив это тем, что у них итак очень короткие перерывы между работой, а руководство отказало в проведении анкетирования в рабочее время, т.к. это остановит производство. Руководитель по персоналу и его помощники сильно заняты, однако помощник руководителя коммерческого отдела согласился помочь в исследовании с разрешения руководителя отдела.

Со слов помощника руководителя, компания заинтересовывает людей своей стабильностью. Здесь сотрудники получают стабильные заработные платы (нет зависимости от объемов производства, и деньги выплачиваются вовремя), компания на рынке уже много лет и является одним из лидеров рынка, к основному персоналу не предъявляют высоких требований в области знаний и умений, каждому сотруднику предлагается полный социальный пакет, имеется автобус, который развозит работников предприятия после работы.

После подобных заявлений всегда хочется опуститься на землю. Не хочется, но надо. По словам помощника, организационная структура компании не менялась с 90-х годов, потому что все «стабильно». Как мы видим, предприятие имеет стандартный набор условий труда, нет никаких изысков, все для «честного» человека, о современных тенденциях не было сказано и не слова, что разбивает абсолютно все новшества в области управления персоналом на мелкие осколки. Становится интересно, как же функционирует хлебобулочный бизнес в целом, если такое предприятие является одним из лидеров на рынке.

Немного проанализировав рынок хлебобулочных изделий, становится понятно, что рынок этих изделий велик: есть около пяти крупных предприятий и очень много мелких.

Попробуем выявить отличия в условиях труда и корпоративном духе мелких предприятий от исследуемого.

Что сразу бросается в глаза, изучив спрос и предложения на рабочую силу, в мелких компаниях заработная плата несколько выше, чем в Хлебообъединении «Восход». Зарплата так же стабильная, но имеется еще один плюс: могут выплатить дополнительные средства за высокие продажи. К уровню образования относятся серьезнее, чем «Восход». Здесь, кроме специализированного образования, нужны дополнительные курсы. В мелких компаниях этого рынка ищут людей, готовых расти и создавать новое, в то время как в вакансиях ОАО «Восход» такого вообще нет. Социальный пакет, в основном, тоже полон. Говоря о корпоративной культуре мелких предприятий, можно осмелиться заявить, что развита она больше, чем в исследуемом предприятии. В мелких организациях она больше носит положительный характер, нежели отрицательный. Здесь есть возможность более быстрого роста, внимание обращено на труд каждого в отдельности, что может выделить положительным образом, достижения быстро замечают и поощряют, хорошо складываются дружеские отношения, а не деловые, что позволяет чувствовать себя на работе более непринужденно, меньше чувствуется вертикальная иерархия, имеется возможность внести предложения по изделиям, трудные периоды в компаниях ощущаются острее, причем, каждым сотрудником организации и т.д.

«Уфимское хлебообъединение «Восход»» привлекает персонал самым типичным образом: выкладываются объявления об открытых вакансиях на несколько работных сайтов, обычно это «rabota.ru» и «avito.ru» и подаются объявления в бесплатные газеты города. Для работы в основном - производственном отделе люди заполняют анкету и проходят одно собеседование. Зачастую берут первых обратившихся. Иногда это собеседование проводит начальник производственного цеха, т.к. руководитель по персоналу может быть загружен работой. Для вышестоящих позиций кандидатов ищут теми же путями, только проводят два собеседования перед решением об устройстве, вместо одного: на втором кандидат проходит тест, составленный руководством организации. Обращалась ли организация к помощи рекрутинговых агентств в поиске людей на руководящие должности – неизвестно. У работников производственного цеха нет таких понятий, как «стажер» или «новичок»: все сразу как у всех. Для новых сотрудников других отделов существуют подобные понятия. В периоды адаптации к работе з/п сотрудников несколько ниже, за исключением некоторых работников финансового отдела. Обычно компания не предлагает роста, а так же пытается привлечь кандидатов стабильностью (5)

Поддержанием имиджа своего имени за счет такого направления, как персонал-маркетинг, компания не занимается. В основном предприятие работает над продажами. Оно сотрудничает со всеми супермаркетами города, даже с «Ашаном» и «Metro», выигрывает большое число тендеров и аукционов. В основную массу своего персонала деньги не вкладывает, хотя недавно компания проводила тренинг по управлению временем для руководителей. Между сотрудниками формальные отношения, нет ощущения свободы, чувства, что можно вырасти. Компания позиционирует себя как неподвижного тяжеловеса, который устойчиво будет стоять на своих ногах до того момента, пока его не раздавят сверху тенденции современного рынка.

Со слов помощника руководителя отдела коммерции, взаимодействие между руководством и сотрудниками носит сугубо формальный характер. Общение происходит при помощи служебных записок, извещений и т.п. Руководство вправе не отвечать на запросы нижестоящих по карьерной лестнице коллег, а вот наоборот происходить не может. Ни один рабочий вопрос не решается неформальным образом. Доходит до того, что в летний период нельзя включать кондиционеры без разрешения руководителя, т.к. это может повысить издержки. При принятии решений руководство не принимает во внимание мнения нижестоящих сотрудников, оно о нем даже не узнает. Когда решение принято, «верхушка» не извещает о нем своих подчиненных. Это, в свою очередь, очень сильно демотивирует сотрудников, они перестают чувствовать свою необходимость и важность.

Нынешний помощник руководителя коммерческого отдела работает на предприятии уже второй год и все, что он помнит из выявления потребностей от организации у сотрудников – это пожелания в меню столовой и проведение тренинга по тайм-менеджменту среди руководителей, о проведении которого было принято решение за 5 минут на совещании. Это говорит о совершенном отсутствии интереса у работодателя к своим сотрудникам, о колоссальной недооценке человеческих ресурсов, о низкоэффективной работе компании, о низком квалификационном уровне работников, о низком уровне мотивации членов коллектива и т.д.

Анкетирование не проводили никогда, т.к. это считается глупым занятием, анализ которого потом будет пылиться на самой верхней полке шкафа. Короткосрочная прибыль с основного вида деятельности – вот главный ориентир. Руководство, видимо, считает, что в этом ничего не поможет, кроме механического производства своей продукции, а достучаться до директората с иными мыслями невозможно.

Выделяют четыре основных этапа лояльности:

1. Адаптация.

2. Этап ложной лояльности.

3. Этап принадлежности к компании.

4. Этап истинной лояльности, приверженности.

На первом этапе происходит некоторое наставничество со стороны другого сотрудника компании, требования к новому человеку специально занижаются и, по возможности, проводится тренинг адаптации.

Как было заявлено ранее, в производственном отделе нет никакого этапа адаптации. То есть корень лояльности, преданности компании обрубается сразу. В других отделах все же есть этап адаптации, но нет как такового наставника для новичков и, тем более, не проводятся тренинги, что тоже очень плохо сказывается на отношении сотрудников к фирме.

На втором этапе сотрудник потихоньку начинает принимать корпоративную культуру организации, но еще не ощущает себя частью компании. Второму этапу свойственны обучение, тренинги и внедрение сотрудника в организацию корпоративных мероприятий. Проблема, опять же, в том, что предприятие подбирает персонал уже с опытом и не обучает его, считая сотрудников достаточно подготовленными, а корпоративные мероприятия, по словам работников, проводятся крайне редко и носят они исключительно формальный характер, за исключением празднования Нового года. То есть второй этап компания тоже отрабатывает плохо.

На третьем этапе сотрудник начинает «покупать» свою компанию. Он начинает активно работать, принимать решения, становится активным защитников ценностей компании, проявляет лидерские качества, привлекается в качестве наставника.

В ОАО «Восход» сотрудники не могут полноценно «купить» компанию, т.к. она сама не позволяет этого сделать. Она не дает принимать решения, потому что выстроена бюрократия как в государственных учреждениях, не проявляет интереса к работникам, что подрывает мотивацию персонала к активной работе и развитию. Если говорить о наставничестве, то какой же наставник вырастет из человека, который прошел эти этапы только понюхав их. С третьим этапом организация тоже не справляется.

На четвертом этапе сотрудник становится душой и лицом компании, играет ключевую роль в организации. Вероятно, до четвертой стадии лояльности дошли только самые старые участники совета директором - приверженцы ушедших в небытие принципов управления.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что, скорее всего, так плохо относится к современным методам управления не только ОАО «Уфимское хлебообъединение «Восход»», но и многие другие крупные предприятия отрасли, т.к. исследуемая фирма является одним из лидеров в выпечке хлебобулочных изделий.

Хотя хлеб и является той едой, которую всегда будут потреблять в больших количествах, нельзя относиться к делу так, будто бы это объединение - монополист, правящий рынком. Да, у него большая часть рынка, но при подобной работе с персоналом можно растерять и сотрудников, и долю на рынке.

Компании необходимо срочно внедрять современные проверенные работающие методы управления персоналом и улучшить менеджмент, иначе краха предприятию не миновать!