Тема 18: Адаптация кадров

После зачисления на должность сотрудника направляют на ва­кантное место в соответствии с потребностями предприятия и его интересами. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, помогает ускорить освоение работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружаю­щими.

Выделяют адаптацию профессиональную, психофизиологичес­кую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия реше­ний, для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера нового работника для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточные теоретические знания получены в учебном заведении, второй вариант оказывается предпочтитель­ным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, са­мих этих условий.

Социально-психологическая адаптация в коллективе, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно для ру­ководителей. Прежде всего может наблюдаться несоответствие ру­ководителя и подчиненных. Если менеджер окажется значительно выше по уровню, коллектив не будет воспринимать его требова­ния как руководителя, в сущности, он окажется в положении «ге­нерала без войска»; если ниже — коллектив будет в положении «стада без пастуха».

Другая проблема — нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу настороженное. Новички демонстрируют положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них реальное представление. Положитель­ные и отрицательные стороны тех, кто прежде работал в данной организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководя­щую должность вызывает отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Кроме того, сложности связаны с тем, что восприятие коллек­тивом нового человека во многом зависит от отношения к его предшественнику. Легче адаптация новичка происходит в том слу­чае, если он оказывается преемником лица, ничем не выделявше­гося, тяжелее всего — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних немного, эта ситуация возникает не так уж часто. Од­нако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации весьма опасно.

Процесс вхождения менеджера в коллектив можно облегчить, если предварительно изучить будущих подчиненных, их достоин­ства, недостатки, потенциальные возможности; утвердить себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осто­рожным, не меняющим все сразу, однако немедленно устраняю­щим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; быть внимательным к мнению и предложениям подчиненных, особен­но не нашедших понимания у прежнего руководства; не подда­ваться влиянию нечистоплотных людей, пытающихсяиспользо­вать слабую ориентацию новичка в обстановке и свести его рука­ми счеты с соперниками.

В период социально-психологической адаптации работник мо­жет испытывать разочарование прежде всего из-за обманутых ожиданий быстрого успеха, обусловленных недооценкой много­численных объективных и субъективных препятствий. Далее речь может идти о переоценке значения научных рекомендаций и ин­струкций в работе и недооценке живого человеческого общения, практического опыта. Разочарование может быть связано с отсут­ствием должного уважения к нему и его знаниям у членов коллек­тива. Однако наибольшую опасность для карьеры молодого спе­циалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чиня­щий различные препятствия в работе.

Руководители заполняют «листы замены», в которых перечис­ляют фамилии подчиненных, достойных сменить их при переводе на другую должность. По ним определяется так называемый «по­тенциал повышения». Если в подразделении нет работников, об­ладающих необходимым потенциалом, продвижение самого руко­водителя по служебной лестнице может быть приостановлено, ка­кими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые еще могут принести большую пользу орга­низации, в западных фирмах все более широкое распространение получает практика горизонтальной карьеры, позволяющая овладеть новыми сферами деятельности и постоянно поддерживать интерес к работе.

Форма горизонтальной карьеры — это прежде всего так назы­ваемая «карусель», то есть временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значи­тельно отличающиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери, такая практика позволяет человеку встряхнуться, получить новые знания и навыки, обрести более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впослед­ствии работать более эффективно. Иногда работник в результате этого может «найти себя» и сделать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» добровольное. В Японии «карусель» обязательна для молодых со­трудников: только пройдя ее и познав особенности работы в раз­личных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другая разновидность горизонтальной карьеры — обогащение труда, имеющее множество форм. Одна из них — участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп. К обога­щению труда можно отнести также:

- чередование видов работ, вы­полняемых на одном месте;

- временное назначение на более высо­кую должность;

- присвоение нового разряда или квалификации;

- предоставление возможности одновременно заниматься парал­лельной работой и делать соответствующую карьеру (параллель­ная служебная лестница), ступеньки которой часто приравнивают к ступенькам административной карьеры;

- участие в обучении дру­гих лиц, наставничество, передача опыта.

Меры горизонтальной карьеры, а также обучение в рамках кур­сов, семинаров, стажировка и др. — это формы повышения квали­фикации и переподготовки работников. Они объединяются поня­тием развития персонала, суть которого — в обеспечении макси­мального использования всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. В условиях рынка каждый че­ловек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете другое место работы. Иначе увольнение может стать тра­гедией (психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). В большинстве случаев это действительно трагедия, поэтому в современных за­падных фирмах стараются делать все, чтобы при этом потери для обеих сторон были наименьшими. Если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то оно происходит только тогда, когда человеку нельзя подобрать новое место работы внутри организа­ции, переквалифицировать его или перевести на другой режим ра­боты.

В последние годы на западе получила распространение такая форма расторжения трудового договора как аутплейсмент. Ее суть состоит в методах, с помощью которых кадровые службы оказыва­ют заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в тру­доустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки. На основе ана­лиза трудовой деятельности увольняемого, образования, опыта, личных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.д. разрабатываются различные варианты трудо­устройства, определяются стратегия и тактика поиска новой рабо­ты. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам са­мостоятельного поиска работы, анализируя, контролируя и на­правляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы.