1.2. Методы оценки и основные направления повышения конкурентоспособности

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, необходима и практическая оценка конкурентоспособности. Предприятию необходимо изучать своих конкурентов и конкурентные условия, сложившиеся в отрасли для того, чтобы выработать конкурентную стратегию и повысить конкурентоспособность. Определение конкурентного преимущества предприятия является важной составляющей деятельности предприятия.

Самыми известными и часто встречающимися методами оценки конкурентоспособности предприятия являются: матричный метод; метод, базирующийся на теории конкурентоспособности товара; методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

Матричный метод разработан маркетинговой организацией “Бостон консалтинг групп”. В основе этого метода лежит идея рассмотрения процессов конкуренции в динамике, а теоретической базой метода служит концепция жизненного цикла товара [25, с.271].

Высокие

Темпы

роста

рынка

Низкие

Высокая

Низкая

Частица рынка

Рисунок 1. Матричный метод оценки конкурентоспособности предприятия

Сущность оценки конкурентоспособности по этому методу состоит в анализе матрицы (рис.1), построенной по принципу системы координат: по вертикали – темпы роста (сокращения) продаж, а по горизонтали – относительная доля предприятия на рынке.

Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке. Этот метод оценки конкурентоспособности является эффективным при наличии достоверной информации об объемах производства и реализации товаров и услуг. Однако получение такой информации часто затруднительно или невозможно, что значительно снижает практическую ценность метода. Кроме того, данный метод не предусматривает анализ причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности товара, базируется на суждении о том, что чем выше конкурентоспособность товара, тем выше конкурентоспособность предприятия в целом [17, с.321].

Основным достоинством этого метода является то, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия, – конкурентоспособность товар, то есть способность товара быть проданной. В основе методов определения конкурентоспособности продукции лежит соотношение цена-качество. Недостатком – то, что данный метод позволяет получить неточное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку не учитываются другие аспекты деятельности предприятия, такие как факторы, формирующие экономические условия производства и сбыта продукции.

Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции, дают более полную оценку конкурентоспособности предприятия. Согласно этой теории более конкурентоспособными являются те предприятия, которые наилучшим образом организовали производство и сбыт товаров и эффективное управление финансовыми ресурсами [8, с.45].

Конкурентоспособность предприятия на базе этой теории может оцениваться на основе методики комплексной оценки конкурентоспособности. В этом случае оцениваются показатели эффективности: а) производственной; б) сбытовой; в) финансовой деятельности предприятия [8, с.49]:

а) к основным показателям эффективности производственной деятельности предприятия относятся:

- уровень издержек производства на единицу продукции, который определяется как отношение валовых издержек к объему выпуска продукции;

- фондоотдача – отношение объема выпуска продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов;

- рентабельность производства продукции – отношение прибыли от реализации к полной себестоимости;

- производительность труда – отношение объема выпуска продукции к среднесписочной численности работников;

б) к основным показателям эффективности сбытовой деятельности предприятия относятся:

- коэффициент затоваренности готовой продукцией, который характеризует снижение спроса на товар и определяется как отношение объема нереализованной продукции к объему продаж;

- коэффициент загрузки производственной мощности предприятия – отношение объема выпуска продукции к производственной мощности;

- рентабельность продаж – отношение прибыли от реализации к производственной прибыли;

- коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта – отношение затрат на рекламу и стимулирование сбыта к приросту прибыли от реализации;

в) к основным показателям эффективности финансовой деятельности предприятия относятся:

- коэффициент автономии, который определяется как отношение собственных средств к общей сумме источников;

- коэффициент платежеспособности – отношение собственного капитала к общим обязательствам;

- коэффициент оборачиваемости оборотных средств – отношение выручки от реализации продукции к среднегодовому остатку оборотных средств.

Наряду с указанными критериями эффективности производственной, сбытовой и финансовой деятельности определяющими показателями конкурентоспособности предприятия на товарном рынке являются цена и качество товара.

В зависимости от специфики предприятия критерии и показатели конкурентоспособности могут меняться. Суть оценки состоит в расчете комплексного показателя конкурентоспособности с учетом дифференциации важности отдельных критериев и показателей, характеризующих различные стороны деятельности хозяйствующего субъекта [13, с. 184].

Повышение конкурентоспособности одна из основных задач многих организаций и каждая из них сама выбирает, каким путём достигнуть преимущества над конкурентами. Лидером в разработке конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. «В широком смысле фирмы руководствуются тремя базовыми стратегиями, используя их как по отдельности, так и в комбинации» - М.Портер (рис.2).

Рассмотрим более подробно каждую из них. Обозначим потенциально успешные базовые стратегические подходы:

1.Абсолютное лидерство в издержках;

2.Дифференциация;

3.Фокусирование.

Рисунок 2.Взаимосвязь базовых стратегий по М.Портеру

Базовые стратегии конкуренции, представляющие собой основу конкурентного поведения на рынке и описывающие схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия.

Абсолютное лидерство в издержках (стратегия наименьших совокупных расходов) – суть данной стратегии состоит в достижение абсолютного лидерства в издержках, для этого используется ряд конкретных экономических мер в комплексе. Выбрав данную стратегию компании следует жестко контролировать любые расходы, и производственные, и накладные, как можно сильнее снизить затраты на научные исследования и разработки, на обслуживание покупателя или клиента, на систему сбыта или рекламу. То есть менеджмент компании должен без устали контролировать все издержки и уделять им особое внимание в принятии решений.

Низкий уровень затрат защищает компанию от пяти конкурентных сил (по Портеру)

- от мощных покупателей (защищает фирму от покупателей, так как они могут повлиять на цену в сторону снижения до уровня лишь менее эффективных конкурентов, которые, получается, нестрашны предприятияю);

- мощных конкурентов (способность иметь прибыль, в то время как конкуренты уже утратили такую способность);

- поставщиков (защита от поставщиков, так как фирма обеспеченна по возможности большей степенью гибкости, если повышается стоимость ресурсов, которые вводит предприятие);

- товаров-заменителей;

- новых игроков рынка.

Но для использования данной стратегии, компания должна иметь относительно большую долю рынка или, например, уникальный доступ к каким-либо материальным ресурсам. Также данная стратегия может потребовать преобразования самого продукта – его функциональности, материала, внешнего вида [10, c. 234].

Стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые будут восприниматься потребителями как уникальные. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – направлена на предложение продуктов со свойствами, которые не могут предложить конкуренты (более выгодная цена, дополнительные функции, необычный внешний вид, технические и экологические характеристики более высокого уровня);

- дифференциация имиджа – на мотивацию покупателя влияет престижность марки;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг, а также присутствие высококвалифицированного персонала.

- дифференциация по рекламе - придание уникальности своей рекламной продукции

- дифференциация по продажам - делает акцент на гибкую ценовую политику, которая по каким-либо причинам не может быть доступной конкурентам. Это охват сети сбыта, информирование покупателей о качестве и свойствах услуг и товаров (флаера и инструкции), более высокий уровень обслуживания и своевременная техническая поддержка.

- дифференциация по производственному процессу - снижение брака, лучшие гарантийные условия и более долгий срок эксплуатации, чем у подобного товара, который могут предложить конкуренты. Можно использовать при этом стандартные сырье и детали, что позволит уменьшить расходы на производство [25, с. 256].

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. Благодаря такому конкурентному преимуществу компания способна успешно противостоять основным конкурентным силам:

- конкурентам, благодаря преданности потребителей к продукту, в результате чего снижается их чувствительность к его цене;

- вторжению новых конкурентов, ведь неповторимость продукта формирует высокий барьер для их вхождения в данный сегмент рынка;

- поставщикам, так как если они резко повысят цену, то потребитель в результате своей лояльности к продукту обеспечит фирме высокую прибыль;

- покупателям, за неимением выбора достойной альтернативы продукта они перестают быть чувствительными к его цене;

- субститутам, так как производителям потенциальных товаров-заменителей будет сложно предложить покупателям ценность, альтернативную уникальной продукции, уже обладающей высокой лояльностью потребителей.

Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах: невозможность предвидеть реакцию покупателя на изменение товара, риск ненужности свойств товара потребителю, слишком высокая цена за новшества, неосведомленность потребителя о новизне и непонимание или незнание особенностей для покупателя.

Фокусирование (стратегия сосредоточения) - направленность на определённую группу сегментов. Используя стратегию фокусирования, предприятие добивается лучших результатов в достижении цели. Она защищается от конкурентов и товаров-субститутов, так как выбирает наименее привлекательный или наименее подходящий для них рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии достигается за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов, не требует высоких инвестиций в развитие товара. Применение стратегии приемлемо когда: имеется рыночный сегмент, обеспечивающий прибыль и при этом к нему отсутствует интерес со стороны лидеров, необходимо большое количество сегментов для выбора наиболее подходящего [26, с. 89].

Анализируя по модели Портера компанию, выбравшею метод сосредоточения для своей деятельности, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов [26, c.81].

Выбрать стратегию по направлению которой будет двигаться предприятие очень сложно. Так как процессы носят инновационный характер, по своей разработке и реализации они разовые индивидуальные и эксклюзивные. Повышение конкурентоспособности охватывает все аспекты: и повышение качества, и ресурсосбережение, финансы и управление персоналом.

3. Особенности управления конкурентоспособностью торгового предприятия

В розничной торговле потребительскими товарами усиливается конкуренция, это вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний.

В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение. Решение проблемы повышения конкурентоспособности торговых предприятий предполагает выработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ на рынке потребительских товаров [19, с.43].

Понятие «конкурентоспособность торгового предприятия» включает конкурентоспособность внешнюю и внутреннюю. Внешняя конкурентоспособность - это основанная на внешних конкурентных преимуществах способность предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности и желания покупателей лучше конкурентов. Внутренняя конкурентоспособность - это способность к достижению и поддержанию определенного набора услуг с более низкими издержками, чем у конкурентов, основанная на внутренних конкурентных преимуществах торгового предприятия.

Параметры, определяющие конкурентоспособность торгового предприятия [13, с.106]:

1. торгово-сбытовой потенциал (объем реализации торгового предприятия за единицу времени);

2. финансово-кредитный потенциал (кредиторская задолженность, скорость оборота капитала);

3. имидж предприятия – моральный капитал предприятия;

4. товар (ассортиментная структура, товарные запасы, качество товаров);

5. научно-технический прогресс (проводились ли научные исследования, разработки);

6. инвестиционный потенциал;

7. трудовые ресурсы;

8. управленческий и информационно-аналитический потенциал;

9. бенч-маркетинг (направление стратегического анализа) – установить вероятность успеха в предпринимательской деятельности.

Повышение конкурентоспособности предприятия является многофакторным процессом, подлежащим стратегическому управлению, ориентированному на ряд важнейших принципов. К ним можно отнести принципы: системности, комплексной оценки факторов, функциональной направленности управления процессом повышения конкурентоспособности предприятия. Немаловажными являются принципы учета специфики производства, иерархичности показателей (ранжирование по значению – от общих к частным), информационного обеспечения и сопоставимости. Наконец, важным принципом является принцип непрерывности, предполагающий корректировку тех или иных показателей системы либо включение в нее дополнительных показателей по мере поступления новых данных об объекте исследования и окружающей его конкурентной среде. Такая корректировка должна иметь дискретный характер и осуществляться только по результатам использования системы показателей.

По мнению М. Портера, стратегия конкурентной борьбы – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций предприятия в отрасли [14, с. 138]. По мнению, ряда специалистов, на улучшение конкурентоспособных позиций возможно только при увеличении эффективности туда, в частности от технико-технологических факторов [15, с. 73].

Назначение конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой, при этом учитывают факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции, а также факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия и его рыночную позицию. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом организация будет конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия определяет его конкурентную стратегию.

Конкурентная стратегия торгового предприятия невозможна без материального стимулирования персонала. При этом сотрудники лучше работают, реализуют большее количество продукции и тем самым повышают конкурентоспособность своего предприятия [ Ларина ].

Стратегии М. Портера следует рекомендовать следующим стратегическим группам предприятий сферы торговли:

- «магазины в шаге от дома» (стратегия фокусирования, основанную на дифференциации потребности покупателей);

- «мономагазины» (стратегия фокусирования, которая основана на дифференциации предлагаемого товара при условии, что рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности предприятия);

- дискаунтеры (стратегия лидерства в издержках);

- «фирменные магазины производителей» (стратегия фокусирования, основанную на дифференциации производимых товаров);

- предприятия с продукцией класса Премиум (стратегия фокусирования, основанная на дифференциации товаров класса Премиум, которая отличает предлагаемые товары как более качественные, от товаров, предлагаемых конкурентами);

- супермаркеты (стратегия фокусирования, основанная на низких издержках);

- торговые предприятия корпоративных торговых сетей (в условиях жесткой конкуренции, выделенным подгруппам следует рекомендовать конкурентные стратегии каждой в отдельности).

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера») [9, с. 294].

Таким образом, конкурентные стратегии, рекомендуемые предприятиям сферы услуг торговли, базируются на полученных результатах стратегического сегментирования конкурентов данного рынка. Предлагаемые стратегии позволят не только поднять уровень конкурентоспособности торговых предприятий, но и будут способствовать развитию розничной торговли.

Конкурентоспособность организации может оцениваться по множеству параметров, связанных с особенностями производства, сбыта и потребления продукции, с эффективностью отдельных видов деятельности, элементами хозяйственного процесса [12, с. 42].

По мнению Круглика В.М. конкурентоспособность организации подразделяется на стратегическую и фактическую. Фактическая конкуретоспособность организации () определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

(1)

Где – удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i=1,2,..,n); – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации (для развитых стран: США, Япония, стран Евросоюза, Канады и др. – значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран – 0,7, для внутреннего рынка – 0,5); – конкурентоспособность i-т товара на j-м рынке [Круглик, с.263].

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

(2)

Где – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн.руб.; V – общий объем продаж организации за тот же период, млн.руб.

Стратегическую конкурентоспособность организации можно определить по формуле:

(3)

Где К - стратегическая конкурентоспособность организации;

y=1,2,..,m – номер показателя стратегической конкурентоспособности организации;

- весомость у-показателя стратегической конкурентоспособности организации (определяется экспертной комиссией);

– значение у-показателя стратегической конкурентоспособности организации.

Показатель определяется по формуле:

(4)

Где – норматив у-го показателя стратегической конкурентоспособности организации; – фактическое (или нормативное) значение у-го показателя конкурентоспособности приоритетного конкурента (лучшего образца).

Существенным недостатком этой методики надо признать то, что понятие конкурентоспособности организации сводится только к понятию среднего уровня конкурентоспособности товара, а не к показателю отражающему способность выдерживать конкуренцию с другими участниками рынка. Кроме того, практически невозможно обеспечить сопоставимость сравнимых предприятий, поскольку нет предприятий, одинаковых по размеру, составу и количеству используемого производственного оборудования, применяемой технологии, качеству маркетинга и менеджмента и другим параметрам. Между тем показатель конкурентоспособности – это сравнительный показатель, получаемый посредством сравнения главных экономических показателей по предприятиям, работающим на конкретном целевом рынке.

Существует следующая методика оценки конкурентоспособности предприятия с помощью показателей, сгруппированных в следующие восемь групп [8, с.49]:

1. Показатели ликвидности и платежеспособности;

2. Показатели рыночной устойчивости;

3. Показатели рентабельности результатов финансово хозяйственной деятельности;

4. Показатели оценки рентабельности результатов использования организационно-управленческого потенциала;

5. Показатели оценки коммерческой активности;

6. Показатели оценки конкурентоспособности товара;

7. Показатели оценки качества торгового обслуживания;

8. Имидж системы.

Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия Л.В. Целикова рекомендует рассчитывать по формуле:

(5)

Где – уровень конкурентоспособности продукции рассматриваемого субъекта рынка и других j-х конкурентов; - единичные показатели оценки конкурентоспособности продукции рассматриваемого субъекта рынка и других j-х конкурентов.

В данном случае, конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособности продукции признаются синонимами.

Кроме вышеназванных в номенклатуру показателей оценки конкурентоспособности предприятия могут быть включены, по мнению Костина и Фасхиевой, коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, деловой активности, рентабельности, которые определяются по общепринятой методике [6, с. 62].

Рекомендуется интегральный коэффициент конкурентоспособности предприятия рассчитывать по формуле:

(6)

Где n – число показателей; - значения показателей конкурентоспособности, рассчитываем по формуле:

(7)

Где П – значение i-го показателя, П – максимальное значение i_го показателя среди сравниваемых объектов, или принятый нормативный показатель.

Приведенная формула применяется для расчета прямых показателей.

(8)

Приведенная выше формула () применяется для обратных показателей. Прямыми называются показатели, с ростом значений которых конечный результат улучшается, а для обратных показателей – уменьшается.

При определении уровня конкурентоспособности приедприятия сначала устанавливаются числовые оценки по всем рекомендованным показателям, а затем по формулам (7, 8), предложенным Костиным и Фасхиевой вычисляются коэффициенты конкурентоспособности с последующим ранжированием по объектам.

Конкурентоспособность торгового предприятия определяется также степенью подготовки кадров, а для этого необходимо создание системы переподготовки и повышения квалификации персонала [Брянцева, Угрюмова]. Опыт многих торговых организаций показывает, что после повышения квалификации существенно увеличиваются объёмы реализации продукции [Чернявский]. Поэтому данной проблеме нужно уделять особое внимание.

В ряде случаев, с целью повышения конкурентоспособности необходимо изменять режим работы торговых организаций. Для этого необходимо провести исследования по спросу на реализуемые товары в различное время суток. Необходимо также учитывать при этом специфику труда в сфере торговли и общественного питания [Леонович].

Таким образом, можно сделать вывод, что при управлении торговым предприятием особое внимание необходимо уделять повышению его конкурентоспособных позиций, так как это позволит торговому предприятию увеличивать объемы продаж и снижать ряд издержек. Это позволит улучшить многие финансовые экономические показатели в частности производительность, разные виды рентабельности, чистую прибыль и другие. Анализ конкурентоспособности торгового предприятия нами рассмотрен во второй главе на примере ООО «Холлифуд».