- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Порочный круг
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».
Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.
В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером на рынке потребительских товаров.28
В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29
В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30
В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31
В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32
Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью собственной программы.
С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34
Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.