Панкрухин А.П. Маркетинг

произведенные но спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми», и продать всю партию «персоналок Black jack» «Вист» так и не смог.

К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией то¬ вара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились после того, как п связи с дефолтом 1998 г. рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры па порядок сократили объем сотрудничества с «Ви­ стом». К 2001 г. па российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не ос¬ тавалось.

Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Ры¬ ночная стратегия крупнейшего российского сборщика компьютеров была краси¬ вой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знако¬ мому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар. Но маркетинг не огра­ ничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, не¬ обходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась мало¬ содержательной и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - не¬ существенными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог - пла¬ чевен

Не определившись со стратегией, нечего и думать об отдельных, ча­ стных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их решении скорее все¬ го окажутся локальными, временными и не создадут гарантии непотоп¬ ляемости, столь необходимой всегда, но особенно — на нестабильных рынках.

Как уже говорилось ранее (с. 42), показательными в этом отношении являются судьбы многих совместных предприятий (СП) в странах СНГ. Ча­ сто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд -- в рас¬ хождении участников по отдельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредителей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постиглапервое казахстапско-южнокорсйскос СП «Тсльбоне-Алма- Ата», профилем которого было избрано производство современных цветных телевизо¬ ров. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого пред¬ приятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года должны были быть произведены первые 10 тыс. те¬ левизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточ¬ ной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а па внутреннем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., что в то время гарантировало бы быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП оказалось по существу в коматоз¬ ном состоянии.

161

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстанских парт¬ неров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма про¬ тиворечивых). Но камнем преткновения стало обвинение в адрес казахстанских уч¬ редителей в том, что они стали продавать свою часть продукции СП на внутреннем рынке «па стороне» - через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое пре¬ вышавшей ранее согласованную.

Чем не устраивал такой поворот дел южнокорейцев? Не только самим фактом спе¬ куляции, пренебрежением договоренностями, но прежде всего тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рын¬ ка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существо¬ вавших), а в пресловутых «комках», что исключило возможность обеспечить сервис, га¬ рантийный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотально¬ го товарного дефицита лозунг наших коммерческих магазинов в этом отношении известен: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат», иными словами, вык¬ ручивайся, клиент, как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничего не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Анало¬ гично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубежного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчетный доход СП мог бы составить 57,2 млн долл. и 800 млн руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой со¬ временной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласованности по¬ литики организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сво¬ дить суть конфликта к расхождению в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Главные причины - в принципиальных раз¬ личиях целевых ориентаций учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они раз¬ личаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересо¬ ван в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать её в перспек¬ тивное развитие СП и потому стремился как можно быстрее заработать для новой фир¬ мы доброе имя на местном рынке, для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминировала другая главная забота: не столько развить новорожден¬ ное СП, сколько поправить неважные дела ирсдприятий-«родителсй». Им нужно было погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие телевизоры - не только в счет причитающейся учредителям доли прибыли, но и из той части, которая по догово¬ ру являлась собственностью СП.

162

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие ус­ пешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих на­

зад ответвлений от избранного пути. Разумеется, сюда		входят ф и ­
нансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли		(потребной,
в частности, для решения задач научно-
технического, производственного	и соци¬
ального развития коллектива),	уровень
рентабельности, скорость оборота	капита¬

ла (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, дви¬ жение наличных денег (при их явном де¬ фиците) . Возможны, естественно, и дру­ гие цели. Но ведущими в реальной прак¬ тике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка прин­ ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономис­ там, работникам складского хозяйства и торговли российская фирма «1С» постав­ ляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предпри­ ятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» - самый про­ даваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и склад», «1С: Зарп­ лата и кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной стра¬ ны», издательские проекты «1С: Гсймос» «Братья пилоты» (2 выпуска), игры «Даль¬ нобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые земли», «Корсары», серии ло¬ кализаций популярных западных игровых продуктов, сказок, э н ц и к л о п е д и и , коллекции игр и др.

Несмотря па значительный удельный вес собственной разработочиой активности фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс функций в следующей последова¬ тельности: дистрибыоция, поддержка и (только па третьем месте!) разработка компью¬ терных программ и баз данных делового и домашнего назначения.

163

Ф и р ма выступает в качестве официального дистрибьютора Microsoft, Novell, Symantec, IBM-Lotus и других зарубежных фирм. Одновременно «1С» является се¬ рьезным дистрибьютором продукции ведущих российских софтверных компаний: «ПроМТ», Cognitive Technologies, ABBYY, «ИНЭК», «Лаборатория Каспсрского» и более чем 50 других отечественных фирм. «1С» поддерживает самый большой в Рос¬ сии склад по отечественному домашнему софту, являясь крупнейшим дистрибьюто¬ ром таких поставщиков, как «Бука», «Никита», «Руссобит-М» и др. У фирмы несколь¬ ко десятков франчайзн, работа с которыми организована жестко и вместе с тем взаимовыгодно.

В руководстве фирмы утверждают: удовлетворенность пользователя сегодня в первую очередь зависит от качества конкретного внедрения. Важно, что компания бе¬ рет на себя не только приспособление, к примеру, бухучета к потребностям реально¬ го предприятия, не только ввод конкретной базы данных и обучение пользователей, но и методическую проработку вопросов бухгалтерского учета в свете последпих из¬ менений в законодательстве.

Заслуживают внимания декларируемые фирмой принципы работы, в которых коммерческая нацеленность вполне сочетается с предпочтением партнерства:

•ориентироваться па удовлетворение реальных потребностей массового пользо¬

вателя;

•работать рентабельно;

•быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конеч¬ ным пользователям, сотрудникам;

• работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов;

•опираться на собственные силы;

•изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Самая интересная область организационной работы компании касается партнерской фраичайзинговой сети, внедряющей программы »1С». отладила взаимо¬ действия с фраичайзи и дистрибьюторами так, что он позволяетуспешно развивать бизнес и тех и других. «1С» использует свой потенциал фирмы-франчайзера, поддерживая высо¬ кую репутацию сообщества партнеров «1С» и заботясь об их прибылях как разработчиков собственных программ, которые после аккредитации в «1С» получают в свое распоряже¬ ние всю дистрпбыоторскую сеть фирмы.

Плодотворно развивается и сотрудничество с более известными зарубежны¬ ми партнерами. В 2000 г. Microsoft и «1С» объявили о выпуске очередного совме¬ стного продукта под названием «1С: MS SQL - Предприятие 2000». В основе - общность стратегических интересов но продвижению продуктов. Для фирмы «1С» важно опережающее предложение новых современных технологий для традицион¬

ных клиентов фирмы		и привлечение к своим продуктам внимания более				крупных
з а к а з ч и к о в .	К тому	же	«1С» получила	право сама	в о с п р о и з в о д и т ь	продукт
Microsoft. Для	Microsoft		значимо другое -	продвижение	ее новейших технологий

164

в сферу малых и средних российских предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в сни¬ жении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в новом объединенном пакете привычных условий по цеповым скидкам.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего ра¬ дикально менять?». Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособ¬ ность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раз¬ двинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, со¬ здать базу для успеха, включая финансовые, временные, органи¬ зационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

Кфинансовымцелямфирмы обычно относятся значения, характеризу­ ющие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента при¬ были с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, парамет¬ ры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимсянарыщочны1х,ма/>кетинг0#ь<хцелях;. Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми це­

лями, — это выполнение плана-задания по объему продаж. Одновре¬ менно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные ча¬ стные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продук¬ ции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнитель­ ного, а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыноч­ ной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке . Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, определяемых в денежном вы¬ ражении, цели в отношении рыночных долей определяются в про¬ центах.

Например, можно было бы так сформулировать маркетинговую цель некоей фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанской области по модель¬ ной обуви». В этой формулировке стратегической цели четко охарактеризованы

165

выбор фирмы конкретной потребности и конкретного рынка, ее претензии отно¬ сительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ориен­ тиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сформули¬ ровать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обнов¬ лению ассортимента, по сервису.

Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных и проводных телефонных сетей долго готовили десант па британский рынок. За шесть лет US West, TCI, Nynex, Bell Atlantic и другие «спруты» американской кабелыю-тслефон- ной индустрии вложили в развитие перспективного британского рынка свыше 10 млрд долл. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень из¬ вестной телефонной фирмой NTL и отхватил от этого рынка чуть ли не половину. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло сооб­ щение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.

Б. Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноотрази¬ мый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телевидения NTL мо¬ жет получить услуги проводной телефонной связи бесплатно. Или наоборот - платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении кабельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «довесок» окупается в любом случае. Новость прозвучала как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о на¬ мерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готовность предос¬ тавлять подписчикам пакеты каналов, выбранных самими подписчиками, без тра¬ диционной для конкурентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из обязательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не будут смот¬ реть, но будут оплачивать.

Цели сбыта (получения заказов) также фактически являются со­ ставными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделя¬ ют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбы¬ та и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости про¬ хождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

166

Темпы развития компании во многом определяются пропорцией между прямы¬ ми (непосредственно через офис фирмы) и косвенными (например, через дилеров) продажами. В одной из первых отечественных компаний-операторов сотовой теле¬ фонной связи «Вымпелкоме» через дилеров в первые годы шло всего 10% продаж, из-за нежелания отдавать им все деньги. Конкуренция заставила снижать цены па подключение новых абонентов, и стало ясно: если один богатый клиент, готовый ку¬ пить себе «игрушку» за 5 тыс. долл., пойдет за ней куда угодно, то пятеро других не столь активных клиентов захотят потратить по тысяче, если поднести ее прямо к подъезду.

Началось активное создание дилерской сети. К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все вместе взятые другие компании по количеству точек продаж. Во многих городах России клиент, увидев на улице рекламу «Би Лайн», мог тут же за углом приобрести аппарат. В результате если за весь 1994 г. было продано все¬ го четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 г. - столько же. Каж¬ дые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксиру¬ ют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потен¬ циальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расшире¬ нии клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вымпелкому» удалось, пре¬ одолевая сопротивление дилеров, настоять, чтобы все они выступали под единой тор¬ говой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под мар¬ кой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а ко¬ личество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рек¬ ламу «Би Лайн».

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести ко¬ нечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретен¬ ной продукции. Все это вместе с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вышпелкома» занялись тарифной поли­ тикой, и к июню 1998 г. соотношение цены подключения, абонентской платы и тари¬ фов за трафик (совокупная цепа потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и августовс¬ кого кризиса 1998 г. оказалось достаточно для перехода через псе. Необходимо было

167

срочно менять ценовую компоненту стратегии, по для того, чтобы па это пойти, надо было перепозиционировать себя па рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение повой системы оплаты услуг - карточек «Би плюс». Те­ перь, чтобы стать клиентом «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребителя (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с большими оговорка¬ ми: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложение «Вымпелкома» была весьма по¬ зитивной. С весны 1999 г. компания пережила настоящий бум спроса на свои ус­ луги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» выпила на уровень 15 тыс. в ме¬ сяц. В начале июля этого же года было заявлено о введении в эксплуатацию новой двухчастотиой сети, тарифные планы которой были рассчитаны па работу со всеми цеповыми нишами.

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продук¬ тов, функциям и инструментам маркетинга) приведен ниже (см. рис. 5.3). Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ог¬ раничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций — связей с общественностью.

Рис. 5.3. Комплекс маркетинговых целей

168

Критерии классификации, генезис и виды стратегий

(детализация на примере коммуникаций)

Анализ встречающихся и возможных видов стратегий маркетинга по­ зволяет классифицировать стратегии по ряду критериев. Среди них выде¬ лим следующие критерии:

• происхождение и логика развития фирмы, традиции управле­

ния;

•сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъ¬ юнктуры;

•характеристики фирмы: ее размеры, абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или объемы фи¬

нансирования, а также степень рыночной активности;

• традиционные для фирмы приоритеты в отношении основных фун¬ кций маркетинга.

По критерию происхождения и логикиразвития фирмы и ее традиций уп­ равления выделяют следующие модели стратегий: плановую, предпринима¬ тельскую и основанную на опыте.

Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемо¬ го мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает резуль¬ татом планирования, причем результатом, стандартизированным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в коллективах с высоким интеллекту¬ альным потенциалом кадров такая модель наиболее естественна и предпочтительна.

Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая фор¬ мируется в уме лидера-предпринимателя чаще всего интуитивно, на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные ре¬ шения, разрабатывают детальные планы, совершают весьма четкие дей¬ ствия. Вместе с тем недостаточная осознанность возникновения и форми¬ рования стратегии часто провоцирует её недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе.

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окру-

169

жающеи маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко ме¬ нять выбранную л и н и ю поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осуществ¬ ляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной си¬ туации, где правила игры на формирующемся рынке и его характер¬ ные черты изменяются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать ог¬ ромное большинство фирм.

В нашей стране и прежде всего в малом и даже среднем бизнесе пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т.е. либо ба¬ зирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера фир¬ мы, либо формируемые преимущественно под воздействием быст¬ ро меняющейся ситуации. В обоих вариантах планомерная разра¬ ботка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофес¬ сиональна.

Учитывая специфику перехода от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики, для нас представляет инте¬ рес и другая, частично пересекающаяся с только что приведенной, клас¬ с и ф и к а ц и я форм отечественной деловой жизни. Здесь можно рассмотреть такие виды стратегий бизнеса, плавно переходящие в стратегии маркетинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес.

Номенклатурный бизнес традиционно является реализацией час¬ тных экономических, коммерческих интересов представителей вла¬ сти. Для номенклатурного бизнеса в нашей стране характерно, что период первоначального накопления и легализации капитала им уже пройден в более благоприятные в политическом и экономическом отношении годы (хотя возникают и новые фирмы такого типа). На¬ личие большого уставного капитала и хорошее знание коридоров вла¬ сти позволяет этой форме бизнеса ориентироваться в своих страте¬ гиях не столько на высокую норму прибыли (хотя и такая цель, безусловно, присутствует), сколько на ее массу, реализовывать пред¬ почтение долгосрочных перспективных вложений. Одновременно эта форма оказалась, опять же в силу больших размеров капиталов, в наи¬ большей степени защищена от и н ф л я ц и и , экономической нестабиль¬ ности.

В отличие от номенклатурного, дикий бизнес, хотя и тесно перепле¬ тается, взаимодействует с первым, однако далеко не столь монолитен

170