Панкрухин А.П. Маркетинг
.pdfрает «за черных», копируя ходы противника; в таком случае она обязатель но столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным, а при активнос ти конкурента первой получит «мат».
5. Метод максимальныхрасходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрес сивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способа ми оптимизации деятельности. Более того, с учетом значительного вре менного «лага» между осуществлением затрат и достижением резуль татов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно пре одолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от марке¬ тинговых позиций.
6. Метод «цель — задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидае¬ мыми выпадами в движении к намеченной цели. Аналогачный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различ¬ ных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность пре вратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Необходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при исполь¬ зовании этого метода.
Чтобы удобнее было применять метод «цель—задание», цели мар¬ кетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных ры¬ ночных сегментах, с использованием четко определенного набора мар¬ кетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на пер¬ спективу его действенность ограничивается в момент произнесения сакраментальной фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фак¬ тически сводит и этот метод к уже известному финансированию «от возможностей».
7. Метод «маржинального дохода» возвращает нас к ориентации на «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фак¬ тически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменения¬ ми и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов по¬ зволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предпола¬ гает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо со¬ четается с методом «цель — задание» и уравновешивает метод макси¬ мальных расходов.
221
8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих ме¬ тода: «цель — задание» и «маржинального дохода». Он близок функци¬ онально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ из¬ держек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств мар¬ кетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетин¬ говой стратегии.
Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффек¬ тивности маркетинга. Ключевой термин здесь — функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетин¬ говое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут фи¬ нансироваться маркетинговые усилия, — один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как прави¬ ло, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом ос¬ тальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурент¬ ного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конку¬ ренты (предположим, что мы вдруг узнали, как это делается у них, и их возможности и цели совпадают с нашими), то мы никогда не сможем опе¬ редить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель — зада¬ ние» и метод учета программ маркетинга.
Вместе с тем маркетологам хорошо знакома общая закономерность, оп¬ ределяющая характер поведения кривой объема сбыта в зависимости от зат¬ рат на маркетинг. При низком уровне затрат сбыт почти не растет даже с их приростом: действия фирмы просто остаются не замеченными рынком, поскольку не пройден «порог чувствительности рынка». Чрезмерно высо¬ кие затраты также не дают желательного эффекта, хотя и по другим при¬ чинам: во-первых, общий потенциальный спрос все равно имеет свой ес¬ тественный предел, и приближение к нему дается лишь ценой неимоверных усилий; во-вторых, с увеличением наших затрат конкуренты начинают ве¬ сти себя аналогично, и рынок ощетинивается, зашумливает подаваемые фирмой сигналы.
В любом случае ясно, что увеличение расходов на маркетинг в ус¬ ловиях нестабильного рынка требует весьма значительного мужества со стороны предпринимателей. Но попытки сэкономить на маркетинге в ситуации, когда успехами на рынке хвастать не приходится, — дело бе¬ зусловно недальновидное, быстро ведущее к банкротству. Финансиро¬ вание маркетинговой деятельности — это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.
222
Приложение. С чего начать?
Рекомендации поорганизациимаркетинга
1. Убедитеруководство, |
начальство. |
1.1.Покажите директорату фирмы, организации, что успехи последних лет (а начать надо именно с успехов, как бы малы они ни были) — это ре¬ зультат хотя бы и стихийного, фрагментарного, но фактического проявле¬ ния начал маркетинга на фирме.
1.2.Продемонстрируйте, что эти успехи могли бы быть гораздо более значительными, если бы маркетинг использовался целенаправленно, орга¬ низованно, на системной основе.
1.3.Покажите, что в перспективе переход на принципы маркетинга по¬ высит престиж, реноме фирмы.
1.4.Проанализируйте успехи конкурирующих фирм и выявите, что они стали возможны также благодаря маркетингу.
1.5.Покажите, что цели фирмы, декларируемые вашим руководством, станут легче достижимыми, если использовать маркетинг. Не исключено, что при известной внимательности с вашей стороны, вам удастся показать, что маркетинг позволит удовлетворить также личные устремления, амби¬ ции и ориентации вашего руководства.
1.6.Обоснуйте тезис, что организация и осуществление маркетинговой деятельности не только позволит опередить конкурентов, но и вполне по силам вашему руководству и коллективу, особенно если иметь в виду их высокую активность в этом отношении.
1.7.Продумайте и представьте руководству соображения относитель¬ но того, чем развитие маркетинга в вашей фирме, организации могло бы стать полезным региону, отрасли в целом (в информационном, экспертноконсультационном планах, в качестве эксперимента и т.п.). Дайте своему руководству козыри для разговора с теми, кто определяет внешние усло¬ вия работы вашей фирмы и заинтересован в повышении эффективности
ееработы.
Укажите, что для этого вашей фирме потребуются, может быть, не столько финансы, сколько информация, маркетинговые технологии и ква¬ лифицированные кадры.
223
2. Выявите кадры для осуществлениямаркетинга |
и помогите им. |
2.1.Определите степень психологической готовности, настрой сотрудни¬ ков, неформальных лидеров в отношении переориентации на маркетинговые подходы к работе и развитию вашей фирмы, организации.
2.2.Найдите инициативных сотрудников фирмы, имеющих опыт со¬ гласования предложения разработок и услуг вашей фирмы с потребностя¬ ми конкретных клиентов, а также выявите сотрудников, обладающих зна¬ ниями практической психологии и экономики . Обопритесь на них в развертывании своей инициативы в отношении маркетинга; пусть эта ини¬ циатива станет их инициативой.
2.3.Объясните сотрудникам фирмы, организации важность маркетинга для успеха коллектива и для их собственного благополучия, сообщите о его поддержке со стороны руководства, отраслевых, региональных органов уп¬ равления. Дайте сотрудникам понять, что маркетинг на фирме невозможен без их активного участия в нем.
2.4.Посоветуйтесь с сотрудниками о том, чем они уже сейчас могут и хотели бы помочь становлению маркетинга на фирме, в организации и чем это тормозится; нейтрализуйте влияние тормозящих факторов.
2.5.Определите, какие разрабатываемые на фирме, в организации на¬ правления ведущихся работ, какие коллективы и группы сотрудников могли бы стать ведущими в разработке практических проблем маркетин¬ га для вашего учреждения. Вместе с тем постепенно помогите осмыслить сотрудникам, что эффективный маркетинг предполагает смену приори¬ тетов в направлении ориентации на потребности целевых групп потре¬ бителей.
2.6.Вместе с коллегами определите, какие знания, консультации ка¬ ких специалистов по конкретным маркетинговым проблемам были бы им полезны, нужны в первую очередь.
2.7.Разработайте примерную программу внутрифирменного обучения (возможно, и за пределами вашей фирмы, организации) и консультирова¬ ния. Подберите учебно-консультационную фирму, согласуйте содержание, условия и сроки проведения этих работ, организуйте и обеспечьте их оп¬ лату.
3. Подготовьте «Положение о службе (группе) маркетинга», предусмот рите в нем:
3.1. Общие положения, обеспечивающие увязку деятельности службы с действующим законодательством, приоритетными целями и стратегией фир¬ мы, организации, прогнозами изменений в экономической ситуации и в структуре требований, запросов потребителей.
224
3.2. Цели, задачи и функции службы. В числе целей могут быть:
•увеличение (сохранение) рыночной доли (процента) в общем объе ме потребления данной категории товаров, услуг в регионе действия, в от¬ дельных целевых группах;
•расширение рынка благодаря активности в данном сегменте или пу¬ тем завоевания других сегментов;
•достижение превосходства над конкурентами по качеству услуг, це нам и т.п. и в конечном счете — по рыночной доле.
Главной целью службы при этом должно стать выявление, формиро вание и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.
Задачи службы — это цели ее деятельности, осуществляемой в конкрет¬ ных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.
Среди функций выделяются:
•сегментация рынка по типам и параметрам услуг, по целевым груп¬ пам потребителей, по наличию и силе конкурентов;
•определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегмен¬ там и в целом, текущей и перспективной;
•анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции
исамой фирмы;
•прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;
•разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж;
•обучение и консультирование кадров.
3.3. Права службы:
•на разработку планов и программ, включая содержание, сроки и спо¬ собы выхода на рынок и поведения на нем;
•на проведение экспериментов и другие способы получения рыноч¬ ной информации, как первичной, так и вторичной;
•на корректировку планов и программ;
•на разработку и контроль выполнения рекомендаций в адрес науч¬ но-исследовательских, конструкторских, производственных и других под¬ разделений фирмы, производящих товары, услуги и обеспечивающих их продвижение и продажу на рынке;
•на разработку предложений по перестройке организационно-управ¬ ленческих структур.
225
3.4. Ответственность службы:
• за обеспечение руководства фирмы и заинтересованных подразделе¬ ний необходимой, достаточной и достоверной маркетинговой информаци¬ ей, результатами анализа;
•за координацию планов и программ действий, их соответствие из¬ бранной стратегии и за вовлечение других подразделений фирмы в их раз¬ работку и осуществление;
•за своевременное обновление ассортимента, сервисную, ценовую, коммуникационную и сбытовую политику, а также за действия в конкурен¬ тной борьбе;
•за достижение установленных целевых показателей объема продаж, прибыли (ее нормы), доли рынка;
•за эффективное обучение и маркетинговое консультирование кадров.
3.5.Конкретный вариант организационной структуры и механизма уп¬ равления службой маркетинга.
Речь может идти о функциональной (анализ информации, ассортимент, ценообразование и т.п.), товарной (по отдельным группам товаров), региональ¬ ной (по географическим регионам) или рыночной (по целевым группам по¬ требителей) структуре, составе групп в службе.
Определяется также статус руководителя службы (обычно на уровне за¬ местителя директора по маркетингу) и штаты службы, полномочия по со¬ зданию временных коллективов и организации их работы, взаимодействия.
3.6.Сроки и порядок проведения оценки эффективности работы служ¬
бы, а также финансового контроля (обычно 1—2 раза в год).
4. Проведите |
исследованиерынка. |
4.1.Выявите фактических и потенциальных потребителей, клиентов вашей фирмы, их актуальные проблемы и возможные пути решения этих проблем.
4.2.Сегментируйте потенциальный рынок. Например, выделите раз¬ личные категории потенциальных заказчиков продукции вашей фирмы, организации. Определите емкость выявленных сегментов, оцените их пер¬ спективность с позиции состояния и тенденций развития спроса на воз¬ можную продукцию вашей фирмы.
4.3.Проанализируйте положение, потенциал и перспективы фирм, орга¬ низаций ваших конкурентов и предлагаемых ими видов продукции. Проведи¬ те позиционирование (сопоставление) среди них собственной продукции, фирмы в целом, в том числе по интересующим сегментам рынка. Не преувели¬ чивая значимости и перспектив конкуренции, выявите сферы и возможности полезного сотрудничества с конкурентами, а в идеале постарайтесь найти, чем
226
ваша фирма может быть полезна для ваших конкурентов и как можно, выпол няя их заказы, получать выгодыдля вашей фирмы и сохранять (усиливать) свое влияние на рынке.
4.4. Изучите действующие каналы продвижения и продаж продукции, в том числе Ваши возможности в отношении их использования и целесо¬ образность задействования, а также целесообразность создания (организа¬ ции) новых каналов сбыта.
4.5. Проанализируйте возможности появления новых участников ры ночных отношений в данной сфере, в том числе новых элементов инфра¬ структуры рынка.
5. Разработайте маркетинговую (рыночную) стратегию своей фирмы, организации.
5.1. Определите финансовые и маркетинговые цели фирмы, органи зации:
•желаемый объем продаж;
•скорость оборота (особенно если речь идет об использовании заем¬ ных средств);
•массу и (или) норму прибыли, другие актуальные для вашей фирмы, организации;
•величину рыночной доли, в том числе по типам продукции (иссле дованиям, обучению, консультированию и т.д.);
•желаемый уровень цен (в условиях инфляции — в стабильной валю
те);
•широту охвата рекламой и другие конкретные маркетинговые цели, все — на определенный период времени (долго-, средне- и краткосрочные).
5.2. Оцените возможности своей фирмы, организации:
•финансовые (в том числе по привлечению бюджетных средств, бес¬ процентных и льготных кредитов);
•материально-технические;
•технологические;
•кадровые;
•организационные, включая создание новых структур и реорганиза цию действующих;
•временные (имеющиеся в распоряжении интервалы времени, сроки для реализации стратегии);
•прогноз уровня сопротивления рынка вашим действиям (с учетом характера претензий на рыночную долю и уровня активности).
5.3. Выберите ключевые маркетинговые проблемы в отношении избран¬ ных вами сегментов рынка и потребностей возможных клиентов.
227
5.4.Сформируйте базовые варианты решения выделенных ключевых и адекватные им решения других маркетинговых проблем, оформите «дере во», цепочки решений.
5.5.Сформируйте команду экспертов. Включите в нее руководящих ра¬ ботников вашей фирмы, специалистов отрасли и маркетологов, с тем что¬ бы они оценили значимость целей и сложность использования ресурсных возможностей (ранжировали их) и, опираясь на это, дали прогнозы резуль¬ тативности каждой из полученных альтернатив стратегии (в отношении достижения целей) и прогнозы величины усилий, требуемых для реализа¬ ции каждой альтернативы.
5.6.Сопоставьте полученные величины (суммы баллов) результативно¬ сти и усилий по каждой альтернативе отдельно, а затем — полученные со¬ отношения по всем имеющимся альтернативам и выберите наиболее эф¬ фективные.
5.7.С учетом того, что вам, вероятно, придется формировать страте¬ гии отдельно по различным категориям продукции, проконтролируйте ваш стратегический выбор на предмет непротиворечивости с другими марке¬ тинговыми стратегиями и тактическими действиями в различных сегмен¬ тах рынка, по другим типам продукции. При необходимости скорректируй¬ те выбранные цели, амбиции фирмы.
5.8.Заручитесь поддержкой выбранной стратегии со стороны руководства фирмы, а также введите в «курс дела» коллег, других сотрудников и партнеров. Организуйте утверждение избранного варианта стратегии.
5.9.Неплохо также (в том числе до утверждения) «обкатать» выбран¬ ную стратегию на наиболее близких вашей фирме клиентах, выяснить их оценки и предпочтения относительно вариантов решения проблем клиентов. Предложите им самим, сформировать вариант стратегии ва¬ шей фирмы как вашему партнеру. Это будет полезно как для выбора окончательного варианта стратегии, так и для налаживания более тес¬ ных отношений и взаимопонимания, уважения со стороны ваших буду¬ щих клиентов.
6.Спланируйте маркетинговую деятельность.
6.1.Начните с годового плана маркетинга (хотя стратегия должна быть рассчитана на более длительный срок), с обязательной разбивкой по квар¬ талам и с определением основных направлений движения на более долго¬ срочный период.
6.2.Привлеките к разработке плана коллег, руководство и работников других подразделений (особенно планово-финансового отдела и кадровой службы), а также ваших возможных посредников по продвижению и про¬ дажам вашей продукции. Заранее продумайте и объявите им меры поощ-
228
рения за участие в этой работе. Договоритесь со всеми о следующем: де¬ лать маркетинговый план надо, смотря на мир глазами ваших будущих кли¬ ентов.
6.3. Разработайте план по предлагаемой структуре, используя проведен¬ ные ранее работы и полученные данные, принятые решения:
•преамбула (она же — резюме) — краткие выводы из последующих раз¬ делов плана;
•миссия учреждения и объекты рыночной деятельности, маркетинга — чем и ради чего учреждение будет заниматься, какие и чьи потребности удовлетворять;
•маркетинговая ситуация и перспективы в отношении качественных
иколичественных параметров спроса, предложения и возможностей со сто¬ роны потребителей, конкурентов и посредников;
•возможности вашего учреждения;
•финансовые и маркетинговые цели и задачи;
•стратегия маркетинга — общий рисунок, базовый вариант с рядом возможных модификаций;
•программы и подпрограммы действий — ответы на вопросы: кто, что
икогда должен сделать, какие результаты предполагается получить и во что это обойдется, в том числе по отдельным функциям, проблемам маркетин¬ га: ассортименту и сервису, качеству продукции, ценообразованию, комму¬ никациям, продвижению и продажам;
•бюджет маркетинга;
•меры контроля текущей ситуации, оценки выполнения и корректи¬ ровки плана.
6.4.Добейтесь органичного включения маркетингового плана в общий бизнес-план фирмы. Только в этом случае он будет подкреплен адекват¬ ными планами исследований и разработок, производства (оказания услуг), организационным, юридическим и кадровым планами, оценкой риска и планом страхования, финансовым планом.
6.5.Предусмотрите и обязательно реализовывайте меры стимулирова¬ ния участников маркетинговой деятельности.
6.6.Организуйте обсуждение и утверждение маркетингового плана, в том числе в составе бизнес-плана (плана бюджетных мероприятий).
7. Подберите недостающие кадры, организации-соисполнители.
Подберите кадры и соисполнителей в соответствии с принятыми пла¬ нами, организуйте их обучение, информирование и работу, обеспечьте по¬ ступление средств в запланированном режиме, в том числе по отдельным подпрограммам, и
НАЧИНАЙТЕ ДЕЙСТВОВАТЬ. УСПЕХОВ ВАМ !
229
Выводы
|
|
1. Организационная |
структура |
представляет |
собой внутреннее |
строе |
||||||||||||||||||||
ние организации, |
логические |
соотношенияуровнейуправления |
|
и |
функциональ |
|||||||||||||||||||||
ных областей, |
организованные |
таким образом, чтобы обеспечить |
эффектив |
|||||||||||||||||||||||
ное достижение |
целей. |
Особенности |
конкретных |
структур |
|
определяются |
||||||||||||||||||||
выбранным |
уровнем |
централизации, |
вариантом |
разделения |
труда и управ¬ |
|||||||||||||||||||||
ления, а выбор той или иной структуры |
— стратегией, |
задачами |
и |
условия |
||||||||||||||||||||||
ми |
функционирования |
|
и развития |
организации. |
Наиболее |
адекватными |
|
со |
||||||||||||||||||
временному состоянию общества выступают рыночно |
ориентированные |
|||||||||||||||||||||||||
структуры, |
и особенно те из них, |
которые |
предполагают |
|
информационную |
|||||||||||||||||||||
открытость, |
готовность |
к сотрудничеству |
|
и базируются |
на сетевом прин¬ |
|||||||||||||||||||||
ципе их |
построения. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
2. |
Эффективность |
функционирования |
|
маркетинговой |
|
службы |
фир¬ |
||||||||||||||||||
мы |
определяется |
тем, |
способна |
ли |
фирма |
перейти |
от |
|
инструменталь¬ |
|||||||||||||||||
ного |
к |
концептуальному, |
стратегическому |
пониманию |
роли |
маркетин¬ |
||||||||||||||||||||
га |
как |
общей |
концепции, |
объединяющей |
все |
функции, |
|
связанные |
с |
|||||||||||||||||
выходом предприятия |
на рынок. |
Важно, |
|
чтобы лица |
и |
|
подразделения, |
|||||||||||||||||||
ответственные |
за маркетинг, |
|
стали |
|
ответственными |
за рыночные |
цели |
|||||||||||||||||||
предприятия |
и |
их |
достижение, |
при |
соответствующем |
|
расширении |
|
их |
|||||||||||||||||
полномочий. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
3. Существует три основных способа оптимизации |
маркетинговыхреше- |
||||||||||||||||||||||||
ний в условиях |
риска: получение |
|
дополнительной |
информации |
с целью умень¬ |
|||||||||||||||||||||
шения неопределенности |
будущей ситуации |
ирезультатов |
деятельности;рас- |
|||||||||||||||||||||||
чет |
вероятности |
наступления |
различных |
событий |
и |
их |
последствий, |
|||||||||||||||||||
базирующийся |
на создании |
моделей и прогнозов |
ситуации; |
|
диверсификация |
|||||||||||||||||||||
объектов бизнеса (работа сразными товарными группами, |
вразных |
сегмен- |
||||||||||||||||||||||||
тахрынка), |
а такжеразделениериска |
с партнерами |
по бизнесу, |
другими |
эко |
|||||||||||||||||||||
номическими |
субъектами. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
4. |
Управленческую |
основу |
реализации |
|
маркетинговой |
|
стратегии |
|
со |
||||||||||||||||
ставляют |
разнообразные |
планы: долго-, средне- |
и краткосрочные, |
вклю¬ |
||||||||||||||||||||||
чая планы исследования рынков, развития |
ассортимента, |
планы |
коммуни¬ |
|||||||||||||||||||||||
каций, |
продаж и др. Маркетинговые |
планы |
нужны фирме для того, |
чтобы |
||||||||||||||||||||||
своевременно |
и в заданных |
пропорциях |
|
обновлять |
ассортимент |
товаров |
и |
|||||||||||||||||||
услуг, |
балансировать |
ценовые |
изменения, |
оптимальным |
образом |
рассредо¬ |
||||||||||||||||||||
точить |
во времени |
рекламные |
|
усилия, |
|
целенаправленно развивать |
сбыто¬ |
|||||||||||||||||||
вую |
активность. |
В конечном |
|
счете |
маркетинговые |
планы |
дают |
четкие |
||||||||||||||||||
ответы |
на вопросы |
о том, |
что необходимо |
|
сделать, кто за это несет от¬ |
|||||||||||||||||||||
ветственность |
|
и является |
исполнителем, |
какие |
должны |
быть |
соблюдены |
|||||||||||||||||||
сроки, какие будут получены результаты |
и в какую сумму обойдется |
фир¬ |
||||||||||||||||||||||||
ме |
запланированная |
активность. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
230