Панкрухин А.П. Маркетинг

Директор по вопросам маркетинга

Управляющий	Управляющий	Управляющий	Управляющий
маркетингом	маркетингом	маркетингом	маркетингом
по товару*	по товару*	по товару*	по товару*
«А»	«Б»	«В»	«Г»

* Современное название - бренд-менеджер Рис. 6.2. Товарная структура службы маркетинга

рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразде­ ления отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспорт¬ ные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В цен­ тре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, сти¬ лей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обо¬ собленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функциони¬ рование организации в сложном и много¬ мерном мире не позволяют фирмам останав¬

ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комби­ нированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по фун-

191

кциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см., например, рис. 6.3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает пере­ ход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к бо­ лее сложным структурам.

Рис. 6.3. Функционально-товарная структура

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возмож­ ности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и э ф ­ фективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекват­ н ы штабные структуры (см. р и с . 6.4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре¬ шения и руководства, а л и ш ь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от¬ дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от¬ делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

192

П о д р а з д е л е н и я

Рис. 6.4. Штабная структура

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штаб­ ных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее по¬ мощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линей¬ ные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возмож¬ ным периодически привлекать для этой работы внешних специалис¬ тов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не ли¬ шена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовя¬ щий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказы¬ ваясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на опре¬ деленный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наи¬ более распространенная структура такого рода — матричная — предста­ влена на рис. 6.5.

193

Рис. 6.5. Матричная структура

Основные преимущества матричной структуры таковы:

•лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

•совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

•возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

•гибкое использование кадров профессионалов;

•возможность применения современных методов планирования и уп¬ равления;

•сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или про¬ грамме на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит зна¬ ния, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффек¬ тивность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты раз­ личных специалистов между собой существенно наращивают возможнос¬ ти для профессионального взаимообогащения, формирования целос¬ тной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

•отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

•трудность установления и кратковременность ответственности;

194

•ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения при¬ нятых правил и стандартов;

•необходимость постоянного контроля;

•учащение конфликтов между менеджерами функциональных подраз¬ делений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «пере¬ тащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро¬ ванными фирмами:

•баланс ответственности и прав;

•единство, четкость постановки, доступность и понятность финансо¬

вых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

•простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построе¬ ния и управления;

•эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•координация ответственности — на высшем уровне управления ком­ панией;

•гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Современные тенденции и инструменты построения структур. Возник¬ новение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполни¬ теля и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, кор¬ поративным структурам управления — современным демократическим го¬ ризонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на рис. 6.61.

Под сетевой организацией понимается организационный тип, кото¬ рый характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизон¬ тально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и глав¬ ное преимущество сетевых структур — партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ог¬ раниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эф¬ фекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и сво¬ его специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

1 Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в Рос­ сии и за рубежом. - 1997. - № 1. ~ С. 8.

195

Рис. 6.6. Сетевая структура корпоративного управления

Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «зна­ ние» и (в том числе как следствие этого) ресурса «время», новыми тен­ денциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспе­ чивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия сис¬ темной защиты против организационных инноваций.

Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только осо¬ бой, гетерархичной организационной структурой координационного ха¬ рактера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояль¬ ности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной сто¬ роны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональ- ной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно рас­ падаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъект¬ ных отношений.

196

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуще­ ствляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоог­ раничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожи¬ даний от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотруд¬ ничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых со­ циально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполните­ лей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Ме­ неджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты2 , это уже не надстройка над производствен¬ ной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольнораспорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Фун¬ кции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играю¬ щий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше ус¬ тупают место для проявления его способностей как специалиста, создаю¬ щего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой ста¬ бильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространя¬ ются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формиро¬ вания виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей де¬ лового сотрудничества3 . Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информаци¬ онные стратегии.

2Рюэгг-ШтюрмИ., Ахтенхагеп Л. Сетевые организационно-управленческие формы - мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6.

3 СтоунхаусД. Виртуальная корпорация - высшая форма сети делового сотруд­ ничества // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - № 1.

197

Организация маркетинговой деятельности

Еще в 1968 г. в «Маркетинг журнале»	была опубликована статья
с призывом: «Не организуйте отделов по	маркетингу!». Категорич¬

ность этого требования объяснялась просто: автор требовал от всех отделов, всех сотрудников мыслить и действовать с ориентацией на рынок, на потребителя. Это отрицающее по форме, но максимали¬ стски утверждающее маркетинг по своей сути требование вызывает наряду с симпатиями только одно, но существенное возражение: хо¬ роший маркетинг должны делать все-таки специалисты. Наряду с ш и р о к и м кругом сторонников и активистов он нуждается в одно¬ значно профессиональной постановке задач и в соответствующей организации.

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению функций — предше¬ ственников маркетинга, стала должность коммерческого директора (за¬ местителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнени¬ ем процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился ассистентом. В его функции входило:

•планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

•анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию;

•оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя от¬ дельные маркетинговые функции, затем породил Специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся замести¬ телю директора по сбыту, а позднее получил равноправие с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинговое подразделение стано¬ вится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, ко¬ торый получает права руководства, в том числе и сбытовым подразде¬ лением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемленность положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов марке¬ тингового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном со¬ существовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает

198

эффективной подготовке к продаже. Это причины, по которым становят¬ ся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбы¬ та продукции предприятия.

Как уже говорилось ранее (с. 54), при этом вовсе не обязательны прямые споры между двумя начальниками отделов по поводу отдель¬ ных функций. Порок этой ситуации состоит как раз в другом: в том, что их функции реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; коммерческий от¬ дел способен считать себя вправе не интересоваться методами и сред¬ ствами сбора информации. Положение может еще более усугубиться, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекла¬ мы. Что уж тут говорить об амбициях разработчиков новых продуктов! Каждый, по существу, считает себя главным, «дует в свою дуду», а вся¬ кая мечта о целостной концепции маркетинга, единственно позволя¬ ющей эффективно работать каждому из этих отделов, заранее обрече¬ на на заклание.

Способна ли фирма перейти от инструментального к концептуаль¬ ному, стратегическому пониманию роли маркетинга? В ответе на этот вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям ос¬ новных производственно-экономических функций доминирует в об¬ щефирменной концепции: традиционный, ориентированный на про¬ изводство, или современный, ориентированный на потребление, на

рынок.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с вы¬ ходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным су¬ дьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями под¬ разделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:

•на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации

орынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспек¬ тивных сегментов рынка;

•рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наи¬ большей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассорти¬

мента;

199

•на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тен­ денций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства;

•рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»;

•вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продви¬ жения на рынок;

•контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструк¬ торские и технологические действия предприятия на соответствие сфор¬ мулированным им рекомендациям и прогнозам.

Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный харак¬ тер, то возможно несколько вариантов организации маркетинговой дея¬ тельности:

1. Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех круп­ ных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая мак¬ роструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне уп¬ равления.

2.Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах, общефир¬ менного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согла¬ сованию усилий.

3.Формирование общефирменного отдела маркетинга, определяюще¬ го целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориен¬ тированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практи­ куется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет ка¬ чественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внут¬ ренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных тре¬ бований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутренне¬ го рынка.

Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетин­ га с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам марке¬ тинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных

200