1. Постановка целей. Индивидуальный предприниматель является дилером по продаже автомобилей отечественных моделей. По степени важности список его долгосрочных целей выглядит следующим образом:

• попасть в десятку лучших дилеров региона по продаже автомобилей на основе таких показателей, как число ежегодно продаваемых новых автомобилей и процентное отношение чистой прибыли после уплаты налогов к чистому объёму продаж;

• продавать качественные автомобили по разумным ценам, обеспечивая прекрасное обслуживание клиентов;

• принимать решения на основе информации, анализируемой в свете новейших достижений менеджмента;

• всегда помнить о своих обязательствах перед работниками и обществом, для того чтобы создать атмосферу доброжелательности, в которой люди будут работать с максимальной отдачей;

• создать на предприятии репутацию предпринимателя, предоставляющего всем равные возможности продвижения по службе.

Краткосрочные цели данного предпринимателя выглядят следующим образом:

• увеличить количество проданных новых автомобилей с 2100 в прошлом году до 2400;

• увеличит прибыль от продаж с 1,9 % общего объёма продаж в прошлом году до 2,2 %;

• увеличить прибыль от ежегодных инвестиций с 9,0 до 10,0 %;

• создать программу пенсионного обеспечения работников;

• посадить на окружающей территории деревья.

Для того чтобы быть уверенным в поддержке своих планов, предприниматель должен ставить цели с помощью ключевых фигур своего предприятия – менеджера по сбыту новых автомобилей, менеджера по сервису и главного бухгалтера. Если эти менеджеры имеют право голоса при установлении целей, то вероятность достижения согласия на всех уровнях предприятия возрастает.

2. План действий. После постановки целей, предприниматель должен решить, каким образом лучше всего добиться их осуществления. Для этого необходимо разработать план действий, заключающийся в следующем:

• детальная разработка последовательности шагов для достижения каждой цели;

• закрепление ответственности за осуществление каждого шага за самим предпринимателем или другой ключевой фигурой;

• определение конкретных сроков осуществления каждого шага.

Например, предприниматель разрабатывает следующий план действий для своего менеджера по сбыту новых машин.

План действий менеджера по сбыту новых автомобилей.

Для того чтобы добиться запланированного повышения ежегодного объёма продаж с 2100 до 2400 автомобилей, вы должны:

• направить всех продавцов на курсы повышения квалификации в колледж;

• разработать совместно с рекламным агентством привлекательные рекламные сообщения, передаваемые по телевидению;

• письменно, а затем по телефону разослать приглашения прежним покупателям посетить наш выставочный салон;

• встречаться со мной и нашим главным бухгалтером каждый понедельник в 10 часов утра для обсуждения результатов коммерческой деятельности за предыдущую неделю.

План действий может быть простым, однако должен быть составлен в письменном виде, поскольку то, что зафиксировано на бумаге, оставляет мало причин для последующих споров.

3. Контроль и финансирование. Предприниматель должен через определённые промежутки времени оценивать прогресс своей фирмы. Для этого необходимо иметь информацию, которая говорит о том, достигнуты ли запланированные цели.

В рассмотренном случае предприниматель выражает объём продаж количеством поданных новых автомобилей. Такой подход к финансированию мог бы использоваться менеджером по сбыту автомобилей для контроля над деятельностью продавцов фирмы. Объём продаж, выраженный в единицах проданных автомобилей, а не в денежном выражении, имеет больший смысл для продавцов и является для них более эффективным способом выражения целей предприятия.

Бюджет продаж новых автомобилей (в единицах товара).

Модель	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого:
Ока	200	300	300	200	1000
Ваз	100	150	150	100	500
Волга	200	250	250	200	900
Всего:	500	700	700	500	2400

Однако для оценки менеджером уровня продаж показатели в стоимостном выражении играют важную роль для контроля. Для достижения своей цели и продажи 2400 новых автомобилей менеджер по сбыту может начать действовать иначе и давать указания продавцам, чтобы они при продаже автомобилей пользовались скидкой или «встречной продажей» (продажа старого товара при покупке нового), что сокращает маржу прибыли. Для того чтобы избежать подобных ошибок, предприниматель должен составить другой бюджет, переводящий количество проданных автомобилей в стоимостную форму объёма продаж.

Бюджет продажи новых автомобилей (за вычетом встречных продаж) (долл.)

Модель	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого:
Ока	1600000	2400000	2400000	1600000	8000000
Ваз	1200000	1800000	1800000	1200000	6000000
Волга	3000000	3750000	3750000	3000000	13500000
Всего:	5800000	7950000	7950000	5800000	27500000

Такая система контроля, тем не менее, не является совершенной, так как менеджер по сбыту в стремлении продать именно 2400 автомобилей может перерасходовать средства фирмы. Поэтому предприниматель должен составить ещё один бюджет, связанный с торговыми издержками.

Бюджет торговых издержек (долл.)

Статья	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого:
Заработная плата	600000	600000	600000	600000	2400000
Комиссионные	300000	450000	450000	300000	1500000
Реклама	60000	120000	180000	120000	480000
Телефон	3000	3000	3000	3000	12000
Всего:	963000	1173000	1233000	1023000	4392000

Вооружённый этими бюджетами, предприниматель может контролировать деятельность своего отдела сбыта. Эти финансовые сметы побуждают менеджера по сбыту и продавцов действовать эффективнее. Кроме того, эти бюджеты дают возможность предпринимателю оценивать деятельность менеджера по сбыту, а тот, в свою очередь, на их основе оценивает деятельность продавцов фирмы.

Такие оценки деятельности могут привести в результате к продвижению по службе, или прибавке к зарплате, или же к применению мер воздействия и даже увольнению служащих.

Однако цифры бюджета не должны быть единственной мерой оценки деятельности того или иного служащего. Допустим, к примеру, что непредвиденный экономический спад привёл к сокращению объёма продаж новых автомобилей. В результате менеджер по сбыту не добился запланированной цели – продать в текущем году 2400 автомобилей. Следует ли наказывать его за это? Нет. Его неудача связана с событиями, находящимися вне его контроля. В любом случае за это отвечает предприниматель, а не менеджер по сбыту. Именно руководитель должен предвидеть подобные спады в экономике и соответствующим образом корректировать бюджет своей фирмы.

Для того чтобы лучше использовать бюджет, предприниматель должен создать систему сравнения фактической деятельности предприятия с запланированной работой.

Обратите внимание на то, как сравнение деятельности предприятия по кварталам моментально сигнализирует о финансовом положении.

Отчёт о фактических и запланированных объёмах продаж (в единицах товара).

		Ока			Ваз			Волга
Квартал	План	Факт	+/-	План	Факт	+/-	План	Факт	+/-
1 кв.	200	220	+20	100	110	+10	200	180	-20
2 кв.	300	280	-20	150	150	-	250	220	-30
3 кв.	300	310	+10	150	140	-10	250	230	-20
4 кв.	200	180	-20	100	110	+10	200	190	-1-
Итого:	1000	990	-10	500	510	+10	900	820	-80

Итак, мы рассмотрели способы, с помощью которых предприниматель может контролировать деятельность своих продавцов и управляющего. Но что можно сказать о деятельности самого предпринимателя? Так как он один несёт ответственность за производительность и эффективность своего предприятия, то его деятельность и нужно оценивать по этим двум показателям. Одна из запланированных им целей – прибыль от продаж, равная 2,2 %,- характеризует производительность фирмы; другая – прибыль на инвестированный капитал, равная 10, 0 % в год – характеризует финансовую эффективность фирмы.

Затем к концу года предприниматель должен будет сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными показателями. Например, если прибыль на инвестированный капитал стала равна 10,5 %, то это говорит предпринимателю о том, что он хорошо управлял своим предприятием.

Итак, Вы рассмотрели пример использования системы MBO для управления действующим коммерческим предприятием. Успешно работающее предприятие обычно проходит четыре стадии развития: зарождение, признание, резкий рост и зрелость. Предприниматели, как правило, хорошо действуют при создании своего предприятия и на стадии его признания, но не всегда так же хорошо управляют своими фирмами в период их роста и зрелости. Одна из причин этого – пренебрежение уроками, полученными ими в тот период, когда предприятия ещё только создавались, а именно тем, что планирование и контроль помогают удерживать предприятия на верном пути к успеху.

Являясь составными частями единого кругового процесса, планирование и контроль играют такую же важную роль в финансовом благополучии во время его работы, как и до его создания. Этот процесс начинается с постановки долгосрочных и краткосрочных целей. Постановка целей является решающим первым шагом по следующим причинам:

• чем яснее представление предпринимателя о том, что нужно делать, тем больше шансов, что это будет сделано;

• истинный прогресс можно оценить, только соотнося его с целями предпринимателя.

Второй шаг состоит в разработке плана действий для достижения поставленных целей. План действий должен составляться так же, как и бизнес-план, который является его разновидностью.

Третий шаг – это регулярная оценка достигнутого прогресса за определённые промежутки времени. Такой процесс называется контролем. Он даёт предпринимателю уверенность в том, что его действия и действия его служащих соответствуют поставленным целям. Ключевым моментом любой системы контроля является информация, дающая возможность предпринимателю сравнивать фактическую деятельность своего предприятия с запланированной.

Такая информация говорит о финансовом положении предприятия в настоящий момент и, что более важно, о направлении его развития.

Финансовые сметы (бюджет наличности) и графики прибыльности (безубыточности) являются двумя важными средствами, помогающими предпринимателям планировать и контролировать свою деятельность более эффективно. Финансовые сметы обычно служат стандартом, с которым можно сравнивать фактическую деятельность предприятия. Графики прибыльности наглядно иллюстрируют влияние объёма продаж, цен и издержек на прибыль.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВУЮЩИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Мы рассмотрели систему управления, построенную на принципах МВО. Возможно, на Вашем предприятии применяется другой подход к управлению.

1. Опишите, в чём его особенности?

2. Разрабатываются ли на Вашем предприятии цели деятельности и показатели для её планирования, контроля и стимулирования?

3. Проанализируйте, доводятся ли цели, показатели и планы деятельности до каждого структурного подразделения и работника в Вашем предприятии? В каком виде они доводятся и учитываются менеджментом? Приведите конкретные примеры.

4. Приведите конкретные примеры целей и планово-учетных показателей по всем основным видам деятельности Вашего предприятия.

5. Какие виды бюджетов разрабатываются на Вашем предприятии для планирования, контроля и регулирования его деятельности?

6. Приведите примеры каждого вида бюджетов. Объясните, для регулирования, каких аспектов деятельности применяется каждый из них.

7. Поясните, какой критерий (критерии) деятельности предприятия является главным на Вашем предприятии? Поясните, почему он является наиболее важным, исходя из анализа внешней конкурентной среды и состояния внутреннего потенциала фирмы?

8. Разработайте и проанализируйте график прибыльности для Вашего предприятия. Приведите примеры того, как на Вашем предприятии пользуются этим средством планирования и контроля.

9. Приведите примеры долгосрочных целей, текущих целей, планов действий, разрабатываемых на Вашем предприятии.

10. Обоснуйте причины того, почему на Вашем предприятии не удастся (или удастся) осуществлять планирование и контроль над деятельностью методами, рассмотренными в материалах изученной темы?

11. Какая система управления могла бы быть, по Вашему мнению, наиболее эффективной для Вашей фирмы? Обоснуйте основные принципы её построения.

12. Контрольная работа «Анализ системы управления действующего предприятия».

Используя количественные показатели рассмотренного выше торгового предприятия по продажам легковых автомобилей, проанализируйте, за счет каких факторов было обеспечено достижение поставленных годовых целей: повышение рентабельности продаж с 1,9 до 2,2 % и прибыльности инвестиций с 9 до 10 %. Воспользуйтесь данными о том, что количество проданным автомашин увеличилось с 2100 до 2400 единиц, а объем продаж составил 27500000 у.е. Структура продаж отчетного года аналогична структуре продаж пошлого года, а цены остались неизменными. В качестве инструмента анализа используйте «формулу Дюпона». Решение представьте в таблице.

Показатели	Прошлый год	Плановый год	Оптимальный план
Чистый объем продаж, у.е.
Чистая прибыль, у.е.
Общая сумма активов, у.е.
Оборачиваемость активов, об.
Рентабельность продаж, %
Прибыль на активы, %

Сделайте выводы о том, была ли система управления данным предприятием оптимальна, и какие резервы повышения эффективности не были использованы в отчетном году.