Creative_Decisions_I_Dubina
.pdfКреативная деятельность сотрудников стала предметом спе-
циальных исследований во второй половине XX в., что было связа-
но с широким спектром личностных, социальных, экономических и
технологических факторов, рассмотренных в параграфе 3.1. Как следствие этого, в управлении персоналом (human resources management) все большее внимание стало уделяться креативным спо-
собностям, что проявилось во всех основных функциях этой дис-
циплины: отбор и адаптация персонала; организация труда; обеспе-
чение благоприятных условий труда; разработка систем стимули-
рования; проектирование систем оплаты труда; предупреждение и устранение конфликтов. При решении кадровых вопросов все чаще стали применяться различные средства (тесты, интервью и др.) для выявления и оценки количественных и качественных характери-
стик креативности (уровня креативных способностей и стилей творчества). Руководители ведущих компаний стали стремиться не только «получить» креативного сотрудника, но и использовать его с наибольшей отдачей, для чего необходимо создать соответст-
вующий организационно-психологический климат, мотивационные условия и т.д. Все это привело к попыткам более системного управления творчеством персонала.
Попытки более активного использования творческого потен-
циала персонала проявились в новых методах организации и сти-
мулирования труда: «обогащение труда», «гуманизация труда»,
«расширение трудовых функций», «делегирование полномочий», «кружки качества» и др. Но эти эксперименты в 60–70-е гг. XX в.
были еще довольно малочисленны, носили преимущественно соци-
ально-психологическую нагрузку, были направлены в основном на отдельных работников и базировались преимущественно на идее
развития творческого потенциала, и в гораздо меньшей степени –
управления им.
Но постепенно приходит осознание того, что, как и любая деятельность работника, творчество персонала и связанные с ним изменения должны быть управляемы. Для бизнеса хорошим реше-
нием является отнюдь не всякая новая идея, но прежде всего по-
лезная. Более того, неуправляемая креативность сотрудников мо-
жет принести вред, так как любое нововведение потенциально спо-
собно нарушить нормальное функционирование организационной или производственной структуры, а творчество работника может быть сознательно направлено им на достижение целей, не совпа-
101
дающих с целями всей организации1. Поэтому управление творче-
ством персонала стало за рубежом в последние два десятилетия
предметом системного исследования и анализа. Появились новые термины: «направляемое творчество» (directed creativity), «органи- зованное творчество» (organized creativity), «структурированное творчество», (structured creativity) «управляемое творчество» (managed creativity) и др. [129; 154; 177].
В 1980-х гг. в США началось формирование нового направ-
ления менеджмента, специально ориентированного на изучение возможностей развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнес-
процессах. Оно получило свое развитие на теоретической и мето-
дологической базе таких дисциплин, как инновационный менедж-
мент, управление исследованиями и разработками (research and
1
В истории человеческой цивилизации давно возникло понимание того, что творчество может быть не только созидательным и полезным, но и деструктивным (вредным) для социальной, политической или иной сис-
темы. Поэтому в любой социально-политической системе существуют явные или неявные механизмы контроля и регулирования творческой дея-
тельности. В частности, творческой деятельности в самых различных ее проявлениях и сферах всегда уделялось пристальное внимание со стороны власти и спецслужб. Достаточно вспомнить мощнейший институт цензу-
ры, существовавший в Советском Союзе, и ныне существующий в более или менее завуалированной форме в большинстве цивилизованных госу-
дарств мира. Механизмы цензуры, например, в Советском Союзе действо-
вали очень грубо, но за ними порой стояли люди, хорошо чувствовавшие не только политическую и идеологическую конъюнктуру, но и новые ху-
дожественные, научные, организационные и прочие тенденции, что и от-
мечалось ими в отчетах и докладах высшему руководству (см.: [77]). Сис-
темы тоталитарного государственного управления XX в. не только подав-
ляли творчество своих граждан, но и старались использовать его в своих целях, направить его по нужному пути, управлять им. В наиболее жесткой и грубой форме такое отношение к творчеству реализовалось в виде ста-
линских спецлагерей для ученых и высококлассных инженеров. В менее грубой, но не менее жесткой форме складывались отношения сталинской власти с писателями, художниками, музыкантами, которые должны были выполнять официальные «творческие заказы» для идеологической под-
держки существующей системы. Возможно, именно это обстоятельство и стало причиной негативного отношения к терминам «контроль», «регули-
рование» и «управление» в случае их использования вместе с понятием
«творчество».
102
development management), психология творчества, организационное поведение (organization behavior), экономика труда, управление персоналом (human resource management) (рис. 3.2). С начала
1990-х гг. для обозначения нового направления устойчиво стал ис- пользоваться термин creativity management (т.е. управление
творчеством).
1920 1950 1970 1980 1990
инновационный
менеджмент
психология творчества
R&D Управление
менеджмент
творчеством
экономика труда
управление персоналом
Рис. 3.2. История развития менеджмента творчества
Истоки менеджмента творчества – в первых разработках А. Осборна, попытавшегося упорядочить и структурировать твор-
ческий процесс с помощью метода мозгового штурма (1930-е гг.).
Осборн впервые показал на практике возможность управлять твор-
ческим процессом. По мифу об озарении, не поддающемся управ-
лению, были нанесены первые удары. В 1950-х гг., после того как этот метод продемонстрировал свою эффективность для решения организационных и управленческих проблем, появились первые
консалтинговые агентства, предлагавшие услуги по решению не-
стандартных задач (Synectics Incorporated). Но до конца 1970-х гг.
речь шла лишь об активизации креативных процессов. Однако управление предполагает не только решение задач активизации и развития креативных способностей персонала, но и разработку со-
ответствующих организационных условий для творчества и инно-
ваций, системы стимулирования, прогнозирования, оценки и кон-
троля.
103
Одним из «популяризаторов» менеджмента творчества стал профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Као. Ключевой фразой его книги «Искусство и наука творчества» стало следующее выска-
зывание: «Творчество не похоже на погоду, вы можете изменить его. И вы можете достаточно точно определить его влияние на ва-
ши доходы» [154]. Дж. Као рассматривает творчество как процесс,
который может быть не только наблюдаем, но и проанализирован,
использован и управляем, хотя, по его выражению, «творить слож-
но, но еще сложнее – управлять творчеством» [194].
Следует отметить, что в нашей стране (тогда еще СССР)
проблема управления творчеством (точнее – творческим процес-
сом) была обозначена в конце 1970-х гг. Это отчетливо сделал Г.С. Альтшуллер, создатель ТРИЗ: «В наше время трудно кого-
нибудь удивить идеей управления тем или иным процессом.
Управление термоядерной энергией? Что ж, дело ближайших лет.
Управление наследственностью? Пожалуйста, уже есть генная ин-
женерия. Управление погодой? Какие могут быть сомнения – будет у нас дождь по заказу! Управление движением звезд? Задача нелег-
кая, но ведь принципиальных препятствий нет, научимся управлять и звездами, это вопрос времени... Любая идея об управлении чем-
то, сегодня еще не управляемом, воспринимается спокойно: найдем средства управления, будем управлять. И только идея управления процессом творчества, как правило, вызывает резкое сопротивле-
ние. … Впервые я встретился с таким взглядом на творчество три-
дцать лет назад, когда начал заниматься изобретательством. Уче-
ные и изобретатели, рассказывая о своей работе, с поразительным единодушием говорили о внезапном озарении, о невозможности не только управлять творческим процессом, но и понять, что это такое и как это происходит. И хотя о непознаваемости творчества выска-
зывались люди, много сделавшие в науке и технике, я не поверил им, не поверил сразу и безоговорочно. Почему все познаваемо, а
творчество непознаваемо? Что это за процесс, которым в отличие от всех других нельзя управлять?.. Производство новых идей, отно-
сящихся к развитию технических систем, неизбежно станет инду-
стрией, основанной на точной науке» [3, с. 3]. Г.С. Альтшуллер оказался прав и относительно «индустрии творческих идей», и спе-
циальной науки об управлении творчеством.
Менеджмент творчества – сравнительно новое направление в управленческой науке, ориентированное на изучение возможностей
104
развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнес-процессах.
Объектом управления менеджмента творчества как практи-
ческой дисциплины и предметом исследования менеджмента твор-
чества как научной дисциплины является творческая деятельность персонала компании, предприятия, организации.
Субъектами творческой деятельности выступают не только предприниматели, менеджеры, разработчики новой техники, науч-
ные работники, другие специалисты и рабочие-новаторы, рациона-
лизаторы и изобретатели. Креативность, как обсуждалось в пара-
графе 2.1, – это нормальное свойство любого человека. Поэтому работники практически любой профессии и квалификации могут предложить новую и полезную для организации идею или решение проблемы.
В области управления творчеством персонала уже накоплен значительный практический опыт, методы менеджмента творчества все в большей степени включаются в систему управления трудо-
выми процессами, а его принципы становятся одним из главных элементов современной парадигмы управления. Несмотря на то,
что теория и методология управления творчеством разработаны еще довольно слабо, а системная теоретико-методологическая база новой дисциплины еще не сложилась, термин «менеджмент творчества» уже получил научный статус, о чем может свидетель-
ствовать статья «Управление творчеством» в многотомной авто-
ритетной «Международной энциклопедии управления и бизнеса»
[146].
Ранее в нескольких работах [41; 43] мы использовали термин
«креативный менеджмент» в качестве синонима понятия «менедж-
мент творчества» (по аналогии: инновационный менеджмент – от innovation management, креативный менеджмент – от creativity man-
agement). Но сейчас по мере формирования терминологического аппарата новой дисциплины такая замена представляется не совсем корректной. В некоторых российских публикациях последних 5–7
лет термин «креативный менеджмент» используется в смысле «креативное (творческое) управление» (см., например: [20; 55]), т.е.
речь идет прежде всего о творческом подходе к управлению и ка-
чествах менеджера, а не о методах и формах управления творчест-
вом персонала (как особом объекте управления). Таким образом,
этот термин в первую очередь подчеркивает стиль управления, а не
105
его объект. Управлять творчески (т.е. быть креативным менедже-
ром) и управлять творчеством (развивать, направлять, стимулиро-
вать, оценивать, контролировать творчество персонала) – это не одно и то же. Но очевидно, что управлять творчеством можно только творчески.
И среди исследователей, и среди менеджеров-практиков нет единого мнения о том, что значит «управление творчеством». Как отмечалось выше, многие руководители часто понимают под твор-
чеством нечто неуправляемое и непредсказуемое, как погода. По-
этому они не хотят инвестировать время и средства в развитие творческого потенциала своих сотрудников, а иногда не хотят, что-
бы те вообще проявляли креативность, так как, по их мнению, со-
трудники должны четко следовать инструкции, чтобы выполнять
работу в установленное время и в рамках выделенных ресурсов [126; 154; 177]. В то же время, как отмечает Г. Тэн, сейчас можно
часто встретить менеджера, который не только много говорит о
важности творческого подхода в бизнесе, но и пытается культиви- ровать такой подход в своей компании [193].
Статистических данных, которые могли бы значимо характе-
ризовать отношение руководителей к вопросу об управлении твор-
чества персонала, нет. Но, основываясь на ряде исследований [110] и статьях менеджеров-практиков [145], можно выделить пять групп
руководителей с различным пониманием того, что такое менедж-
мент творчества и, соответственно, пять подходов к управлению творчеством персонала.
Руководители первой группы считают творчество бесполез-
ным и даже опасным фактором для бизнеса, так как оно непредска-
зуемо и неконтролируемо, поэтому, с их точки зрения, его следует исключать и при необходимости подавлять.
Руководители второй группы отмечают, что творчество – это важный, но не определяющий фактор. По их мнению, творчество непредсказуемо, неконтролируемо и неуправляемо. Развитие твор-
чества сотрудников требует дополнительных затрат, а их окупае-
мость не поддается оценке. Поэтому они считают, что творчество персонала не требует специального внимания и затрат на его разви-
тие. Основной принцип этой группы в отношении творчества – не-
вмешательство.
Третья группа руководителей считает, что необходимо под-
держивать творчество персонала, создавая благоприятные условия
106
для работы. Менеджеры четвертой группы подчеркивают, что не-
обходимо интенсивно стимулировать и развивать творчество пер-
сонала. Два последних подхода наиболее распространены среди опрошенных руководителей, и именно эти подходы чаще всего и ассоциируются с понятием «менеджмент творчества».
Руководители пятой группы подчеркивают необходимость направлять и управлять творчество персонала. Это, безусловно, не должен быть тотальный контроль, но некая форма «мягкой» орга-
низации и фокусирования креативности персонала на достижении поставленных целей и решении поставленных задач. Для того что-
бы креативность сотрудников не шла во вред бизнесу, необходим постоянный мониторинг, контроль и регулирование творчества, а
иногда и его ограничение. Но такая точка зрения встречается дос-
таточно редко, поскольку такие слова, как «контроль», «регулиро-
вание», «оптимизация», «управление», применительно к творчест-
ву до сих пор многими воспринимаются как парадокс.
Управление творчеством в контексте деятельности организа-
ции, как обсуждалось в предыдущей главе, предполагает обяза-
тельное наличие оценки новых идей. Следовательно, экспертиза идей – это первый и базовый элемент менеджмента творчества. Но одного такого элемента недостаточно для эффективного управле-
ния. Другими функциональными элементами менеджмента творче-
ства являются создание оптимального организационного климата для творчества и инноваций в компании, а также подбор и осуще-
ствление программ по развитию креативности персонала и обуче-
нию методам решения нестандартных задач. В качестве основных
функций менеджмента творчества можно выделить следующие:
–интенсификация производства новых и эффективных идей;
–разработка и использование эффективных методик реше-
ния нестандартных задач;
–оценка творческих стилей персонала;
–формирование эффективных творческих команд (creative team-building);
–развитие творческого потенциала персонала;
–организационная и техническая поддержка творчества пер-
сонала;
– устранение «блоков для творчества» и формирование твор-
ческого климата;
– оценка творческого климата;
107
–экспертиза идей и продуктов;
–контроль и фокусирование творчества персонала в соответ-
ствии с целями и задачами компании.
Если сравнить эти функции с R&D менеджментом (управле-
ние исследованиями и разработками) (организация теоретических и прикладных исследований, конвертирование изобретений в рабо-
чие прототипы, тестирование прототипов и т.д.), обнаруживается некоторое функциональное пересечение в области генерирования и оценки новых идей.
Сравнение функций менеджмента творчества с функциями инновационного менеджмента (развитие инновационной культуры в организации, оценка потенциальной эффективности новых идей и изобретений, разработка инновационных проектов, оценка и распре-
деление ресурсов и т.д.) показывает, что эти дисциплины имеют функциональное пересечение в области создания благоприятных ор-
ганизационных условий для производства и реализации новых идей.
Однако менеджмент творчества, R&D менеджмент и инно-
вационный менеджмент – это различные и взаимодополняющие управленческие дисциплины, они имеют свой предмет, задачи,
функции и методы (см. также следующий параграф).
При сравнении функций менеджмента творчества с функ-
циями управления персоналом также обнаруживаются пересече-
ния, прежде всего по функциям стимулирования и развития персо-
нала, что неудивительно, ведь дисциплина «управление персона-
лом» была одной из базовых для формирования менеджмента твор-
чества (рис. 3.2). Но по сравнению с количеством специальных функций у этих дисциплин1 их частичное функциональное пересе-
чение не позволяет рассматривать дисциплину «Менеджмент твор-
чества» в качестве элемента дисциплины «Управление персона-
лом», например как специальной части, касающейся управления творческим персоналом2. Менеджмент творчества не концентриру-
ется на деятельности сотрудников определенной профессии или
1
Функции управления персоналом подробно обозначены во многих учебных пособиях (например, [48, 91, 95, 125; 168]), поэтому здесь на них
мы специально не останавливаемся.
2 В одной из наших работ [16] мы определили творческий персонал как часть человеческих ресурсов, способных в силу их природных и про-
фессиональных качеств внести творческий вклад в результаты их индиви-
дуальной или коллективной деятельности.
108
рода деятельности, поскольку любой сотрудник обладает креатив-
ными способностями и может предложить творческое решение.
Более того, одной из задач менеджмента творчества является раз-
витие креативных способностей сотрудников и включение всех сотрудников в категорию творческого персонала в тех масштабах,
которые определяются спецификой компании.
Не следует смешивать менеджмент творчества и с управле- нием знаниями (knowledge management). (Такое смешение иногда
встречается в литературе, поскольку творчество имеет непосредст-
венное отношение к производству новых знаний.) Управление зна-
ниями делает акцент на организационных и технологических аспек-
тах работы с данными и знаниями, зафиксированных на информаци-
онных носителях. Можно сказать, что менеджмент творчества фоку-
сирует внимание на то, как производить новые знания, а менеджмент знаний – на то, как обеспечить к ним эффективный доступ1.
Эффективность реализации программ менеджмента творче-
ства в среднем значительно превышает эффективность других управленческих программ. Д. Кугер в книге «Творческое решение проблем и поиск возможностей» сравнивает эффективность инве-
стиций в различные программы в трех сферах: исследования и раз-
работки (R&D), всеобщее управление качеством (TQM), програм-
мы развития творчества (Creativity Improvement Program – CIP) (рис. 3.3). Средняя рентабельность инвестиций (Average Return of Investment – ROI) в развитие творчества персонала достигает 300%,
в 3 раза превышая рентабельность инвестиций в программы TQM и 5 раз – в R&D программы [126]. (Примеры высокой эффективности
тренинговых программ по развитию потенциала приведены ниже, в параграфе 5.1).
Использование принципов и методов менеджмента творчест-
ва особенно полезно в следующих ситуациях:
–высокий уровень неопределенности;
–новые области деятельности;
–ограниченное количество имеющихся фактов и прецедентов;
–отсутствие известных (стандартных) методов решения за-
дачи или направления развития;
– возникновение новых тенденций и перспектив развития;
1 Ниже (в параграфе 3.4 ) мы еще вернемся к вопросу о специфике
менеджмента творчества.
109
–наличие нескольких альтернатив развития (решения задач)
снечеткими критериями выбора;
–ограниченность времени и ресурсов для решения задач.
Тип программы
Программы развития творчества (CIP)
TQM
R&D
100% 200% 300%
Средняя рентабельность (ROI)
Рис. 3.3. Эффективность инвестиций в программы R&D, TQM, CIP
Несмотря на непрерывно расширяющийся практический опыт в области менеджмента творчества, творчество персонала как экономический ресурс часто не используется или используется не-
достаточно и неэффективно. Одна из причин – элементарное отсут-
ствие у руководителей соответствующих знаний о возможностях и управленческих технологиях включения творчества в бизнес-
процессы. Как отмечал Г. Тэн, «организации не могут быть творче-
скими только потому, что работники не знают, как быть творче-
скими, а менеджеры не знают, как руководить и мотивировать
творчество персонала в соответствии с организационными целями и задачами» [193].
Другая причина заключается в бессистемном («точечном»)
подходе к управлению творчеством, когда те или иные мероприя-
тия по развитию творческого потенциала или совершенствованию условий работы проводятся эпизодически, «наугад», без связи друг с другом. Г. Тэн провозгласил необходимость «всеобщего систем-
ного подхода» к управлению творчеством: все организационные правила, процедуры и подсистемы (такие как организационная культура, условия труда, структура управления, система поощре-
ния и стимулирования и т.д.) взаимно поддерживали друг друга для
110