Creative_Decisions_I_Dubina

12.Каковы задачи и функции менеджмента творчества?

13.Можно ли назвать менеджмент творчества составной ча-

стью инновационного менеджмента? Обоснуйте ваш ответ.

14.В чем различия дисциплины «менеджмент творчества» от таких дисциплин, как «экономика труда», «управление персоналом», «управление знаниями»?

15.Какие практические приложения может иметь экономико-

управленческая теория творчества? Приведите примеры.

Часть 2 ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСТВА

ПЕРСОНАЛА ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

4. Стили творчества. Формирование «творческой команды»

4.1.Индивидуально-психологические подходы

крешению нестандартных проблем

Психологические исследования творчества выявили, что креативность свойственна всем людям, но проявляется она по-

разному. Причем выраженность креативных способностей по-

разному проявляется и в количественном, и в качественном отно-

шении. Подходы к оценке количественной степени выраженности креативных способностей начали разрабатываться раньше подхо-

дов по оценке качественных различий. Подходы по оценке уровня креативности направлены на выяснение того, в какой степени че-

ловек является креативным. Подходы другой группы разрабатыва-

ются для оценки того, на каких этапах творческого процесса чело-

век проявляет свои креативные способности в наилучшей степени.

Как отмечалось в параграфе 2.1, в реальной практике ме-

неджмента методы по оценке уровня креативности не получили большого распространения. Но последние три десятилетия в Евро-

пе и США разрабатываются и достаточно широко используются различные методы определения творческих стилей. Стиль творче-

ства характеризует то, как человек воспринимает проблему и ста-

рается решить ее. Например, некоторые люди предлагают множе-

ство способов решения, не задумываясь об их практической значи-

мости, а другие, наоборот, предлагают только реально реализуемые решения, хотя они могут быть и не оригинальными.

Стиль творчества – это индивидуально-психологический подход к решению проблем, который в наибольшей степени свой-

ственен человеку. Творческие стили связаны с базовыми элемента-

ми творческого процесса: определение (идентификация) проблемы,

ее решение, анализ (оценка) решения.

Главной практической целью разработки подходов и инст-

рументов является создание сбалансированного коллектива, рабо-

132

тающего над новыми проектами и решением нестандартных про-

блем. Давно известно, что важным фактором стимулирования кол-

лективного творчества является поддержание равновесия в группе.

С одной стороны, важно добиться как можно более полного рас-

крытия потенциала всех членов группы. С другой стороны, нужно выявить и найти применение способностям отдельных лиц [36].

Разработчики подходов указывают, что все творческие стили раз-

ные, но одинаково ценные для эффективного решения проблем,

поэтому «сильная» команда должна включать людей с разными стилями творчества.

Еще одним важным следствием теорий творческих стилей является вывод о том, что обучение приемам и методам решения нестандартных задач дает разные результаты в группах людей с различными стилями [186]. Поэтому руководитель, менеджер должны выбирать оптимальную программу для креативных тре-

нингов с учетом творческих стилей персонала. Например, в одном случае лучший результат может дать семинар по развитию дивер-

гентного мышления (гибкость мышления, оригинальность решений и т.п.), в других – занятия по эффективному решению проблем (ме-

тоды оценки и отбора идей и т.п.), в третьих – тренинги, направ-

ленные на изменение поведения сотрудников и их отношение к нововведениям (благоприятная реакция на новые идеи, толерант-

ность к риску, навыки коллективной работы и т.д.).

В контексте прагматического подхода к творчеству вопрос о том, являются ли творческие стили врожденными или приобретен-

ными (закладываются от рождения или формируются в результате обучения и с приобретением опыта), не считается главным. С прак-

тической точки зрения более важным является то обстоятельство,

что такие стили есть и их необходимо идентифицировать, выявлять и оценивать.

На сегодняшний день практическое применение имеют сле-

дующие основные инструменты для оценки творческих стилей:

– Kirton Adaption-Innovation Inventory (KAI), разработанный

М. Кертоном;

– The Basadur Simplex (Creative Problem Solving Profile), раз-

работанный М. Басадуром;

– Foursight (автор – Дж. Пуччио).

Эти инструменты оценивают не уровень креативных спо-

собностей, а приоритетные подходы к решению нестандартных

133

задач, свойственные человеку (в какой степени выражен тот или иной подход). Эти инструменты и концепции, на основе которых они разработаны, подробно рассматриваются в следующих пара-

графах этой главы.

4.2. Теория адаптивных и инновативных стилей

(М. Кертон)

В середине 1970-х гг. появились первые статьи, в которых английский исследователь Майкл Кертон (M. Kirton) представлял свою теорию адаптивных и инновативных стилей творческого мышления. Он впервые показал на обширном эмпирическом мате-

риале, что каждый человек имеет большую склонность к одному из двух когнитивных (мыслительных) стилей решения проблем.

М. Кертон постулировал и экспериментально доказал, что люди реализуют свои творческие способности и решают нестандартные проблемы по-разному: в диапазоне от адаптации уже существую-

щих решений к новым условиям до радикального изменения (ин- новации). Эти стили он назвал адаптивным (adaptive) и иннова- тивным (innovative). Люди, предпочитающие тот или иной стиль,

по-разному проявляют свои креативные способности на базовых стадиях творческого процесса: определение и анализ проблемы,

поиск решения, отбор решения и его реализация.

Адаптивный творческий стиль связан в большей степени с улучшением существующей ситуации в рамках имеющейся пара-

дигмы-структуры задачи. Адапторы предпочитают решать пробле-

му, используя существующие правила, а инноваторы – отвергая существующие правила. Инноваторы в меньшей степени, чем адап-

торы, склонны к сохранению существующей парадигмы.

Очень важными с практической точки зрения являются ре-

зультаты исследований Кертона, показывающие, что творческие стили не изменяются, но изменяется их восприятие в зависимости от ситуации. Различия в стилях стабильны, они не изменяются с накоплением опыта, знаний или сменой должности. Если человек с относительно более адаптивным стилем попадает в коллектив лю-

дей с более инновативным стилем, он может «копировать» поведе-

ние большинства, но изменить свой «творческий стиль» он не мо-

жет. Копирование приводит не только к психологическому дис-

комфорту и конфликтным отношениям в коллективе, но и к сниже-

134

нию эффективности работы сотрудника. Люди с «промежуточным» уровнем могут играть роль «посредников» в коллективах, где рабо-

тают люди с резко различающимися стилями.

Ценность различия в стилях решения проблем заключается в том, что ни одна организация не может развиваться только на адап-

тивном или только на инновативном стиле. Широкий диапазон

«адаптор-инноватор» существенен для разнообразных проблем в течение длительного периода времени. Для решения частных (кон-

кретных) проблем более полезными могут оказаться или адапторы,

или инноваторы. Разнообразие проблем требует разнопрофильной команды, но усиливает трудности управления, поскольку повышает вероятность конфликтов в команде.

Адапторы обеспечивают организации стабильность, иннова-

торы – развитие. Они склонны придерживаться существующей па-

радигмы слишком долго, инноваторы склонны разрушать сущест-

вующую парадигму слишком быстро. «Слабость» в решении одной проблемы может обернуться «силой» в решении другой. Оценка творческого стиля может помочь лучше узнать и использовать соб-

ственные «сильные стороны» и «преимущества» других членов группы (коллектива) для взаимной пользы, для повышения эффек-

тивности работы группы.

Адапторы воспринимаются инноваторами как конформные,

предсказуемые, безопасные, негибкие, нетолерантные к риску. Ин-

новаторы воспринимаются адапторами как эффектные, непрактич-

ные, азартные, раздражающие, опасные, диссонансные.

Адапторы и инноваторы по-разному относятся к поставлен-

ной проблеме. Адапторы принимают проблему как она есть, со всеми существующими ограничениями. Инноваторы склонны к изменению заданной формулировки проблемы.

Они предлагают и разные решения. Адапторы предпочитают более релевантные и приемлемые решения, которые относительно легко реализовать (они стараются «сделать лучше»). Инноваторы предлагают много идей, но не обязательно приемлемых для реше-

ния проблемы (они стараются «сделать по-другому»).

При решении проблемы по-разному ими используется и ин-

формация. Адапторы предпочитают включать новые данные в су-

ществующую структуру (контекст) задачи, а инноваторы исполь-

зуют их для изменения существующей структуры (парадигмы).

135

Для организации адапторы более полезны в штатных ситуа-

циях, инноваторы – в кризисных ситуациях. Но для эффективного функционирования компании требуются и адапторы, и инновато-

ры. Чем уже диапазон творческих стилей, тем ограниченнее диапа-

зон проблем, которые могут быть решены. С другой стороны, чем шире диапазон творческих стилей, тем больше проблем во взаимо-

действии членов группы, и больше усилий требуется от менеджера группы для решения этих проблем.

Еще одним практическим следствием теории М. Кертона яв-

ляется то, что необходимо селективно использовать тренинговые программы по решению нестандартных задач. Креативные тренин-

ги обычно способны улучшить либо инновативные, либо адаптив-

ные стили.

Следует заметить, что терминология «адаптор»-«инноватор» не слишком удачна. Для западных культур социокультурная цен-

ность инновации выше, чем адаптации, поэтому часто возникает предубеждение против адапторов. Например, распространенное представление о том, что адапторы против изменений, а инновато-

ры склонны к изменениям. На самом деле, никто не принимает все

правила и никто не отрицает все правила. Все люди обладают спо-

собностями творчески решать проблемы. Адапторы и инноваторы могут обладать одинаковым креативным уровнем, но их креатив-

ность будет проявляться по-разному на разных стадиях решения проблемы.

М. Кертон отмечает, что термины «более адаптивный» и «более инновативный» оказываются более точными, чем «адаптор» и «инноватор». Не может быть «абсолютных» адапторов и иннова-

торов, есть люди, проявляющие относительно более адаптивный или инновативный стиль, точно так же, как люди могут характери-

зоваться более или менее высоким ростом. Когда мы говорим «вы-

сокий» или «низкий» человек, мы соотносим его рост с некой шка-

лой. Точно так же предложенная М. Кертоном шкала для оценки стилей (рис. 4.1) позволяет характеризовать стили лишь относи-

тельно друг друга.

Шкала М. Кертона явилась результатом разработки и дли-

тельных эмпирических исследований предложенного им инстру- мента для оценки творческих стилей – Kirton Adaption-Innovation Inventory или сокращенно KAI. Данный инструмент представляет

собой анкету (опросный лист), состоящую из 33 основных вопро-

136

сов, а также определенный алгоритм обработки откликов рес-

пондентов на вопросы анкеты. Результаты измерений, получаемые с помощью KAI, обеспечивают высокую валидность и надежность оценок [157]. Русскоязычный вариант анкеты KAI, адаптированный автором данной книги, представлен в приложении 1.

68%

32

64

96

128

160

Адаптивный – Инновативный

Рис. 4.1. Шкала М. Кертона

Статистические исследования М. Кертона показывают, что распределение людей со стилями, измеренными по данной шкале,

соответствует нормальному распределению со средним µ ≈ 95 и

стандартным отклонением σ ≈ 25. Следовательно, примерно

68 процентов всех людей имеют стиль, попадающий в интервал от

70 до 120 в единицах шкалы Кертона. Более высокие значения со-

ответствуют более инновативному стилю, но это не значит, что они

«лучше», чем менее высокие. Например, значение 120 не может считаться «лучше» или «хуже», чем 80. Точно так же, как рост че-

ловека в 170 см, сам по себе не может считаться «лучше» или «ху-

же» человеческого роста 190 см, но при определенных условиях или для определенной деятельности тот или иной стиль, как тот или иной рост, может быть более предпочтительным (например,

существуют ограничения на рост в определенных родах войск).

Статистика тестирования инструмента KAI на нескольких тысячах респондентов показывает, что средние значения индикато-

ра стиля по шкале М. Кертона статистически значимо различаются у мужчин (µ ≈ 98) и женщин (µ ≈ 91), т.е. мужчины склонны при-

нимать более инновативные решения, чем женщины. Средние зна-

чения статистически значимо различаются также по профессио-

нальным группам (табл. 4.1).

Помимо основной шкалы, в KAI также выделяются три под-

шкалы (рис. 4.2) для оценки дополнительных характеристик стиля решения проблем:

137

–оригинальность (в генерации идей);

–эффективность (в решении проблем);

–конформность (согласованность с решениями других лю-

дей).

Таблица 4.1

Распределение средних значений по шкале М. Кертона по профессиональным группам

Среднее значение

Профессиональная группа

по шкале М. Кертона

80–90

Бухгалтеры, программисты

91–92

Секретари, медсестры

93–97

Учителя

95–96

Инженеры, офицеры

96–97

Менеджеры

101–103

R&D менеджеры

104–110

Маркетологи, финансисты

13

41

65

min

среднее

max

7

35

19

min

среднее

max

35

12

60

min

среднее

max

Адаптивный – Инновативный

Рис. 4.2. Подшкалы KAI

Как и в основной шкале, пункты подшкал KAI указывают степень выраженности характеристик, к которым не применимы понятия «лучше–хуже».

Подшкала «Оригинальность» характеризует различия между адапторами и инноваторами по оригинальности генерируемых идей. Более адаптивные люди (по сравнению с более инноватив-

138

ными) склонны продуцировать меньшее количество оригинальных идей (выходящих за границы парадигмы). Адаптивные решения проблем направлены на улучшение существующей парадигмы

(идей, практик, структур). Адаптивные идеи выглядят как более релевантные и полезные, относительно легко реализуемые, поэто-

му они легче воспринимаются (иногда слишком легко). Иннова-

тивные решения могут восприниматься как слишком рискованные, «ломающие парадигму», «нереальные». Оригинальность инновато-

ров выглядит более привлекательной, поэтому оригинальность адапторов часто недооценивается.

Подшкала «Эффективность» характеризует различия в прак-

тической пригодности предлагаемых решений. Более адаптивные сотрудники анализируют проблему более тщательно и методиче-

ски, используя большие массивы информации. Эффективность адаптивных решений обеспечивается в кратко- и среднесрочной перспективе. Более адаптивные решения направлены на сохранение стабильности системы. Инновативные решения менее практичны,

обеспечивают эффективность в средне- и долгосрочной перспекти-

ве, связаны с более радикальными изменениями системы. Менедж-

мент компании должен обеспечить баланс между стабильностью

(преобладание инновационных решений может разрушить органи-

зацию) и развитием (преобладание адаптивных решений может привести к «эффективной стагнации»).

Подшкала «Конформность» характеризует согласованность решения индивида с мнением других людей. Чем выше значения по этой шкале (т.е. чем более у человека выражен инновативный стиль),

тем ниже конформность решения. Адапторы лучше вписываются в формальные и неформальные структуры организации и лучше со-

трудничают при решении проблем внутри этих структур. Они при-

нимают более ожидаемые и согласованные (консенсуальные) реше-

ния. Инноваторы в меньшей степени придерживаются правил, сло-

жившихся в рамках существующих структур, и практически не ори-

ентируются на мнение других людей при решении проблем.

Таким образом, любой стиль творческого решения проблем может быть эффективным. Чем разнообразнее группа по стилям решения проблем, тем сложнее могут быть взаимоотношения в коллективе. Чем больше члены группы понимают и ценят преиму-

щества разнообразия стилей, тем эффективнее работает группа над новыми проектами или решением нестандартных задач.

139

Инструмент KAI может быть полезен для определения и оценки собственных «сильных и слабых сторон» при решении про-

блем, формирования эффективной команды, для организации и управления творчеством группы и разрешения конфликтных си-

туаций в коллективе.

4.3. Профиль творческого решения проблем (М. Басадур)

Мин Басадур (M. Basadur), руководитель Центра исследова- ний в области прикладного творчества (Center for Research in Applied Creativity) в Канаде, спустя почти десятилетие после соз-

дания теории М. Кертона предложил свою классификацию подхо-

дов к решению проблем и соответствующий инструмент для их оценки. Эта концепция основана на выделенных М. Басадуром

восьми этапах творческого процесса, имеющего циклическую структуру (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Этапы творческого процесса (по М. Басадуру)

На основе такого структурирования творческого процесса М. Басадур предложил концепцию четырех доминирующих (пре-

обладающих) творческих стилей, соответствующих определенным стадиям процесса генерирования новых идей (рис. 4.4) [111]. До-

минирующий стиль – это такой подход к решению проблем, кото-

рый характеризует человека в наибольшей степени.

140