Creative_Decisions_I_Dubina

ных команд. Концентрация усилий на выполнение конкретных за-

казов и проектов повышает вероятность получения желаемого ре-

зультата.

Ее недостатками являются возможность «нездоровой» кон-

куренции проектов из-за ресурсов (материалов, техники, сотрудни-

ков и т.д.); необходимость дополнительного времени на то, чтобы

«приработаться» при формировании проектных команд; специали-

сты в проектах чувствуют себя участниками команды проекта, но не организации в целом; может произойти рассогласование дейст-

вий выполняемого проекта с другими проектами организации; ве-

роятно частичное дублирование функций в каждой проектной команде.

Матричная структура характеризуется закрепленными в организационном построении фирмы двумя направлениями руко-

водства. Вертикальное направление – управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями организации.

Горизонтальное направление – управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и ресурсы различных подразделений организации.

Такая структура способствует формированию благоприятно-

го организационного климата для творчества и инноваций, по-

скольку происходит усиление взаимосвязи руководителей и персо-

нала, вовлечение руководителей и персонала в проекты разработки новых продуктов и услуг, преодоление внутриорганизационных барьеров за счет внутрифирменной мобильности. Такая структура благоприятна для творчества персонала и внедрения новшеств в относительно стабильных условиях.

Но для внедрения матричной структуры необходима дли-

тельная подготовка. Структура сложна, громоздка и дорога. Из-за

«размывания» принципа единоначалия, затрудняется контроль за работой персонала. Одновременно повышается вероятность кон-

фликтов и борьбы за власть, что может привести к потере управ-

ляемости организацией. Также возможна потеря чувства ответст-

венности руководителями разных направлений. Из-за частичного дублирования функций и большого количества автономных под-

разделений повышаются расходы на содержание множества руко-

водителей и разрешение конфликтов. Нарушается система связей между подразделениями, отсюда несвоевременное принятие реше-

171

ний, касающихся организации как целого. В кризисные периоды эта структура «работает» неэффективно.

При формировании благоприятного климата для творчества и инноваций с целью усовершенствования эффективности работы руководство компании сталкивается с необходимостью реоргани-

зации и изменения организационно-управленческой структуры: от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изме-

нений.

Помимо организационно-управленческой структуры, органи-

зационный климат связан с организационной (корпоративной)

культурой. В основе организационной культуры лежат те идеи,

взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются чле-

нами организации. Ценностные установки членов организации проявляются и в организационном климате, поскольку они оказы-

вают влияние на стили поведения и общения сотрудников.

Организационные культуры стали предметом активных ис-

следований в конце 1970-х гг., когда американский стиль управле-

ния столкнулся с работающим на совершенно других принципах японским стилем. Тогда же руководители впервые задались вопро-

сом: почему одни и те же управленческие решения имеют разный эффект в разных коллективах.

Несмотря на достаточно большое количество определений организационной культуры (см. например: [96; 60]), их общим моментом является подчеркивание наличия общих ценностных ориентаций, нравственных норм, образцов поведения, системы оценок, разделяемых членами организации. Организационную культуру можно определить как базовый набор представлений,

установок, взглядов и внутренних правил, которые поддержива-

ются всеми членами организации и отличают эту организацию от остальных.

На формирование организационной культуры оказывает влияние национальная культура, именно поэтому говорят о разли-

чии «восточного» и «западного» способов ведения бизнеса [114; 150]. Вернемся к примеру, приведенному в параграфе 2.4. Почему в компании Toyota среднестатистический сотрудник ежегодно пред-

лагал около 300 новых идей, а в типичной американской или евро-

пейской компании – не более 10? Известный эксперт в области бизнес-творчества Э. Де Боно видит причину в различии культур.

Восточная культура более толерантна к постепенным изменениям,

172

чем к радикальным преобразованиям, поэтому там легко воспри-

нимаются и накапливаются новые идеи-усовершенствования (вто-

ричные инновации), но крупные перемены происходят редко. За-

падная культура более критична и агрессивна по отношению к но-

вым идеям, и здесь «прорываются» более значительные инновации

[130].

По данным Ассоциации менеджеров России, формирование и развитие организационной (корпоративной) культуры в первую очередь влияет на создание положительного имиджа компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий, но также способству-

ет более эффективному развитию организации, позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании [11].

Организационная культура – это тоже своего рода парадиг-

ма, направляющая поведение сотрудников в организации и в опре-

деленной степени задающая способы видения и решения проблем.

Но эта парадигма включает в себя именно базовые правила, дейст-

вующие на более глубоком нормативно-ценностном уровне, в боль-

шинстве случаев принимаемом членами организации неосознанно.

На более поверхностном уровне организационная культура прояв-

ляется в виде корпоративной символики (логотип, фирменные ка-

лендари, флаг и гимн фирмы, «фирменный стиль» и т.п.), а также в разного рода историях, связанных с основанием фирмы, деятельно-

стью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Подобная внешняя атрибутика организационной культуры помогает сотруд-

никам лучше влиться в нее и способствует единству компании, по-

добно тому, как символы какой-либо религии подчеркивают и ук-

репляют общность людей, разделяющих веру. Ценности и нормы компании могут быть частично зафиксированы и документально,

например, в уставе организации.

Организационная культура – это некая нормативно-цен-

ностная среда, в которой осуществляются все взаимоотношения сотрудников компании и принимаются управленческие решения.

Поэтому и организационный климат в некоторой степени опреде-

ляется организационной культурой. Но нельзя сказать, что органи-

зационный климат – это часть организационной культуры. Культу-

ра и климат определяют трудовую активность на разных уровнях:

культура – на ценностном уровне, а климат – на социальном, эко-

номическом, психологическом, техническом и др. Но, с другой

173

стороны, ряд факторов организационного климата может опреде-

ляться организационной культурой. Организационный климат и организационная культура – это разноуровневые понятия, а не по-

нятия-«матрешки».

Безусловно, организационный климат в крупной компании неоднороден. В компании, имеющей хотя бы два отдела, климат может отличаться (иногда значительно) в каждом из отделов по одному или нескольким факторам. Например, возможна ситуация,

когда в организации – в целом весьма благоприятный климат для нововведений, а в одном отделе – крайне неблагоприятный («хо-

лодный»), или наоборот (что встречается реже).

Организационная культура (если она сформирована) не раз-

личается так заметно, как климат, даже для очень крупных корпо-

раций. Это свидетельствует о том, что влияние культуры на климат не определяющий фактор. Можно говорить о том, что климат раз-

вивается практически независимо от культуры, только отдельные ее проявления влияют на его состояние [60].

Организационный климат более опосредован, более «осяза-

ем», чем организационная культура. У организации может быть еще не сформирована организационная культура, но обязательно присутствует организационный климат.

В параграфе 2.4 была приведена очень простая («метрологи-

ческая») классификация организационного климата. С учетом фак-

торов, рассмотренных в этой главе, можно предложить классифи-

кацию, которая в большей степени характеризует организационный климат для творчества и инноваций. В рамках этой классификации выделяют следующие типы организационного климата: активно-

личностный, активно-безличностный, пассивно-личностный, пас-

сивно-безличностный [48; 60]. Эта классификация соотносится и с организационно-культурными различиями, поскольку связана с отношением руководства к работникам, системой ценностей и сти-

лями поведения.

Активно-личностный климат отличается высоким уровнем заработной платы, развитой системой стимулов (премии, вознагра-

ждения) творческой активности персонала, поддержкой взаимоот-

ношений сотрудников (неформальные встречи, праздники), разви-

тием персонала организации (обучение, тренинги, стажировки),

поощрением за индивидуальный вклад в развитие компании. Забо-

174

та о сотрудниках совмещается с достаточно жесткими требования-

ми к качеству выполняемой работы.

При активно-безличностном климате работникам также предоставляются ощутимые стимулы (высокий уровень заработной платы, «социальный пакет» и т.д.), но внимание к отдельным ра-

ботникам не проявляется. Руководство рассматривает организацию как «машину», в которой функции каждого сотрудника четко опре-

делены, и работник должен точно выполнять свою работу, без проявления инициатив.

При пассивно-личностном климате руководство проявляет внимание к интересам сотрудников, старается поддерживать «кор-

поративный дух» в организации, сохранять традиции. Размеры воз-

награждения (основной заработной платы и премиальных выплат)

сравнительно невысоки, творческая инициатива сотрудников хотя и не наказывается, но уровень и качество поощрений новых идей и предложений низкие, что создает предпосылки к безынициативно-

сти и инертности. При этом к работнику предъявляются относи-

тельно невысокие требования.

При пассивно-безличностном климате организационный контроль также довольно слабый, но и какие-либо специальные программы по стимулированию не только творческого, но и испол-

нительского труда отсутствуют. Руководство не проявляет никако-

го интереса к новым идеям персонала, даже если они появляются; и

администрация, и сотрудники не заинтересованы в дальнейшем развитии организации.

В развитых странах наиболее распространен активно-лич-

ностный тип организационного климата, особенно в крупных ком-

паниях. В настоящее время в России наиболее распространен ак-

тивно-безличностный тип климата, а для предприятий, образовав-

шихся на базе государственных, – пассивно-личностный [48].

Организационный климат существует в компании независи-

мо от того, занимается кто-то им целенаправленно или нет. Климат каждой компании уникален, неповторим и специфичен. При этом благоприятный климат, располагающий к предложению и внедре-

нию новых идей, работает на создание конкурентных преимуществ компании и на ее эффективное развитие. Учитывая это, необходи-

мо оценивать организационный климат для творчества и иннова-

ций, анализировать полученные результаты и предпринимать дей-

ствия для создания более благоприятного климата.

175

5.4. Модели и инструменты для оценки организационного климата для творчества и инноваций

Организационный климат для творчества и инноваций зави-

сит от множества факторов: организационно-управленческая структура компании, стиль руководства, уровень и характер стиму-

лирования и др. В предыдущих параграфах мы рассмотрели и об-

судили, как, изменяя эти факторы, можно совершенствовать орга-

низационный климат. Традиционно работа по формированию бла-

гоприятного климата начинается тогда, когда руководство «ощу-

щает» необходимость изменения. Но прежде, чем начинать изме-

нения, требуется иметь четкое представление о том, что именно в компании требует улучшения и какие факторы нужно изменять.

Согласно принципу «оптимального управления» (параграф 3.5),

усилия, мероприятия и ресурсы должны быть направлены именно туда, где они в первую очередь нужны и в соответствующем объе-

ме. Необходимо также оценивать эффект проведенных мероприя-

тий. Все это требует оценки организационного климата.

Все подходы к оценке организационного климата основаны на перцепцтивной концепции (см. параграф 2.4) и ее вариантах, в

том числе мотивационной концепции климата (см. параграф 5.2).

Этот вариант предполагает возможность оценки климата по степе-

ни соответствия факторов климата потребностям работника. Сте-

пень соответствия потребностей-мотиваторов и факторов среды служит показателем качественной и количественной характеристи-

ки климата организации. С учетом такой концепции для оценки климата необходимо фактически оценить степень удовлетворения потребностей работников.

Впервые метод для оценки организационного климата разра- ботали Д. Пэйси (Pheysey) и Дж. Стерн (Stern) еще во второй поло- вине 1950-х гг. [89]. Они выделили 30 потребностей личности и

столько же факторов организационного климата. Для измерения их взаимодействия было разработано несколько специальных методических инструментов.

Однако методы оценки климата на основе мотивационной концепции не получили распространения, так как они фактически отождествляли организационный климат с удовлетворенностью работой сотрудников. Фактически инструменты, построенные на такой модели, измеряли степень удовлетворенности, а не характе-

176

ристики климата. Хотя частично удовлетворенность работой опре-

деляется климатом в организации, эти понятия не совпадают и от-

личаются по своему содержанию (см. также параграф 5.2).

Системные модели организационного климата появились в

1970-х гг. Они представляли собой комплекс относительно само-

стоятельных, хотя и неразрывно взаимосвязанных подсистем-

блоков. Во второй половине 1970-х гг. стали разрабатываться и

«специализированные» модели, представляющие организационный климат для творчества и инноваций. В эти годы в американской и европейской периодической печати было опубликовано несколько статей, посвященных идентификации основных факторов, активи-

зирующих или сдерживающих инновационную деятельность ком-

паний и организаций. Именно тогда и обозначился научный инте-

рес к методам оценки творческого и инновационного климата. Наряду с понятием «оценка творческого климата» (creative

climate assessment) за рубежом используется термин «аудит творче- ства» (creativity audit), целью которого является анализ и диагно-

стирование состояния предприятия с точки зрения его организаци-

онного климата для творчества и инноваций. Аудит творчества на-

правлен на выявление и снятие психологических и организацион-

ных препятствий, блокирующих творчество персонала и внедрение новшеств [183]. В настоящее время оценка и изменение организа-

ционного климата представляют собой один из наиболее значимых факторов в управлении творчеством персонала и инновационным развитием компании.

За последние 30 лет в зарубежной литературе представлено несколько (не менее 10) специальных подходов к оценке организа-

ционного климата для творчества и инноваций. Эти подходы пред-

лагают разные модели организационного климата, включающие в себя различные факторы, влияющие на творчество персонала и ин-

новативность компании, а также индикаторы для их оценки. Наи-

более значимыми исследованиями в области оценки организацион-

ного климата для творчества и инноваций, осуществленными за эти

годы, являются работы американских и скандинавских специали- стов С. Сигела (S. Siegel), Г. Эквэлла (G. Ekvall), Т. Эмэбили

(T. Amabile), Н. Андерсона (N. Anderson), С. Айзексена (S. Isaksen) [107; 108; 109; 137; 138; 152; 187].

Инструменты для оценки организационного климата по-

строены на анкетировании персонала относительно условий для

177

новаторской деятельности. Причем количество вопросов (пунктов) в анкетах, как правило, достаточно велико (50–150). К настоящему

времени разработано и используется несколько инструментов для оценки организационного климата для творчества и инноваций,

которые прошли многократное тестирование, подтверждающее их пригодность в качестве измерительных инструментов [164]. Это следующие инструменты:

–KEYS [108];

–Creative Climate Questionnaire (CCQ) [137];

–Situational Outlook Questionnaire (SOQ) [152];

–Siegel Scale of Support for Innovation (SSSI) [187];

–Team Climate Inventory (TCI) [109].

Инструмент SOQ является англоязычной версией CCQ, он основан на такой же модели и включает столько же пунктов анке-

ты. Но фактически это разные инструменты, поскольку прямой пе-

ревод с одного языка на другой невозможен с точки зрения как лингвистических, так и социокультурных реалий. Перевод измери-

тельного инструмента на другой язык приводит к появлению ново-

го инструмента. Согласно теории измерений, изменение любого пункта анкеты может изменить показатели его качества, поэтому требуется дополнительное тестирование валидности и надежности инструмента.

По масштабу и уровню распространения на практике в ряду названных инструментов заметно выделяются KEYS и SOQ. Пер-

вый инструмент получил широкое практическое использование в бизнес-сфере и имеет очень хорошую эмпирическую базу, под-

тверждающую его качество (до вывода в «промышленное» исполь-

зование он был протестирован на более чем 12,5 тыс. сотрудников

50 компаний различных сфер бизнеса). Инструмент снабжен очень подробным руководством по обработке данных, включая статисти-

ческие показатели по различным характеристикам организационно-

го климата компаний в разных сферах бизнеса.

SOQ имеет менее выраженную бизнес-ориентацию, поэтому он в большей степени распространен в исследовательской практи-

ке, чем в бизнес-сфере. В частности, он используется для оценки организационного климата в некоммерческих и государственных организациях, школах, институтах и т.п. На его основе проводятся различные исследования, связанные с проблемами творчества (на-

пример, изучение связи организационного климата и индивидуаль-

ных стилей решения нестандартных проблем).

178

Все модели организационного климата, на базе которых по-

строены эти инструменты, имеют, как правило, иерархическую структуру (рис. 5.1). В ней может выделяться основной оценивае-

мый концепт (например, «инновативность компании») как некий обобщенный показатель климата. Но чаще климат анализируется по категориям. Модели климата включают в себя несколько кате-

горий (например, «условия, благоприятствующие творчеству», и «условия, препятствующие творчеству»). Каждая из категорий в свою очередь может определяться рядом параметров (например, «восприимчивость руководства к новым идеям», «толерантность к риску», «загруженность работой»). Для оценки каждого из пара-

метров выделяют индикаторы или признаки выраженности пара-

метра, которые оцениваются с помощью опросных листов, анкет и т.п., включающих в себя набор вопросов или (чаще) утверждений

(например, «Мой руководитель поддерживает инициативы сотруд-

ников», «У сотрудников достаточно времени, чтобы работать над новыми идеями (проектами)» и т.п.). По каждому из таких утвер-

ждений респондент выражает свое согласие (несогласие) по поряд-

ковой шкале, включающей несколько позиций, например, «полно-

стью согласен – согласен – частично согласен – частично не согла-

сен – не согласен – полностью не согласен».

Главный

концепт

	Категория 1			Категория 2	…………………………..		Категория N
1	2	3	1	2	3	1	2	3
					…………………………..

Индикаторы

…………….…………..

Инструменты оценки

Рис. 5.1. Иерархическая структура общей модели

для оценки организационного климата

179

Реальные модели и инструменты для оценки организацион-

ного климата значительно различаются по количеству выделяемых категорий и параметров, а также набором вопросов и утверждений в анкетах. Например, KEYS – инструмент, разработанный профес-

сором Школы бизнеса Гарвардского университета Т. Эмэбили и специалистами из Центра творческого управления (г. Гринсборо,

США), – оценивает рабочую среду для творчества и инноваций

(work environment for creativity and innovation). Под рабочей средой понимается климат в конкретном подразделении, рабочей группе.

Климат оценивается по двум категориям и 10 параметрам (рис. 5.2).

	Рабочая среда для творчества и инноваций
Стимулирующие	Сдерживающие		78 пунктов
			анкеты
факторы	факторы
		Инновационность	Эффективность
/		компании	компании
49 пунктов	17 пунктов	6 пунктов	6 пунктов

Рис. 5.2. Структура инструмента KEYS

Первая категория включает в себя стимулирующие факторы для творчества и инноваций (Environmental stimulants to creativity) в

организации (группе). В категорию входят шесть факторов-

параметров климата:

• организационная поддержка новых идей (Organizational encouragement of creativity) – оценивается по 15 пунктам (система по-

ощрения новых идей, оценка предложений, механизмы развития новых идей и др.);

• административная поддержка новых идей (Supervisory encouragement of creativity) – по 11 пунктам оценивается работа руко-

водителя (постановка задач, формирование групп и др.);

• отношения в группе (Work group supports) – по 8 пунктам оцениваются отношения и взаимодействие сотрудников (обмен идеями, открытость к новым идеям, взаимопомощь и др.);

180