2 Анализ и оценка влияния факторов структурных изменений в организации на тип организационной структуры

2.1Анализ организационной структуры предприятия на основе изучения факторов внешней среды

Анализ организационной структуры предприятия необходимо провести на основе метода PEST-анализа, модели пяти сил конкуренции М.Портера.

1. Метод PEST-анализа

Применяется для анализа факторов внешней среды по четырем узловым направлениям деятельности предприятия – политико-правовому, экономическому, социокультурному и технологическому.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Этапы проведения анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия (таблица 1).

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

Таблица 1 – Матрица PEST-анализа

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.).

Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика.

Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей.

Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей).

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия:

(1)

где где Qj - единичные показатели факторного показателя;

qi - весовые показатели факторов;

n - число единичных факторов.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

2. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

На основе анализа модели пяти сил Портера выявить уровень конкурентной окружающей среды, оценить величину каждой из пяти конкурентных сил.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

2.2Оценка эффективности организационной структуры предприятия

2.2.1 Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры — это:

• характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

• степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Анализ организационной структуры обусловлен:

• управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

• организационной структурой управления;

• схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

• стилем руководства организацией;

• технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

• организационной культурой;

• социально-психологическими факторами.

Оценка эффективности организационной структуры управления может быть проведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Параметры эффективности орг.структуры могут быть определены на основе коэффициентов:

1. коэффициент звенности:

Кзв=Пзв.ф/Пзв.о, (2)

где Пзв.ф - количество звеньев существующей орг.структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев орг.структуры;

2. коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к=Ппр.ф/П, (3)

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу, (4)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность орг.структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст) (5)

В конечном итоге вся работа по оценке эффективности орг.структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2.2.2 Анализ влияния структурных изменений на существующую организационную структуру предприятия

Определить влияние, которое оказывает представленная ситуация (реорганизации, смены руководства, сокращения штата, диверсификации и др.) на функционирование предприятия и существующую организационную структуру, предположить возможные последствия для сотрудников и организации в целом при наступлении изменений. Выявить положительные и отрицательные стороны процесса структурных изменений. Обосновать необходимость проведения процесса совершенствования организационной структуры.

2.2.3 Диагностика межличностных отношений в группе методом социометрических измерений

Анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометри­ческих измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаим­ных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может ис­пользовать для анализа социально-психологического климата в группе, прове­дения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические из­мерения, относится методика Дж. Морено, позволяющая определить степень сплоченности группы, установить имеющие место симпатии — антипатии между членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или ра­зобщенности в группе.

Исходными данными для проведения расчетов являются результаты со­циометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается со­циометрическая анкета (или карточка). Социометрическая карточка начинает­ся с обращения, в котором объясняются цели опроса, его смысл и формулиру­ется просьба об участии в опросе. Далее четко излагается информация о пра­вилах заполнения карточки.

В зависимости от целей (в нашем примере цель состоит в анализе соци­ально-психологического климата в группе) в социометрической карточке пе­ред каждым членом группы ставится вопрос: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе?». Отвечая на вопрос, каждый участник определяет свое от­ношение к другим членам группы. Участники опроса фиксируют свои ответы в социометрической карточке (таблица 2), которая заполняется каждым членом группы индивидуально и не подлежит оглашению.

Таблица 2 - Социометрическая карточка

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают						Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	+	-	Всего
1.

«+» - положительный выбор (желание вместе работать); «-» - отрица­тельный выбор (нежелание вместе работать); «О» - безразличный выбор.

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 3), которая по­зволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математи­ческую обработку собранных данных. Социометрическая матрица представля­ет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опро­шенных членов группы (по дихотомическому критерию): «+» означает пред­почтение (положительный выбор). «-» отвергается (отрицательный выбор), «0» — фиксирует отсутствие выбора.

Используя исходные данные:

а) оцените степень сплоченности в группе;

б) выявите «социометрические позиции» членов труппы по признакам симпатии — антипатии;

в) выявите существующие внутригрупповые подсистемы, или очаги не­формальной сплоченности, разобщенности в группе.

Количественными характеристиками межличностных, отношений явля­ются социометрические индексы, которые можно разделить на два класса. Первый класс — персональные социометрические индексы, отражающие ин­дивидуальные социально-психологические свойства личности, проявляющиеся в отношении к членам группы. Второй класс — групповые индексы, характе­ризующие группу в целом.

Таблица 3 - Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают						Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	+	-	всего
1
2
3
Количество полученных выборов	+
	-
	Всего

Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена и в графической форме, в виде социограммы (рисунок 2). Визуаль­ный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся взаимоотношениях в группе в аспекте того, как члены группы выбирают и кого, кто более активно выбирается, кто чаще отвергается.

Рисунок 2 – Социограмма групповых отношений

По количеству отданных выборов можно судить о степени и характере по­требности отдельных членов и группы в целом в общении.

По количеству полученных выборов можно судить о характере и степени влияния того или иного члена группы на других коллег по работе. Используя данные таблицы 3 и социограммы, можно сделать вывод о том, кто обладает наивысшим статусом в группе, какие члены группы образовались неформальные группы, кто испытывает взаимную неприязнь. Например, из социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники № 2, 3 и 6 могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый контур положительных выборов. Единая рабочая группа с учетом сложившихся отношений не может быть сформирована из сотрудников № 1, 3 и 6.

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы (1гр.). Он рассчитывается как разница взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов по группе к общему количеству всех выборов:

Irp. = ((BП-BO)/N(N-l))*100, (6)

где ВП - число взаимно положительных выборов в группе;

ВО - число взаимно отрицательных выборов в группе;

N - число членов группы, участвовавших в опросе.

Анализ уровня связанности группы по выделенному критерию следует проводить, используя индекс социометрической когерентности. Данный индекс можно рассчитать как отношение количества отданных (получен­ных) выборов к общему количеству всех выборов:

Iког. = Ко (или Кп) / N (N - 1), (7)

где Ко - число отданных выборов по группе;

Кп - число полученных выборов по группе;

N - число членов группы, участвовавших в опросе.

Сплоченность группы может быть измерена с помощью индекса взаим­ности (1в).Сплоченность группы проявляется прежде всего в количестве взаимно положительных выборов, поэтому индекс взаимности рассчитыва­ется по формуле:

Ib = BП/N (N-1) (8)

Наиболее распространенными персональными социометрическими ин­дексами являются социометрический статус члена группы, индекс эмоцио­нальной экспансивности и индекс объема взаимодействия.

Социометрический статус (Ci) отражает отношение членов группы к каждому ее представителю:

Ci = Knⁱ /(N- 1), (9)

где Кпⁱ - количество голосов (выборов), полученных i-м членом группы.

Одновременно принято исчислять положительный и отрицательный статусы, являющиеся частями общего социометрического статуса индиви­да:

Ci⁺ = Knⁱ⁽⁺⁾ / (N - 1), (10)

Ci^- = Kn^l(-) / (N - 1), (11)

где Ci⁺ (Ci ^-) - положительный (отрицательный) социометрический статус i-ro члена группы;

Кп¹⁽⁺⁾ (Кп^{1 (-)}) -количество положительных (отрицательных) выборов, полученных i-м членом группы.

Для характеристики степени активности каждого из членов группы, его отношения к окружающим можно использовать индекс эмоциональной экс­пансивности:

Ei = Ko^j/(N - 1), (12)

где Коⁱ - количество выборов (голосов), отданных i-м членом группы. Аналогично рассчитываются индексы положительной и отрицательной экспансивности:

Ei⁺ = Koⁱ⁽⁺⁾ / ( N - 1), (13)

Ei' = Ko^i(-)/ ( N-1), (14)

где Ei⁺ (Ei ^-) - положительный (отрицательный) индекс эмоциональной экспансивности;

Ko^l(+) (Ko^l(_)) - количество положительных (отрицательных) выборов, отданных i-м членом группы.

Дополняет эти социометрические показатели индекс объема взаимо­действия, который характеризует каждого члена группы одновременно и как субъекта выбора, и как объекта:

Ai = Кп^{i (+)} - Кп^{1 (-)} / ( N - 1), (15)

где Кп¹⁽⁺⁾ (Кп^{1 (-)}) -количество положительных (отрицательных) выборов, полученных i-м членом группы.

В таблицу 4 вносят расчетные значения указанных выше персональных социометрических индексов для нашего примера.

Таблица 4 – Сводная таблица персональных социометрических индексов

№ п/п	Члены группы	Социометрический статус			Эмоциональная экспансивность			Индекс взаимности
		положительный	отрицательный	общий	положительная	отрицательная	общая
1
2
3
4

Если расположить полученные значения индекса взаимности членов группы в порядке убывания, то можно сформировать относительные оценки авторитетности.

2.3 Оценка влияния факторов среды на функционирование предприятия на основе проведения SWOT-анализа

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Анализ определяет положение организации по следующим признакам:

1. Преимущество по отношению к внешней среде;

2. Слабости по отношению к внешней среде;

3. Возможности, проистекающие во внешней среде;

4. Угрозы из внешней среды;

5. Характеристики состояния внутренней среды организации (персонал, технология, структура, стиль управления, корпоративная культура), их сильные и слабые стороны.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT-анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности менеджмента предприятия, оказывающих влияние на деятельность предприятия, нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

SWOT-анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соотношение внутренних возможностей организации (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Рисунок 3 – Алгоритм проведения SWOT-анализ

Этапы проведения анализа:

1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

1. составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

2. по каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

3. из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (таблица 5).

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия	Рыночные возможности
Слабые стороны предприятия	Рыночные угрозы

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров (таблица 6):

1. Организация (уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Таблица 6 – Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметр оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация
Производство
и т.д.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

2. Определение рыночных возможностей и угроз

Для того чтобы определить рыночные возможности и угрозы необходимо:

1. составить перечень параметров, по которым будет проводиться оценка рыночной ситуации;

2. по каждому параметру определить, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;

3. из перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз взять следующий список параметров (таблица 6):

1. Факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. Международные факторы (уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняете таблицу (таблица 7): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 7 - Определение рыночных возможностей и угроз

Параметр оценки	Возможности	Угрозы
Конкуренция
Сбыт
и т.д.

После заполнения таблицы 7, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Выбрать необходимо те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на предприятие. Эти возможности и угрозы занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 8).

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. 2. …	Угрозы: 1. 2. …
Сильные стороны: 1. 2. …	Как воспользоваться возможностью?	За счет чего можно снизить угрозы?
Слабые стороны: 1. 2. …	Что может помешать воспользоваться возможностью?	В чем заключаются самые большие опасности для фирмы?

Приоритетность факторов внутренней и внешней среды осуществляется на основе метода «парных сравнений».

Заполнив матрицу и определив приоритеты, следует:

1. определить основные направления развития предприятия;

2. сформулировать основные проблемы, подлежащие скорейшему решению для успешного развития предприятия.

Общий объем второй главы составляет 23-25 страниц.