Вопрос 5: Модель противодействия изменениям к. Левина.

Матрица «изменение – сопротивление изменению».

 

 

Сторонники	Противники
Пассивные сторонники	Опасные элементы

 

Очевидно, чем глубже и радикальнее изменения, тем сильнее сопротивление им. В любой организации есть движущие и сдерживающие силы, важно не только провести анализ и выявить их, но и классифицировать отдельных работников по отношению к изменениям – являются они их сторонниками или противниками.

 Виды сопротивления изменениям.

 

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	         Время, необходимое для адаптации          Возможность создания нежелательных условий          Экономические издержки изменений          Сомнения в технической целесообразности изменений
Эмоциональные, психологические установки	         Страх неизвестности          Неумение адаптироваться к переменам          Антипатия к управленцам          Потребность в безопасности
Социальные факторы, групповые интересы	         Политические коалиции          Поддержка групповых ценностей          Локальные ограниченные интересы          Желания сохранить дружеские отношения

 

Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.

1. Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.

2. Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.

3. Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.

4. Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.

5. Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.

6. Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.

7. Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.