23

2.Каждому участнику предлагается количественно оценить проблему. Выводится средневзвешенная оценка, и на её уровне проводится горизонтальная ось.

3.С помощью мозговой атаки определяются сдерживающие и движущие силы.

4.Определяются приоритеты в отношении сдерживающих и движущих сил. Разрабатывается программа по усилению движущих сил и преодолению сдерживающих сил.

1.8.4. «Дерево решений»

«Дерево решений» – это графическое изображение проблемы принятия решений при наличии альтернатив. Этот метод является одним из лучших путей анализа решений в условиях вероятностной определенности.

На «Дереве решений» отмечаются точки принятия решений и возможные случайные события с обозначением их вероятности. Методологию рассмотрим на примере (рис.1.6).

1.1. Ожидаемый успех. Прибыль

1000000S в год в течение 5 лет

Вариант 1. Капиталовложения в полное переоборудование

1.2.Реализация будет идти мед-

1ленно. Прибыль –200000S год в течение 5 лет

1.3. Продукт не будет иметь ус-

пеха

Решаемая Убытки –2000000S проблема

			1.1. Ожидаемый успех. Прибыль
			–300000S в год в течение 5 лет
			1.2. Реализация продукции мед-
	Вариант 2. Капиталовложения в	2
			ленная. Прибыль50000S в год в
	модернизацию 100000S		течение 5 лет
			1.3. Продукция не будет иметь
			успеха. Убытки – 100000S

Рис. 1.6. Пример дерева решений

ПРИМЕР. Одной из обычных проблем для коммерческих предприятий при выпуске нового вида продукции является вопрос о том, производить ли кардинальную замену оборудования или произвести более дешевую временную пе-

24

реоснастку. В первом случае затраты на выпуск продукции будут меньше, во втором случае себестоимость продукции будет выше, но меньше будут финансовые потери, если продукция не будет иметь такого спроса, как предполагалось.

Для принятия решения о выборе лучшей альтернативы необходимо оценить вероятности наступления случайных событий. Предположим, что менеджеры установили вероятность успеха на уровне 60 %, а вероятность медленной реализации и неуспеха – по 20 %, тогда ожидаемая прибыль по вариантам будет равна:

Первый вариант. Полное переоборудование. Условия. Капиталовложения –

2000000 долларов.

1.Успех. Прибыль – 1000000 долларов в год в течение 5 лет. Вероятность успеха – 60 %.

2.Медленная реализация. Прибыль – 200000 долларов в год в течение 5 лет. Вероятность – 20 %.

3.Продукт не будет иметь успеха. Убытки – 2000000 долларов в год. Вероятность – 20%.

Расчет.
1.	1000000* 0,6*5	= 3000000
2.	200*02*5	= 200000
3.	–2000000*0,2	=-2000000
	ИТОГО:	2800000 долларов.

Второй вариант. Условия. Капиталовложения во временную переоснастку – 100000 долларов.

1.Успех. Прибыль – 300000 долларов в год в течение 5 лет. Вероятность60%.

2.Реализация продукции будет идти медленно. Прибыль – 50000 долларов в год в течение 5 лет. Вероятность20%.

3.Продукция не будет иметь успеха. Убытки – 100000 долларов. Вероятность20%.

Расчет.

1.300000* 0,6 * 5 = 900000

2.50000 * 0,2 *5 = 50000

3. –100000 * 0,2 = -20000

ИТОГО: 930000 долларов.

Исходя из значений ожидаемой прибыли, следует выбрать полное переоборудование.

1.8.5. Платежная матрица

Платежная матрица – это двумерная таблица взаимосвязей между различными стратегиями и различными реакциями конкуренции.

ПРИМЕР. Предположим, владелец магазина может купить товар по цене 10 $ за единицу и продать его по цене 15 $ за единицу. Спрос на товар (реакция конкуренции) может составить от 0 до 5 единиц. Если предположить, что лю-

25

бой нераспроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 $ за единицу, то какой курс действий следует выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 единицы, а продаст только три, то покупка обойдется ему 4* 10 = 40 $, а от продажи он получит 3 * 15 $ +5 $ = 50 $, тогда его суммарная прибыль будет равна 50 - 40 = 10 $. Рассуждая подобным образом, можно построить исходную платежную матрицу (табл. 1.4).

Т а б л и ц а 1.4

Исходная платежная матрица

Объем		Курс действий (закупаемое количество товара)
спроса
0	0	1	2	3	4		5
1	0	-5	-10	-15	-20		-25
2	0	5	0	-5	-10		-15
3	0	5	10	5	0		-5
4	0	5	10	15	10		5
5	0	5	10	15	20		25

Для выбора лучшей альтернативы или курса действий необходимо оценить вероятности различного спроса на товар. Для получения точной оценки вероятности необходимо проанализировать данные продаж за предыдущие периоды. Если такой возможности нет, то вероятность определяется экспертным путём.

Ожидаемая прибыль рассчитывается как сумма выплат в столбцах курсов действий, помноженных на соответствующие вероятности (табл. 1.5).

Т а б л и ц а 1.5

Результирующая платежная матрица

Объем	Вероятность		Курс действий (закуп. к-во товаров)
спроса				2
		0	1		3	4	5
0	0,02	0	-0,1	-0,2	-0,3	-0,4	-0,5
1	0,1	0	-0,5	0	-0,5	-1	-1,5
2	0,2	0	1	2	1	0	-1
3	0,4	0	2	4	6	4	2
4	0,2	0	1	2	3	4	3
5	0,08	0	0,4	0,8	1,2	1,6	2
Ожид.	1	0	4,8	8,6	10,4	8,2	4
прибыль

26

1.9. Организация и организационные структуры

Для того чтобы организация достигла намеченные цели с наименьшими затратами, ей необходима соответствующая организационная структура.

Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определённого набора функций управления или работ.

Для выполнения функций подразделения и их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций. Для того чтобы правильно распределить функции по подразделениям, необходимо составить матрицу, в строках которой находятся исполнительные звенья а в столбцах – функции, которые выполняются в компании. Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, которое отвечает за эту функцию, и в том месте поставить галочку (или крестик).

Заполнение такой таблицы позволяет сделать то, что трудно сделать в уме: по каждой функции найти исполняющих её подразделения или сотрудника. Это позволяет увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Анализ матрицы позволяет провести рациональное распределение исполнения функций между исполнителями и разработать «Положение об организационной структуре».

Основные правила разработки организационной структуры фирмы (порядок заполнения матрицы).

1.Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой.

2.Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами.

3.Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести – семи объектов.

Почти два века назад русский поэт писал: «Старайтесь, чтобы гости за столом, Не менее Харит своим числом, Числа Камен отнюдь не превышали».

Взависимости от условий функционирования предприятия выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис. 1.8):

−линейная;

−функциональная;

−линейно-функциональная;

−линейно-штабная;

−дивизиональная;

−матричная.

27

Рис. 1.8. Типы организационных структур управления