- •Тема 1 функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией
- •3. Принципы построения организационной структуры, основанные на концепции рациональной бюрократии Макса Вебера.
- •4. Понятие организации в соответствии с функциональным подходом. Принципы функционально-структурной организации.
- •5. Этапы развития процессного подхода к управлению организацией, методологий описания процессов и их основоположники.
- •7. Системный подход к управлению организацией.
- •Тема 2 термины и определения процессного подхода
- •7. Понятия процесс, вход, выход и ресурсы процесса.
- •8. Модель процесса, типы преобразований процесса.
- •9. Потребитель, заинтересованные лица и владелец процесса
- •Тема 3 классификация процессов
- •10. Классификация процессов по структуре.
- •11. Классификация процессов по назначению.
- •12. Классификация процессов согласно стандарта гост р исо 9001-2001.
- •13. Классификация процессов по уровням.
- •14. Классификация процессов по взаимодействию.
- •15. Ключевые и критические процессы.
- •Тема 4 внутрифункциональные и межфункциональные процессы
- •16. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы).
- •17. Сквозные (межфункциональные) процессы.
- •18.Типовые проблемы описания и управления сквозными процессами организации.
- •20.«Локальные сквозные» процессы, группы сквозных процессов, типовой перечень сквозных процессов.
- •21. Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов.
- •Тема 6 построение схем цепочек создания ценостей
- •25. Методика построения схем цепочек создания ценности.
- •26. «Плюсы» и «минусы» метода построения цсц с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании.
- •27. Детализация схем цепочек создания ценности.
- •28. Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса организаций
- •Тема 8 построения системы процессов организации
- •Тема 9 регламентация процессов
21. Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов.
снижение прибыли, неэффективное использование капитала;
низкий темп развития организации;
недостаточное качество продукции;
неудовлетворенные клиенты, потеря рынка сбыта;
низкие зарплаты, неудовлетворенность сотрудников своим трудом.
Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности.
Синергия или синергизм (греч. - вместе действующий) – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.
Способы управления сквозными процессами.
Способ 1 «Ничего не менять»
На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе).
Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций.
«Ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками».
Способ 2 «Организация группы круг процесса»
Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса.
Способ 3 «Матричное управление»
В компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов.
Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса.
Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.
Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»
Куратор процесса из топ-менеджеров компании получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения.
В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса этот вариант скорее теоретический, чем практический.
Попытки вводить роли кураторов на предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам.
Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали.
Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
Двухуровневое управление
1. Для сквозного («локального сквозного») процесса назначается владелец процесса – ответственный за мониторинг.
Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании).
2. Для управления сквозным процессом (группой «локальных сквозных» процессов) назначается куратор процесса.
Способ 6 «Управление через регламенты»
Формируется рабочая группа по процессу из сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов.
Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов:
регламенте выполнения сквозного процесса;
положениях о подразделениях, участвующих в процессе;
операционных или технологических картах;
инструкциях для персонала;
прочих.
Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.