М.М. Журавлева (Бугульма, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук Н.Н. Жилина

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ВРоссии управление мотивацией персонала стало активно развиваться в последние десять лет. Работу в этом направлении ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем можно свести к следующим: правовые, экономические, социаль- но-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1) Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. За рубежом существуют целые пакеты законов, ограничивающие в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников. Например, во Франции существует Закон об охране личного достоинства работника при найме на работу и в период действия трудового договора. По этому закону работодатель не имеет права вмешиваться в личную жизнь работника [1].

В России противодействия различным не правовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты.

22

2)Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Основными экономическими проблемами являются:

– Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время появился лозунг: "как платите, так и работаем". Низкая заработная плата отучает работать. Как показали социологические исследования, двух-трех кратное повышение заработное платы не ведет к каким-либо существенным изменениям в отношении к работе, так как работники рассматривают такое повышение как необходимое [2].

– Обеспечение связи результата и оплаты труда. Последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае, если работник будет работать с большей отдачей, заработная плата изменится значительно у 25,7%, немного увеличится у 46,7%, не изменится – у 23,8% рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%, немного уменьшится у 39%, не изменится у 28,6% рядовых работников [3].

Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В настоящее время за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя такие схемы: базовый оклад плюс оплату за результат

3)Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Развитые страны сталкиваются с тем, что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника.[1] В частности, в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. Связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполня-

23

ет в полной мере своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице [2].

4)Управленческие проблемы. Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социальнопсихологическими особенностями работника.

В современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль – условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому.

5)Проблемы нравственного порядка. Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях.

Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право "добрать" то, что недоплатили, работник "берет законное".

Таким образом, я рассмотрела основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1.Кузнецов, С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом. – 2012. – 85 с.

2.Лукьяненко, А.Б. Закономерности мотивации персонала [Текст] / А.Б. Лукьяненко, Руководитель автономного учреждения. – 2010. – № 6. – С. 29-33.

3.Митрофанова, Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 3. – С. 12-19.

24

А.Р. Зайнуллина (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – старший преподаватель Н.В. Боровская

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Менеджер – профессионально подготовленный руководитель. Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным

образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и привлекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Эффективный руководитель применяет в управлении новейшие достижения менеджмента, определяет цели и задачи по собственной инициативе, думает о том, как повысить результативность предприятия, признает свои собственные ошибки, предпочитает живое общение написанию инструкций, терпим к открытому несогласию, делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи и считает допущенные ошибки возможностями для совершенствования.

25

Одним их методов оценки уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Он характеризуется уровнем профессиональной компетенции в предпринимательской деятельности, стратегическим мышлением, предприимчивостью, высокой производительностью, организаторскими способностями и, конечно же, личной организованностью.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой коллективом задаче и др. характеристик.

Эффективность стиля управления может оцениваться по следующим критериям:

–по воздействию на прибыль

–через воздействие на расходы (более высокие затраты на повышение квалификации кадров или на организационные мероприятия)

К эффективным управленческим стилям можно отнести следующие: ориентация на сотрудников, четкое разграничение своих должностных функций, передача знаний, полномочий и ответственности.

Другой метод оценки деятельности руководителей и ведущих специалистов – это их аттестация, основная цель которой определение соответствия работника занимаемой должности порезультатом его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Аттестация проводится периодически и проводится непосредственно на предприятии. Сначала проводится аттестация рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Специально созданная комиссия, как правила состоящая из 6-8 человек, анализирует знания, навыки, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет дать конкретные рекомендации, где и как можно пополнить знания.

Существует и другая основная методика, состоящая из тестовых вопросов, которые отражают различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Работникам 10 индивидуальных предприятий города Набережные Челны были предложены тестовые вопросы на определение стиля управления руководителей предприятий.

26

В ходе исследования были получены следующие результаты:

–35% составил директивный компонент, для которого характерна ориентация на собственное мнение и оценки, стремление

квласти, уверенность в себе, склонность к жесткой дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы и творческой активности людей, единоличное принятие решений, а также контроль за действиями подчиненных.

–20% составил попустительский компонент пассивного вмешательства, для которого характерна снисходительность к подчиненным, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, а также либеральность и склонность перекладывать ответственность в принятии управленческих решений.

–Коллегиальный компонент составил 45% . Проанализировав результаты, было выявлено, что во многих

организациях применяется коллегиальный стиль. Это о многом говорит: во-первых, руководители организаций уверены в себе, имеют высокий образовательный уровень и творческий потенциал, умеют оценивать и использовать творческую инициативу подчиненных; во-вторых, подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений и навыков, существует потребность в творчестве, независимости, личностном росте, проявляется интерес к работе; в-тре- тьих, задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Безусловно, следует придерживаться коллегиального стиля, но также необходимо помнить, что взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы всей организации зависят от стиля управления в конкретных ситуациях.

Чтобы организация эффективно развивалась, следует больше уделять внимания каждому сотруднику, как к партнеру, проявлять высокую степень доверия, уважения и обязательств по отношению друг к другу.

27

ЛИТЕРАТУРА

1.Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб, Питер, 2001.

2.Сметанин С.И. История предпринимательства в России. М, Эконо-

мика, 2005.

3.Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент. М, Омега-Л, 2011.

4.

Л. Ихсанова (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат социологических наук, доцент Н.Д. Егорова

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им по-

спевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Одним из главных результатов современного этапа науч- но-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Планирование человеческих ресурсов – относительно новый для большинства организаций вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других ресурсов (материальных, технических, финансовых и др.). Однако сейчас возрастает внимание исследователей и практических работников к проблемам повышения эффективности подготовки и работы персонала. От того, какие человеческие ресурсы находятся в организации, в каком количестве и с какой квалификацией зависит эффективность деятельности и достижение целей организации.

Разработка успешных мероприятий по кадровому планированию является одним из необходимых условий повышения эффек-

28

тивности деятельности организации [1, c.184]. Нами был проведен анализ кадрового планирования в ООО «Сатурн».

Производственное предприятие «Сатурн» создано в 1990 году. ООО «Сатурн» – мощное, хорошо оснащенное производство, способное решать сложнейшие технологические задачи и обеспечивать продвижение на российском рынке прогрессивных технологий и услуг. Предприятие располагает шестью производственными корпусами общей площадью 7000 кв.м., где выпускается фурнитура и комплектующие для алюминиевых и металлопластиковых конструкций. На предприятии работает более 1100 сотрудников.

Как показал анализ, основная проблема кадрового планирования в ООО «Сатурн» заключается в том, что не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию трудовых ресурсов, т.е. отсутствует разработка целевых программ привлечения и адаптации на рабочем месте, переподготовки и повышения квалификации, служебно-профессионального продвижения кадров, высвобождения персонала и бюджетирования расходов на персонал. Это обусловлено рядом причин, связанных с тем, что служба персонала имеет низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте и, следовательно, не принимает участие в стратегическом планировании организации и принятии других важнейших решений.

Совершенствование кадрового планирования ООО «Сатурн» целесообразно начать с разработки нормативно-правовой базы, обеспечивающей оптимальный процесс кадрового планирования.

Эффективным шагом будет изменение положений подразделений ООО «Сатурн», которые выполняют функции по управлению персоналом в организации. В первую очередь необходимо пересмотреть положение «О Службе персонала», где целесообразным будет изменение функций работников службы персонала. Далее следует изменить положения об юридическом отделе, пла- ново-экономическом отделе и службе безопасности таким образом, что бы исключить из них функции по управлению персоналом.

Рациональным структурным преобразованием будет объединение службы персонала с отделом организации труда и заработной платы. В качестве альтернативного варианта можно предложить создание в ООО «Сатурн» отдел по планированию в качестве «Штабного подразделения». Это подразделение должно быть

29

подчинено непосредственно руководству организации. Одной из задач этого подразделения является координация деятельности службы персонала и производственного отдела.

Важным фаутором оптимизации кадрового планирования в

ООО «Сатурн» будет выделение дополнительных штатных единиц в службе персонала, которые бы занимались мониторингом персонала и непосредственно кадровым планированием.

В ООО «Сатурн» необходимо разработать положение «О порядке найме персонала», регламентирующее найм персонала, и тем, самым совершенствовать процедуру найма работников с целью с уменьшения текучести кадров и снижения уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Работникам службы персонала необходимо сделать акцент на наборе персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Пути оптимизации процесса кадрового планирования в ООО

«Сатурн»:

1)Создание нормативной базы для обеспечения оптимального процесса кадрового планирования – разработка положений «О найме», «О формировании кадрового резерва», «О работе с кадровым резервом», «Об адаптации персонала», «О продвижении персонала», регламентирующих деятельность по планированию кадров.

2)Совершенствование организационной структуры ООО

«Сатурн» объединение отдела организации труда и заработной платы со службой персонала. Изменить положения о юридическом отделе, планово-экономическом отделе и службе безопасности исключив из них функции по управлению персоналом. Или же создать в качестве штабного подразделения отдел по планированию, который бы занимался кадровым планированием.

3)Изменение содержания работы сотрудников службы пер-

сонала.

4)Разработка программы удовлетворения будущих потребностей ООО «Сатурн» в персонале, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Совершенствование процедуры найма работников, обязательное включение в ее собеседование с психологом или

30

психологическое тестирование. Совершенствование системы продвижения по служебной лестнице и карьеры, которая должна зависеть от стажа работы.

5)Создание кадрового резерва для поддержания баланса рабочей силы в организации.

6)Периодическое проведение работниками службы персонала анализа содержания работы, мониторинг персонала для выявления текущей ситуации, которая и является базой для кадрового планирования.

ЛИТЕРАТУРА

1.Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом / В.В. Музыченко. – М.: ГроссМедиа:РОСБУХ, 2009. – 648 с.

А.А. Кукленко (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат педагогических наук, старший преподаватель Е.Л. Гуничева

ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРНЫМ РОСТОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а, следова-

тельно, заинтересован в ней.

Втечение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает ни одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой [1, с. 95].

Планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу.

Внастоящее время в научной литературе появилось множество определений понятия «карьера», что свидетельствует о промышленном внимании исследователей к этой проблеме.

31

Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. В этом его значении выражен и основной смысл применительно к практике работы с персоналом. Владимир Даль под карьерой понимал «путь, ход, поприще жизни, службы успехов и достижения чего-нибудь. А карьерист, человек, который стремиться составить себе карьеру, думает, прежде всего, о карьере».

Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения [2].

Сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастает значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. На уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия – управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его карьерным ростом в рамках организации.

Для нормальных деловых отношений с персоналом работодателям необходимо вести постоянное общение, материальное стимулирование, мотивация на дальнейший карьерный рост. Что является инструментом мотивации, помогающим руководителю трансформировать подчиненных в сотрудников и созидателей. Все это необходимо для обеспечения соответствующего уровня профессиональной компетенции персонала предприятия требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения поставленных целей.

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. А также результат осознанной позиции связанный с должностным или профессиональным ростом.

32

Менеджеру по управлению персоналом необходимо уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того, как изменяется производственная деятельность малого предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала.

Управление карьерным ростом должно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых менеджером по персоналу, которые позволят работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и малого предприятия способом. Правильно выбранная политика по управлению карьерным ростом персонала позволит повысить стремление сотрудников к достижению лучших результатов производительности труда, даст мотив для творческой реализации личности. Иначе без грамотного управления карьерным ростом персонала мотивация поведения сотрудников на рабочем месте становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию лишь как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Возможность управления карьерным ростом на предприятии также не безразлична и для государства, так как степень удовлетворенности ростом и продвижением в труде среди персонала влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого – на динамизм и качество проведения реформ в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1.Соколова, М.И, Дементьева А.Г Управление человеческими ресурсами. М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. – 240 с.

2.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М: Издательство РАГС, 2009. – 488 с.

33

Л.М. Лаврентьева (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат социологических наук, доцент Н.Д. Егорова

МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко

отражает реальность [1].

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия, организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремиться дать свое определение этому понятию [2]. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Другие авторы выделяют, что речь, прежде всего, идет о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей,

34

их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологи- ческим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам [3].

Базу организационной культуры составляют ценности положенные в основу формирования коллектива организации в целом. Ценности формируют в каждом работнике определенные главные поведенческие постулаты, на основе ценностей формируется поведение работников. Осознание себя, своего места в организации, отношение к самому себе – это характерная черта организационной культуры учебного заведения.

Анализ организационной культуры в образовательных учреждениях проводился по трем уровням: поверхностному, подповерхностному, глубинному.

При изучении особенностей организационной культуры на поверхностном и подповерхностном уровнях использовались такие методы как наблюдение и анализ документов организации.

Для анализа особенностей организационной культуры на глубинном уровне в было проведено анкетирование (по типологии Ханди). В опросе участвовали 75 студентов и 18 преподавателей.

Анализ результатов показал, что в целом в вузах преобладает ролевая культура – 39,5%, наряду с которой присутствуют элементы орденской–22,4%, деятельностной (10,7%) и звездной (17,4%) (см. рисунок 1).

		39,5%										37,5%
				23,4%		22,4%						20,7%
										19,2%									17,4%20,0%							Сейчас
0%																										В будущем
			Ролевая				Орденская Деятельностная												Звёздная

Рисунок 1 – Диагностика организационной культуры в образовательных учреждениях

Плюсы ролевой культуры в том, что она позволяет четко распределять роли, контролировать качество работы и дисципли-

35

ну. Минусы же состоят в том, что при этой культуре организации не хватает гибкости, она не очень приспособлена к переменам. В организации существует много формализованных процедур, правил, инструкций и приказов, регламентирующих роли, правила поведения. Каналы прохождения информации удлинены, решения принимаются медленно. Большого внимания требует мотивация сотрудников, необходимо вести планомерную работу по формированию и поддержанию мотивации к труду на достаточном уровне.

Создание и развитие благоприятного эмоционального фона для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства требует эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных неформальных мероприятий. Существует необходимость в более тщательном управлении корпоративной культурой педагогического коллектива. Кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации, необходимо внедрять и применять различные групповые и коллективные технологии (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры).

Таким образом, повышение эффективности деятельности образовательного учреждения через корректировку организационной культуры представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе путем эффективной совместной работы, определяющей приверженность единым ценностям, нормам, правилам поведения.

ЛИТЕРАТУРА

1.Занковский, А.Н. Организационная культура / А.Н. Занковский. – СПб.: Питер, 2009. – 286 с.

2.Грошев, И.В., Емельянов П.В., Юрьев, В.М. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. – 288 с.

3.Родин, О.М. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О.М. Родин. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2001. – 56 с.

36

Д.Р. Миндиярова (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат педагогических наук А.В. Зорина

РОЛЬ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ АНИМАТОРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И РЕАЛИЗАЦИИ АНИМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

На сегодняшний день анимационная деятельность является результатом культурно-досуговых новаций, привнесенных в эту деятельность в результате изменений социально-экономиче-

ских условий рынка профессиональной деятельности [2]. Динамика туристской индустрии предъявляет новые требования к аниматорам в условиях функционирования предприятий туризма. На сегодняшний день туризм является крупной самостоятельной отраслью хозяйства и занимает ведущее положение в экономике, т.к. современная туристская индустрия готова предложить широкий спектр услуг, потребляемых туристами во время путешествия, а именно проживание, питание, экскурсионное обслуживание, а также разнообразные развлекательные программы, которые организовывают аниматоры. Сущность анимационной деятельности заключается в вовлечении человека в активные формы досуга [1]. Анимация служит как снятию накопившегося психологического и физического напряжения, так и раскрытию творческих способностей человека, обогащает его новыми знаниями и навыками, включает его в реальное действие.

Важную роль при реализации анимационных программ играют сами аниматоры. Их задачей является непосредственное контактирование с людьми, поэтому от уровня их профессионализма, личностных качеств, соблюдения ими своих обязанностей зависит общее впечатление туристов о предоставленной услуге. Профессионал аниматор должен уметь заинтересовать туристов, создавать позитивную атмосферу, обеспечивать положительную оценку своей деятельности и тем самым – деятельности отеля (клуба, ресторана и т.д.). Поэтому мы полагаем, что для достижения положительных результатов в своей деятельности аниматору необходимо быть лидером.

37

Аниматор, независимо от своего типа (он может быть лиде- ром-организатором, лидером-инициатором, лидером эмоционального притяжения и настроя и т.д.), всегда выполняет функцию организатора, а значит, ему необходимо обладать организаторскими качествами, которые, вслед за Л.И. Уманским и А.Н. Лутошкиным, мы рассматриваем как лидерские [3].

Под лидерскими качествами мы понимаем определенные черты личности, характерные для человека, способного управлять окружающими, и необходимые личности для эффективного воздействия на других людей с целью достижения поставленных задач.

Л.И. Уманским и А.Н. Лутошкиным было выделено одиннадцать общих лидерских качеств: практичность ума, общительность, глубина ума, активность, инициативность, настойчивость, самообладание, работоспособность, наблюдательность, организованность, самостоятельность [3].

Мы решили провести опрос и выявить, какие из приведенных лидерских качеств необходимы аниматору при организации и реализации анимационной программы. Цель исследования – определение роли лидерских качеств в структуре профессиональных качеств аниматоров. Здача – определить набор лидерских качеств, необходимых аниматорам для организации и реализации аниматорской деятельности. Объект исследования – лидерские качества аниматоров. Предмет – анимационная деятельность.

В опросе приняли участие 40 студентов 2-го курса НГТТИ, обучающиеся на факультете менеджмента по направлению «Сервис». Из 11 лидерских качеств были выделены восемь. Все студенты (100%) отметили, что аниматор должен обладать активностью, 38 респондентов (95%) выбрали «общительность», 31 человек (77,5%) считают, что аниматор должен быть инициативным, 25 опрошеных (62,5%) считают, что аниматор должен обладать организованностью, 23 человека (57,5%) выбрали «наблюдательность», 19 человек (47,5%) – «работоспособность», 17 (42,5%) полагают, что аниматору необходимо самообладание, 15 человек (37,5%) отметили, что «глубина ума» является одним из важнейших качеств аниматора, 10 человек (25%) считают, что аниматор должен проявлять настойчивость в своей работе, 9 человек (22,5%) отдают предпочтение самостоятельности.

Таким образом, набор лидерских качеств, неообходимый аниматору для успешной деятельности, включает в себя: актив-

38

ность, общительность, инициативность, организованность, наблюдательность, работоспособность, самообладание и глубину ума. Они позволят аниматору создавать неповторимые программы, отвечающие требованиям различной по возрату, интересам и запросам аудитории, быть ярким и запоминающимся, способным заинтересовать и объединить отдыхающих, создать комфортную атмосферу для отдыха.

ЛИТЕРАТУРА

1.Архипова, О.В. Пути улучшения качества подготовки кадров сферы гостиничного и туристского бизнеса: материалы Международной науч.-практ. конф. факультета туризма и гостиничного хозяйства. VII Международная науч.-практ. конф. / О.В. Архипова, М.А. Морозова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 450 с.

2.Пядушкина, И.И. Анимация в социально-культурном сервисе и ту-

ризме: учеб. пособие / И. И. Пядушкина. – Иркутск : Изд-во Иркут. гос. ун-та, 2011. – 192 с.

3. Уманский, Л.И. Психология и педагогика работы комсорга / Л.И. Уманский, А. Н. Лутошкин. – М.: Молодая гвардия, 1984. – 206 с.

А.А. Новичков (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – Р.В. Гавариев

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАМАЗ»

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в России наблюдается рост и развитие производства, это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами. На сегодняшний день производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, которые во многом определяют успех стратегии, направленной на эффективность пред-

39