приятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организованного управления.

Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, повышение престижа предприятия, создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

–повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

–повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

–обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Чтобы оставаться организации востребованной на рынке, следует придерживаться следующих сторон:

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

4. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

5. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон, отрицательно влияющих на организации:

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет

кбольшому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

3. Малый руководящий состав, что ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

40

Рассмотрим систему управления персоналом на примере крупной организации ОАО «КАМАЗ». КАМАЗ – российская компания, производитель дизельных грузовиков и дизельных двигателей, действующий с 1976 года. В настоящее время также выпускает автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые мини электростанции и комплектующие. Основное производство расположено в Набережных Челнах. Сейчас КАМАЗ выпускает более 50 тыс единиц техники в год. На предприятии осуществляется строгий контроль качества на всех этапах технологического цикла. Внедрение новых технологий и хорошая организованность, позволяют КАМАЗу оставаться конкурентоспособным производителем грузовых автомобилей. Для улучшения возрастной структуры персонала, производится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала. Если рабочий отвечает всем требованиям работодателя, то его принимают на выбранную должность. Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. КАМАЗ заинтересован в развитии своего персонала, поэтому через определённое время, предоставляется возможность повышать квалификацию или разряд, есть возможность карьерного роста.

Для улучшения производства КАМАЗ большими усилиями внедряет японскую систему 5S. Которая за небольшое существование на КАМАЗе, принесла существенную пользу: повысилась слаженность, уменьшено время сборки, снизилось количество брака, что приводит к повышению прибыли.

У любого производства, есть свои проблемы с управлениями кадров, не обходится без этих проблем и автогигант. У КАМАЗа большая текучесть кадров, с которой уходит хорошо квалифицированный персонал. Чтобы не допустить полной потери персонала, составляются договора с учебными заведениями, чтобы в дальнейшем обеспечить рабочими местами новых рабочих.

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования можно выделить

41

относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование. 2. Улучшение качества рабочей силы. 3. Совершенствование организации труда. 4. Вовлечение персонала в процесс управления.

Вывод: одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

ЛИТЕРАТУРА

1.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.

2.Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK) / Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

3.Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, БизнесСервис», 2001.

42

М.Ю. Орлова (Бугульма, Россия)

Научный руководитель – старший преподаватель З.Т. Сайфутдинова

РЕЧЕВОЙ ЭТИКЕТ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Одной из проблем в системе управления персоналом можно назвать отсутствие навыков речевого этикета. Владение речевым этикетом очень важно в деловой сфере: если человек замечательно владеет речью, то о нем сразу создается впечатление грамотного и знающего своё дело специалиста. С таким работником приятно иметь дело. Владение речевым этикетом поднимает ваш статус как в глазах руководства, так и в глазах подчиненных, создавая только положительное впечатление о Вас. Именно благодаря хорошо построенной речи может зависеть исход переговоров и

сделок.

У отечественных начинающих руководителей срывается множество выгодных сделок, особенно с иностранными фирмами, из-за того, что они не знают правил служебного этикета. Чтобы не попасть в нелепую ситуацию, надо знать правила хорошего тона. В старые времена им крепко учил Петр Великий. В 1709 г. он издал указ, согласно которому подлежал наказанию каждый, кто вел себя "в нарушение этикету".

Но кроме правил этикета для всех существует также профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся отношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оптимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. От новичка они станут требовать неукоснительного соблюдения отработанных и проверенных правил делового общения, так как они облегчают выполнение профессиональных функций, способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотрудников, деловых людей складываются определенные традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности. Этот набор правил составляет этикет служебного общения. Вот

43

одно из определений этикета служебных отношений – это свод поведения в бизнесе, который представляет внешнюю сторону делового общения. Служебный этикет – результат длительного отбора правил форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Не всегда легко давалось освоение этих правил, однако если хотите установить прочные деловые отношения с зарубежными партнерами, то знание служебного этикета просто обязательно [2, 105].

Но как и в те давние времена, так и сейчас, правила служебного этикета помогают сближению экономических и финансовых интересов торговых людей, бизнесменов. Прибыль была и остается выше всех различий национального характера, вероисповедания, социального положения, психологических особенностей. Эти различия подчинялись этикету интересующей бизнесмена страны. Подчинение правилам игры определяющей стороны создавало основу для успеха сделки. Служебный этикет предписывает неукоснительное соблюдение при переговорах правил поведения страны – партнера по бизнесу.

Правила общения людей связаны с образом и стилем жизни, национальными обычаями и традициями. Все это результат многовекового жизненного опыта, быта предшествующих поколений того или иного народа. Какие бы ни были традиции, правила поведения, – их приходится выполнять, если, конечно, вы хотите добиться успеха [2, 57].

Нами были исследованы формы управления персоналом в двух транспортных компаниях: московском отделении греческой компания «Economu», занимающемся морскими грузоперевозками по всему миру и московской частной транспортной компании. занимающейся грузоперевозками по стране. В греческой компании любое деловое обращение по телефону или по электронной почте начинается с этикетного приветствия притом, если утром то это «доброе утро», если во второй половине дня то это «добрый день», заканчивается беседа обязательно комплиментом и пожеланием хорошего рабочего дня. Формы отказа строго строятся по схеме: «Да,но…». Таким образом, отношения руководства с подчиненными строятся на основании доверия и доброжелательности, что создает в коллективе отсутствие конфликта и текучести кадров. В московской же транспортной компании рабочий день начинается с огромного количества звонков и ответов: «да-нет». В

44

течение дня назревает недоброжелательность собеседников, что приводит к конфликту и раздражительности.

Вторая ситуация, исследованная нами – это влияние речевого этикета при устройстве на работу. Два претендента на должность совсем по-разному построили диалог. Михаил был корректен, отвечал на вопросы логично, аргументы строил по степени важности, закончил диалог комплиментом, хотя и не надеялся, что его кандидатуру примут к рассмотрению. Конечно, он создал впечатление культурного, делового претендента. Николай же говорил невнятно, тихо поздоровался, отвечал на вопросы сбивчиво, что создало впечатление неуверенного в себе человека .

Таким образом, в деловом речевом этикете есть общие принципы, обязательные для всех уровней сотрудников: принцип иерархического различения, принцип позитивности впечатления, принцип уважения чужого мнения, принцип учёта ситуации, принцип предсказуемости. Соблюдая эти принципы, можно значительно облегчить процесс делового общения и даже вывести его на качественно новый уровень. Это важное условие положительного исхода переговоров, достижения личных целей, поддержания имиджа своей организации. Это основа успеха при устройстве в серьёзную компанию, в командной работе, карьерном продвижении сотрудника

ЛИТЕРАТУРА

1.Психология влияния / Серия «Хрестоматия по психологии». – СПб.: Питер, 2000. – 268с.

2.Фрюминг Р., Лаком Ж. Взаимодействие ради результата: практикум делового общения. – Ростов/Д: Феникс, М.: Зевс, 1997. – 354с.

Ю.И. Попова (Бугульма, Россия)

Научный руководитель – старший преподаватель Т.С. Загидуллина

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАТНЕФТЬ УРС»

Тема является актуальной и практически значимой, так как деловая оценка персонала организации повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через по-

45

ложительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование профессионального обучения; профессионального развития и карьеры.

Целью данной работы является совершенствование организации деловой оценки персонала на основе изучения теоретических, методологический аспектов, а также анализа эффективности проведение деловой оценки персонала организации.

Проведя анализ системы оценки персонала в ООО «Татнеф- ть-УРС» можно выделить следующие моменты. Нужно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, уменьшение коэффициента оборота по выбытию и коэффициента текучести кадров. Увеличение коэффициента оборота по приему персонала явилось результатом освоения новых производственных мощностей в 2012 году и реализации намеченных руководством планов продаж.

На предприятии имеется самостоятельно разработанная система оценки персонала, которая проводится один раз в год. Данная система оценки эффективна в том, что напрямую влияет на заработную плату работника, и дает ему возможность должностного роста.

Система оценки позволяет оперативно отслеживать пробелы в знаниях и квалификации работника, направлять работника на обучение, если оно необходимо, определять для него приоритетные задачи. В ООО «Татнефть-УРС» разработаны следующие методы обследования и оценки персонала – оценочные листы, в которых оцениваются личностные качества, профессиональные знания, умения и навыки работника. Оценивает их руководитель подразделения, в котором работает оцениваемый работник и независимые эксперты из других подразделений предприятия. В результате оценки определяется квалификационный уровень (коэффициент оценки) работника, который влияет на его заработную плату.

По результатам проведения деловой оценки персонала, можно отметить следующие моменты деловой активности работников ООО «Татнефть-УРС».

Деловая активность персонала растет в возрастном интервале от 25 до 45 лет, а после 45 лет снижается. Наибольшую деловую активность среди персонала предприятия проявляют сотрудники возрастной группы от 35-45 лет (К=1,95). Эта группа

46

обладает большим профессионализмом, более образованна и ее легче мотивировать для достижения поставленных целей. Наиболее компетентной возрастной группой предприятия является персонал в возрасте свыше 45 лет. Эта группа прекрасна подходит в качестве наставников, мастеров или начальников.

Наиболее дисциплинированной группой персонала является возрастная группа от 25-35 лет. Эта группа наиболее исполнительна, дисциплинирована в плане соблюдения правил внутреннего распорядка и порученные ей задачи будут выполнены качественно и в срок. Персонал возрастом до 25 лет является прекрасным новаторским решением для предприятия.

Можно отметить, что молодые сотрудники возрастом до 25 лет, обладая хорошими коммуникабельными навыками способны быстро и эффективно решать проблемы потребителя, эта способность растет в силу приобретения навыков работы примерно до 30-35 лет.

Персонал в возрасте от 25-35 лет принимаю активное участие в разрешении сложных производственных ситуаций. Наибольшую инициативность проявляют молодые сотрудники. Они смело предпринимают шаги к достижению целей, определяют, что нужно сделать и действуют до того как их попросят, в силу своей мобильности стремятся выполнить как можно больше поручений.

Витоге можно отметить, что кадровая политика предприятия в целом позволяет предприятию эффективно функционировать, благодаря наличию как опытного состава работников, так и новаторству молодых сотрудников.

Так, для наиболее эффективного использовать потенциал сотрудников необходимо правильно отобрать их еще на первой стадии (при приеме на работу).

Для этого можно порекомендовать внедрения программного продукта E-Staff Рекрутер, предназначенного для осуществления подбора сотрудников. E-Staff Рекрутер – система полного цикла, автоматизирующая большинство рутинных операций в рекрутинге.

Вкачестве совершенствования оценки персонала можно предложить внедрение программы «1С:Предприятие 8. Оценка персонала», которая автоматизирует работу менеджера по персоналу, связанную с подготовкой, проведением и расчетом результатов тестирования и анкетирования. На подготовку и

47

расчет результатов для нескольких сотен человек у менеджера уходит всего несколько минут.

Социально-экономические преимущества от внедрения выражаются:

–сокращение расходов за счет оптимизации бизнес-процес- сов, организационной структуры и системы бюджетирования;

–увеличение доходов за счет оптимизации взаимоотношений с клиентами и контрагентами.

–рост эффективности собственной работы за счет сокращения «текучки» (ежедневного оперативного контроля) в пользу стратегических задач.

–повышение управляемости компанией за счет наглядного представления стратегии всего предприятия, увязанной с действиями отдельных функциональных подразделений, сотрудников.

–повышение мотивированности сотрудников для достижения целей компании, связав стратегические цели компании с системой мотивации.

Таким образом, предложенные мероприятия способствуют возникновению не только экономического, но и социального эффекта в оценки персонала предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1.Алехина, О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд. – 2008. – №2. – С. 90-95.

2.Анурова, Н.И. Персонал в организации. Как создать

профессиональную команду // Корпоративный менеджмент. – 2009. – №12. – С.8-12.

3.Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебник. – М.: Элит, 2009.

– с.304

4.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2009. – 362 с.

48

И.И. Сафин (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат социологических наук, доцент О.Б. Компаниец

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Всовременных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и

удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.

Цель: определение степени удовлетворённости рабочего персонала трудовой деятельностью. Задачи: определить ценности корпоративной культуры, выявить мнение респондентов о важных аспектах работы, уровне заработной платы, условиях и организации труда.

Объект: работники компании «Шатура». Предмет: степень удовлетворения работников компании. Методы исследования: анкетирование. Анализ проведен на основе 60 заполненных анонимных анкет работников участка ППП (из них мужчины – 51 чел., женщины – 9 чел.).

Результаты анкетирования:

Более половины работников (53% - 31 чел.) хорошо понимают цели существования компании, разделяют их и работают в соответствии с ними. Ещё 31% опрошенных цели понимают смутно, но чётко знают, что от них требуется в непосредственной работе. 8% работников (5 чел.) целей не знают, выполняют свою работу так, как требует непосредственный руководитель. Ещё 8% опрошенных работников воздержались от ответа на этот вопрос.

Работники УППП достаточно не плохо информированы о целях и задачах, которые ставятся руководством перед коллективом ОАО «МК Шатура». Понимание и принятие целей – показатель идентификации работников к компании, определённая гарантия для стабилизации и закрепления их на предприятии.

Ни одна из декларируемой ценности корпоративной культуры не набрала максимального бала. Средний балл по всем показа-

49

телям варьировался в пределах от 2,7 и 3,7. Самую высокую оценку получила ценность «Ответственность» (3,7). Самую низкую оценку получила ценность «Доверие к руководству» (2,7). В целом ситуацию назвать неудовлетворительной нельзя, однако показатель «Доверие к руководству» нуждается в особом внимании.

Результаты опроса показали, что самым важным аспектом работы, по мнению работников участка ППП, является «Достойный уровень заработной платы», так ответило 53% опрошенных (31 чел.). Вторым по важности являются 2 аспекта – «Благоприятные условия труда» и «Хороший, дружный коллектив», так ответили 32% опрошенных – 20 чел. С небольшим отрывом на третьем месте оказались аспекты – «Интересная работа» (28%) и «Возможность больше зарабатывать своим трудом» (27%) и «Возможность получения нового опыта, обучение» (27%). Минимальное количество голосов (5%) получил аспект «Возможность проявить инициативу». Это говорит о том, что большинство работников УППП не стремятся (не хотят) проявлять свои дополнительные способности (качества) для выполнения тех обязанностей, которые требует их непосредственная работа.

С большим отрывом выделяются два фактора, вызывающие наибольшую озабоченность у работников участка ППП – уровень оплаты труда (63% – 38 чел.) и график работы (54% – 33 чел.). На 3-м месте оказались два фактора, с одинаковыми показателями – «Возможность защиты от несправедливости» и «Система поощрений» (по 23% – 14 чел.). Далее по убывающей значимости – «Информирование коллектива» (20%), «Организация бытовых условий» (19%), «Условия труда» (17%).

Таким образом, нельзя сказать, что первичные потребности работников удовлетворены. Необходимо обратить внимание на материальную систему поощрений работников и их графики работы. Именно эти факторы для каждого второго работника УППП служат причинами недовольства. В дальнейшем, если их полностью или частично не устранить, названные аспекты могут быть среди причин увольнения работников.

Для каждого пятого работника УППП важно удовлетворение потребностей, относящихся к условиям организации работы и отдыха, а так же информирование о процессах, происходящих в компании. Кроме того, каждый пятый работник озабочен отсутствием защиты себя от несправедливости. Это говорит о том, что работники не уверены, что их возможные просьбы и требования

50

будут услышаны руководством, а причины недовольства устранены.

Большинство опрошенных желают перейти в другую организацию без смены специальности (40% – 24чел.), 25% (15 чел.) имеют желание перейти работать в другое структурное подразделение. Лишь 7% (4 чел.) планируют продолжать работать в этой организации по той же должности.

Таким образом, микроклимат в коллективе складывается весьма не привлекательной для рабочих.

Несмотря на озабоченность работников УППП уровнем своей заработной платы, выявленной ранее, ситуация оплаты труда среди работников не критичная. 7% размером заработной платы довольны, 66% хотели бы зарабатывать больше. 27% рабочих считает, что уровень их оплаты труда неприемлемо мал.

Большинство работников придерживается мнения, что морального стимулирования практически нет (42%) или оно неприемлемо мало (не достаточно продумано) – 26%. Ещё 18% работников считает, что система морального поощрения на предприятии не нужно, им было бы достаточно хорошей оплаты труда. Только 14% считает ситуацию морального поощрения нормальной.

Для основной массы работников участка ППП наиболее важными поощрениями являются денежная премия (83% - 50 чел.) и социальные льготы (56% – 34 чел.). Кроме того, работники хотели бы в качестве поощрения иметь возможность обучаться за счет предприятия (25% – 15 чел.) и иметь возможность делать на предприятии карьеру (21%).

Опрос показал, что 30% (18 человек) работников ищут дополнительный источник дохода, в то время как остальные 70% не намереваются увеличивать свой кошелек. Таким образом, либо их кто-либо другой финансово поддерживает, либо им устраивает их заработная плата.

По результатам опроса выявлено, что 24 человека из 60 имеют другую специальность. Следовательно, эти 24 человека могут поменять свою специальность. Но, учитывая, что работники имеют другую специальность и работают здесь, следует подчеркнуть, что работа с нынешней должностью на данный момент востребованнее, нежели их «запасная» профессия.

Из 60 человек удовлетворены работой были лишь двое. Работники видят несколько причин конфликтов на участке

ППП. Однако есть две очевидные. Так максимальное количество

51

голосов (64% – 38 чел.) набрал ранее неоднократно называемый в опросе фактор – неудобный режим работы. Второй причиной конфликтов в коллективе УППП была определена, как «неправильный стиль управления непосредственного руководителя», так ответил почти каждый третий работник (37% – 22 чел.). Кроме того, были названы причины: плохие условия труда (24% – 14 чел.), неудовлетворительные санитарно-бытовые условия (23%) и нехватка персонала (21%).

Опрос подтвердил ранее выдвинутые нами предположения о том, что на участке ППП действительно есть 3 главных фактора, которыми не удовлетворены работники: первый – режим работы (54% – 33 чел.), второй – отношение с непосредственным руководителем (26% - 15 чел.) и третий: уровень заработной платы (21% - 12 чел.). Меньшее количество работников назвали среди потенциальных причин увольнения «только личные серьёзные причины» (17%) и «условия труда» (12%).

Краткие выводы и рекомендации:

В настоящее время на участке ППП работники недовольны следующими основными факторами: уровнем заработной платы, графиком работы и отношением с непосредственным руководителем. Для их решения целесообразно принять меры:

1)провести мониторинг заработных плат внутри коллектива

ипри необходимости дополнительный внешний мониторинг;

2)сравнить уровень вознаграждения работников УППП по объективным показателям с заработной платой по предприятию (возможно с другими предприятиями города) и принять (или не принять) меры по корректировке основного размера оплаты труда работников, а так же дополнительного премирования;

3)развивать систему морального поощрения работников;

4)сформировать резерв кадров и развивать его;

5)при возможности скорректировать рабочий график труда;

6)поднять вопрос о компетентности нынешнего руководителя УППП перед руководством.

Наравне с указанными отрицательными факторами работники УППП достаточно не плохо информированы о целях и задачах, которые ставятся руководством перед коллективом ОАО «МК Шатура», знают и понимают ценности компании, готовы к сотрудничеству.

52

Е.А. Усова (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат педагогических наук, доцент Т.О. Газизуллина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА ОАО «КАМАЗ»

Вусловиях рыночной экономики каждое предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность

иустойчивость положения на рынке. Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов

игрупп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Объектом исследования является предприятия ОАО «КамАЗ» на примере структурного подразделения Металлургического комплекса ОАО «КамАЗ», который является специализированным предприятием по производству литых заготовок из серого, высокопрочного чугуна, стального и точного литья, цветного литья, поковок.

Основными элементами системы развития персонала Металлургический комплекс ОАО «КамАЗ» являются аттестация, обучение и продвижение работников. В настоящее время качественный состав Металлургический комплекс ОАО «КамАЗ» претерпевает «застой», не смотря на принятую кадровую политику (цель кадровой политики – обеспечение квалифицированными кадрами потребностей акционерного общества и создание условий для их эффективного использования); постепенный рост численности управленческого персонала Металлургический комплекс ОАО «КамАЗ».

Внастоящее время на предприятии нормой является проведение конкурсов на замещение вакансий, а работа психолога заключается, в выявлении у специалиста его соответствие требованиям решаемых им задач предприятия на данный момент. В целом

53

анализируя управление персоналом Металлургического комплекса ОАО «КамАЗ» можно сделать вывод о том, что на предприятии работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке.

Совершенствование системы управления персоналом Металлургический комплекс ОАО «КамАЗ» осуществляется по следующим направлениям:

Отбор и расстановка кадров.

Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики.

Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу).

Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности.

Обучение и повышение квалификации работников.

Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на Металлургическом комплексе ОАО «КамАЗ» выяснили, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров; в связи с постоянным обновлением производства усложняется профессиональная адаптация новых работников; необходимость проведения более тщательной аттестации работников, для выявления знаний и потенциальных возможностей специалистов и работников предприятия; в связи со спадом одних производств, и расширением других, появляется необходимость обучения смежным профессиям. Нами были разработаны следующие рекомендации:

1. Разработка системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний.

2. Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инноваци-

54

онный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации.

3. Совершенствование систем стимулирования труда работников. Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет и премирование работников.

Предложенные мероприятия для решения выявленных проблем, направлены на:

выяснение причин чрезмерной текучести кадров (9,44%) и сведения ее до естественной (не более 5%), с помощью введения материальных и моральных поощрений работников на предприятии;

сокращение приема новых работников в такие производственные отделения, в которых идет расширение и обновление производства, вместо этого используя свой кадровый резерв, таким образом, сокращая длительность профадаптационного периода;

совершенствование методов аттестации персонала на предприятии, связанные с использованием новых нетрадиционных методов;

совершенствование формы повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии, с помощью дополнительного обучения смежным профессиям.

Добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами Металлургический комплекс ОАО «КамАЗ». Успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением его квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией. Отдел по работе с персоналом – один из ключевых в организации – во многом отвечает за развитие компании. В настоящее время необходимо уделять пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке квалифицированных специалистов, так как в кризисной ситуации выживают те предприятия, которые быстро и своевременно реагируют на изменения со стороны окружения, принимают корректные решения, что во многом зависит от уровня подготовленности кадров.

55

С.Р. Шакиров (Киров, Россия)

Научный руководитель – старший преподаватель И.Г. Алцыбеева

АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИ- ЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «КЗ ОЦМ» г. КИРОВА

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а

с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного и активного характера.

Одна из активно развивающихся групп методов управления персоналом – социально-психологические, т.е. совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В составе группы социальных методов можно выделить:

1.методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами:

– метод повышения социальной активности;

– метод социального регулирования;

2.методы управления индивидуально-личностным поведе-

нием:

– внушение;

– метод личного примера;

– метод ориентирующих условий К психологическим методам управления персоналом отно-

сят:

– метод формирования и развития коллектива;

– метод гуманизации отношений между работниками и руководителями;

– метод психологического побуждения (мотивации);

– метод профессионального отбора и обучения. Следовательно, социально-психологические методы управ-

ления персоналом обладают большим разнообразием инструмен-

56

тов воздействия на поведение сотрудников и высоким потенциалом развития на предприятиях.

ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов» – ведущее предприятие цветной металлургии России – традиционно известно как надежный поставщик высококачественного проката. Успешная деятельность предприятия обеспечивается стабильным качеством и широким ассортиментом выпускаемой продукции, высокой квалификацией персонала и эффективным сотрудничеством с деловыми партнерами. Начиная с 1999 года, КЗОЦМ сохраняет лидирующую позицию в рейтинге лучших российских производителей и поставщиков проката цветных металлов, уверенно занимая четверть отечественного рынка медного проката.

Одной и ценностей компании являются люди – ОАО «КЗОЦМ» гордится каждым своим человеком и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании.

На ОАО «КЗОЦМ» разработана своя система социальнопсихологических методов. На предприятии в специальных пособиях прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника. При этом каждый сотрудник личность и поэтому в руководстве прописаны характеристики и типы людей, к которым можно отнести того или иного работника и методы работы с этими людьми. Благодаря этому можно провести индивидуальную беседу, побудить в работнике чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни предприятия. Успех деятельности руководителя зависит от его профессиональных знаний на 40%, а от умения работать с людьми на – 60%. Зная и учитывая особенности поведения каждого человека отдельно, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что в каждой группе свой психологический климат, поэтому одной из задач руководителя на КЗОЦМ является соблюдение психофизиологической совместимости и создания рабочего климата.

Руководителю важно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник, это позволяет выбирать целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующе реагировать на поведение собеседника, для поддержания беседы в нужном направлении и добиться максимальной продуктивности.

Также при знании и учете темпераментов людей, можно создавать наиболее выгодный рабочий климат в группе работников.

57

Учитывая качества темпераментов, руководитель наиболее эффективно будет использовать социально-психологическое управление, что повысит уровень и качество труда, улучшит психологический климат в коллективе.

Для того чтобы проанализировать использование социальнопсихологических методов, была изучена одна из бригад цеха централизованного ремонта ОАО «КЗОЦМ». Три работника и два мастера, прошли тестирование на определение темперамента и степени конфликтности.

По результатам теста было выявлено, что один из мастеров является очень конфликтным, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. Другой же мастер в отличие от него оказался общительным, лояльным и стрессоустойчивым.

Большая часть работников, оказалась бесконфликтной, пассивной, можно даже сказать ничем не интересующейся частью коллектива.

По тесту на темперамент выяснилось что, два работника обладают флегматичным характером, а третий является сангвиником. Проанализировав результаты теста мастеров, получили, что один из них является холериком, а другой флегматиком, что не мешает им вместе сосуществовать: если первый идет напролом и реализует свои цели со своей кумулятивной способностью добиваться цели, выступает лидером, то второй гасит и добавляет равномерности и слаженности в работу. Работники же являясь не конфликтными натурами, спокойно подчиняются своим начальникам.

Также для улучшения социально-психологических методов управления на предприятии проводятся тренинги с руководителями или же посещение каких-либо курсов, есть служба психологической поддержки и помощи работникам в отделе по работе с персоналом. Ну и большое значение уделяется стимулированию и мотивации персонала к работе.

В наше время социально-психологическим методам управления персоналом руководители уделяют очень большое внимание, и даже в какой-то степени эти методы имеют преобладающие значение. Целью управления персоналом, стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Для успешного управления, руководитель должен формировать вокруг себя рабочую команду и группу единомышленников, он должен не приказывать им, а направлять их уси-

58

лия и помогать раскрытию их способностей, создавая такой рабочий климат при котором работникам будет хотеться работать и развиваться, в последующем же это все отразится и на производительности и на качестве, и уровне труда.

59

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ)

Л.А.Каримова, А.П.Чехлов (Елабуга, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент В.Л. Васильев

ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ВУЗА

ИПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Внастоящее время актуальной задачей является улучшение показателей инновационной деятельности в российской эконо-

мике. Это возможно, во-первых, при условии эффективной работы всех элементов национальной инновационной системы: науч- но-образовательного сектора, промышленности, малых предприятий, рынка венчурного капитала, государственных фондов, инновационной инфраструктуры. Во-вторых, важным становиться воспроизводство кадрового ресурса инновационной деятельности, как новаторов (ученых), так и менеджеров (предпринимателей). В-тре- тьих, необходим глубокий анализ институциональной среды инновационного бизнеса, исследование современных правил и норм (формальных и неформальных) определяющих мотивацию и действия участников инновационного процесса. Без анализа и последующего улучшения институциональной среды инновационной деятельности не возможно будет обеспечить высокую эффективность элементов инновационной системы и воспроизводства человеческого капитала.

В этой связи интерес вызывает анализ современного законодательства и государственной политики поддержки инновационной деятельности. Ключевым событием здесь является принятие Федерального закона №217, который разрешает ВУЗам участвовать в создании малых инновационных предприятий. Необходимо отметить, что закон стал еще одним «кирпичиком» в строительстве полноценного механизма коммерциализации результатов научной деятельности университетов. Закон объединил работу ученых (новаторов), внутренней инновационной инфраструктуры

60

ВУЗа, государственных (федеральных и региональных) фондов поддержки, других участников инновационного процесса (управляющих компаний, венчурных предпринимателей) [1].

Для КНИТУ-КАИ реализация Федерального закона №217 привела к созданию более 20 малых инновационных предприятий, совокупный размер привлеченных инвестиций которых составляет более 70 млн.руб.. Конечно, большинство из них были созданы благодаря получению финансирования от Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (ФСРМФПНТС) и Инвестиционно-венчурного фонда Республики Татарстан (ИВФ РТ) [2].

В процессе сбора информации об успехах предприятий, поддержанных ФСРМФПНТС, была разработана анкета и проведен анализ проблем современного институционального обеспечения инновационной деятельности. Респондентами выступили как начинающие инновационные предприниматели (из состава сотрудников ВУЗа), так и опытные инновационные менеджеры (представители инновационной инфраструктуры ВУЗа). Следует отметить следующие результаты анкетирования.

1.Среди необходимых свойств инновационного предпринимателя выделяют личные качества больше, чем знание фундаментальной науки или рыночных основ экономики. Кроме представленных в анкете личных качеств выделяют такие как «чутье на хорошую идею, проект», «способность вокруг идеи объединять людей», «способность финансировать проект из своего кармана», «многозадачность», «нацеленность на конкурентоспособный товар (технологию, услугу) в мировом масштабе», «коммуникабельность, работоспособность». Не самое последнее место отводиться умению выступать на конкурсах и оформлять заявки на гранты. Это еще раз подчеркивает роль внутренней инновационной инфраструктуры в университете, где оказывают помощь в создании «упаковки» инновационного проекта.

2.Среди проблем реализации инновационной идеи доминируют трудности с поиском финансирования, затем, на втором месте по значимости, получение поддержки инновационной инфраструктуры, что также повышает роль опытных инновационных менеджеров. При этом, более молодые инновационные предприниматели видят наибольшую опасность в области бизнес-планиро- вания и финансирования идеи, тогда как опытные инновационные

61

менеджеры отмечают появление основных трудностей в процессе патентования и формирования команды.

Вэтой связи в среде венчурных предпринимателей очень популярным считается мнение, что деньги на инновации есть, а вот хороших идей мало. И наоборот новаторы, обладающие конкурентоспособными идеями не могут привлечь необходимого финансирования. Это еще раз подтверждает тезис о многомерности понятия «инновация», для процесса реализации которой необходимо объединение людей с различными ресурсами, качествами, мотивами, знаниями и умениями.

Среди прочих проблем были названы такие как «осуществление первичных продаж инновационной продукции», «связь с реальным сектором», «построение бизнес-модели», «проведение анализа рынка, необходимость прояснять состояние спроса и потребностей предприятий и заказчиков».

3. Среди проблем работы малых инновационных предприятий доминирует также как и при реализации идеи – нехватка финансирования и трудности в удержании рыночного спроса. А вот более опытные инновационные менеджеры отмечают главные проблемы в области неучтенных научно-технических рисков и ведения планов и отчетности. Это связано с богатым опытом реализации инноваций, когда и финансирование и поддержка инвесторов достаточны, а вот внезапно возникшие риски или уход какоголибо представителя команды приводят к неудаче и потере денег.

Другими причинами, по мнению анкетируемых, являются: «отсутствие поддержки малых инновационных предприятий», «отсутствие широкой информации по структурам (механизмам) поддержки инноваций», «поддержка работоспособности предприятия в период отсутствия финансирования или прибыли», «отсутствие в законе нормы о возможностях аренды занимаемых в ВУЗе площадей».

Во всех анкетах поддержка руководства университета занимала стабильное значение без отличия в ответах между молодыми

иопытными новаторами и менеджерами. Это говорит о том, что инновационная политика ВУЗа и в целом государственная поддержка согласуются со всеми участниками инновационного процесса.

Вцелом анализ успехов малых инновационных предприятий КНИТУ-КАИ, созданных согласно ФЗ-217 и при поддержке ФСРМФПНТС, доказал положительные результаты государствен-

62

ной политики развития инновационной деятельности. Единственное в чем были согласны все – это в увеличении капитала ФСРМФПНТС и количества возможных ежегодных программ поддержки.

ЛИТЕРАТУРА

1.Обзор рынка прямых и венчурных инвестиций за 2011 год – Спб.: Феникс, 2012. – 156 с.

2.Файзуллин Р.Р., Шигапов З.Г., Васильев В.Л., Бакаев А.В. Современные задачи инновационного развития ВУЗа (на примере Казанского национального исследовательского технического университета – КАИ) // Инновации. – № 2 (172), – 2013. – С. 7-18.

Е.А. Панкова (Ставрополь, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент Н.Ф. Криворотова

МОДЕЛИРОВАНИЕ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ ЭКОНОМИКИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТЕОРИИ ИГР

На сегодняшний день экономика характеризуется принятием решений в условиях неопределенности. Теория игр, занимающаяся моделированием этого процесса, служит источником принятия оптимальных решений отдельных компаний и помогает спрогнозировать последствия выбранных ими решений. Теория игр понимается как ряд математических расчетов гипотетического поведения при принятии решений двумя или более людьми в ситуациях, где каждый способен сделать выбор между двумя или более направлениями деятельности – «стратегиями» [1]. Один из основных выводов теории игр состоит в том, что прибыль в экономике в большей степени определяется не количеством ресурсов, а системой правил и контрактными соглашениями между экономи-

ческими контрагентами.

Разработанная Дж. Нейманом и О. Моргенштерном теория игр основывалась на традиционных формах рационального моделирования в политэкономии и описывала рациональное пове-

63

дение принятия решений во взаимосвязанных ситуациях, помогая решать многие актуальные проблемы в разных научных областях.

В России теорией игр заинтересовались в середине прошлого столетия. К 1965-1966 гг. оформилась советская школа теории игр, для которой была характерна концентрация усилий в области антагонистических игр и сугубо военных приложений. Это изначально обусловило отставание от американской школы, так как к тому моменту основные прорывы в антагонистических играх уже были сделаны. В сферу управления и экономики математиков в

СССР не допускали до середины 1970-х гг. И даже потом, когда советская экономическая система начала расползаться по швам, экономика не стала приоритетным направлением для теоретико-и- гровых исследований.

Во время перестройки в СССР Щедровицкий Г.П. провел множество игр с советскими управленцами. По психологическому накалу ОДИ (организационно-деятельностные игры) были так сильны, что служили мощным катализатором изменений в СССР.

Критики отмечают искусственную уникальность ОДИ. Основой ОДИ стал Московский методологический кружок (ММК). Математическая теория игр сейчас бурно развивается, однако его использование требует высоких затрат. Его применяют для оправданных задач: политика, экономика монополий и распределения рыночной власти и т. п. Например, с помощью теории игр делегация США моделировала поведение участников торговых переговоров с СССР, а потом с Россией. Результатом этих переговоров стали договоры крайне выгодные американцам и невыгодные России. Наглядный пример теории игр продемонстрировала в 20072008 гг. Украина при формировании и развале в Верховной Раде коалиций. Пока ещё культурологические и бизнес-игры не интерпретируются с помощью математической теории игр по многим причинам, одна из которых – это дело будущего [2].

Одним из современных примеров актуальности практического использования теории игр в экономике является решение проблемы нефтезависимости российской экономики. Среди шести крупнейших нефтяных компаний в России три находятся под государственным контролем. К 2020 году потребление нефти увеличится на 40%, поэтому изучение данной области является актуальным [3].

Анализируя проблему нефтезависимости экономики, целесообразно применить теорию игр для определения технологического

64

лидерства фирм. Теория игр позволяет провести сравнение затрат на внедрение инновационных технологий чтобы добиться оптимального результата. Для этого нужно оценить первоначальный технологический и финансовый потенциал исследуемых компаний, затем объем затрат на разработку и внедрение новых технологий. После этого аппарат теории игр позволяет рассмотреть комбинации действий каждой из компаний при изменении внешних и внутренних факторов и их ответную реакцию на действия конкурента. В заключение анализа мы получим совокупность возможных стратегий конкурирующих компаний.

В заключении следует отметить, что теория игр существенно подняла современный уровень понимания процессов принятия управленческих решений. Применение теории игр для принятия стратегических управленческих решений эффективно при проведении принципиальной ценовой политики, экспансии на новые рынки, различных формах кооперации и создании совместных предприятий, определении лидеров и исполнителей в области НИР и инноваций, вертикальной интеграции и т.д. Теория игр может открыть широкие грани и закономерности в принятии решений в менеджменте, но все же не будет являться всеобщей «управленческой панацеей», и никогда не будет давать единственный наилучший ответ на любой возникающий вопрос.

ЛИТЕРАТУРА

1.Дубина, И.Н. Основы теории экономических игр: учеб. пособие / И.Н. Дубина. – М.: КноРус, 2010. – стр. 10.

2.Юденков, А.В. Математическое программирование в экономике : учеб. пособие / А.В. Юденков, М.И. Дли, В.В. Круглов. – М. : Финансы и статистика, 2010. – 240 с.

3.http://www.nauchforum.ru/node/231

65

Н.С. Россомахина (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент кафедры И.А. Кошкина

ИННОВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

В менеджменте инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возможности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовлетворения уже существующих нужд. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность. Инновация является весьма сложной, многогранной проблемой, затрагивающей весь комплекс отношений исследования, производства, сбыта. Огромное значение в повышении ее эффективности принадлежит менеджменту. Управление нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществление большого спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности предприятия. Вообще говоря, чтобы не упустить инновационные возможности, менеджерам необходимо анализировать и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положительном, так и в отрицательном плане), для потребителей, конкурентов и для самой

66

компании. Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

1.Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

2.Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений

оразмере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).

3.Определение способов продажи нового продукта (выбор посредников того или иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые предприятия).

4.Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов), необходимых для производства и продажи нового продукта (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

5.Нахождение субподрядчиков (субконтракторов) на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования, оснастки (при необходимости изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).

67

6.Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.

7.Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

8.Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

9.Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

10.Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур) [6, 23].

11.Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочее). Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы

ипрактические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

Большинство новинок – модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенствуются, расширяется специализация компании, она выходит на новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшествами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенство-

68

ванные продукты как «низшую» форму инноваций. Они являются главным средством сохранения «свежести» прекрасно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабельность товара [1, 88].

Инновации классифицируются по степени новизны. 90 % всех новых товаров – это «хорошо забытое старое». Сложившийся механизм государственной, поддержки научной инновационной деятельности в России представлен на рис 1.

Прямое бюджетное финансирование.

	Льготы налогообложения прибыли,
	получаемой от реализации научных
Правительство	разработок.

Освобождение от уплаты налога на собственность и землю, относящихся к научным организациям.

Освобождение от импортных таможенных пошлин на ввозимое имущество научных организаций, необходимое для проведения научных разработок

Рис. 1. Формы поддержки научной деятельности

И еще один интересный вывод, из тех, 10 % по-настоящему новых инноваций, только 2 % приходится на долю новых продуктов. Наиболее успешные инновации – даже очень важные – прежде всего, представляют собой новые маркетинговые концепции.

Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все

69

ускоряющиеся темпы изменения мира – появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции – детерминируют сокращение, жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям. Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены [4, 69].

				Прямое финансирование
				Предоставление изобретателям и
				внедренческим предприятиям
Правительство				беспроцентных банковских ссуд
			Создание венчурных инновационных
			фондов, пользующихся налоговыми
				льготами
			Снижение государственных патентных
				пошлин для индивидуальных
				изобретателей
			Право на ускоренную
			амортизацию оборудования

Создание сети технополисов, технопарков

Рис. 2.Формы государственной поддержки инновационной деятельности

70

В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются следующие: создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств; нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя; определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы; сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»; максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач.

Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы.

Придание продукту уникальности осуществляется, прежде всего, за счет обеспечения его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов. Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Важный аспект – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируется либо с названием самой компании, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукта в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.

Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи

71

и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы.

Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование компаниями проектного принципа их построения.

Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач.

По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности.

Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (центра, отделения и т.д.), дочерней фирмы или же существовать «под крышей» одного из ее отделений.

Подобные группы призваны постоянно анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта [3, 70].

Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери.

Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп.

Российский инновационный сектор составляет сегодня 1% ВВП. В 2012 г. Россия находилась на 63-м месте в рейтинге 133

72

стран по конкурентоспособности. России отведено 35-е место из 40 по индексу инновационности экономики (Information Technology and Innovation Foundation).

Таблица 1 Место России в мире по уровню наукоемкого и инновационного

развития

			Числен-	Теку-
			ность	щий	Доля		Произ-
			инже-	ин-		Доля в	води-
					высоко-
			неров и	декс			тель-
		Доля рас-			техно-	мировом
			ученых,	конку-			ность
		ходов на			логич-	экспорте
			занятых				труда
		исследова-		ренто-	ной про-	иннова-
			исследо-				(тыс.
		ния и раз-		спосо	дукции	ционного
			ваниями и	бного			долл.
		работки в			в товар-	оборудо-
			разра-	роста			ВВП на
		ВВП, в %			ном экс-	вания, в
			ботками	– GCI			одного
					порте, в	%
			(на 10000	(место			занято-
					%
			населе-	в			го)
			ния)	мире)
	США	2,69	41,0	2	32	13,0	73,1
	Китай	1,00	5,5	44	20	7,0	7,2
	Япония	2,98	51,0	11	26	9,7	56,0
	Индия	1,23	1,6	56	6	0,07	4,9
	Германия	2,48	31,6	13	18	4,8	56,0
	Франция	2,15	27,2	26	23	3,4	56,5
	Великобри-	1,87	26,7	15	31	5,3	54,5
	тания
	Италия	1,04	23,0	41	10	1,1	56,5
	Россия	1,00	34,8	63	8	0,04	18,0
	Канада	1,84	29,9	16	15	1,2	60,0

*GCI - Growth Competitiveness Index – индекс конкурентоспособного роста – отражает способность национальных экономик к динамичному развитию в течение следующих пяти лет на основе новых знаний и технологий. Предоставляется Всемирным Экономическим Форумом (World Economic Forum) в Отчетах о конкурентоспособности (Global Competitiveness Report) [5, 221].

73