3. Внутриорганизационная политика

Политика – один из механизмов, который позволяет лидеру добиваться своих целей через других людей. Внутриорганизационная политика подразумевает действия, направленные на удовлетворение личных целей средствами, которые организация не обязательно официально санкционирует. Политические технологии обычно оказываются вне формальной компетенции организации. В рамках, определяемых писаными и неписаными обычаями компании, каждый сотрудник может использовать политические инструменты для достижения общественных или личных целей. По сути дела, политика подразумевает сильные межличностные навыки и жизненно необходима для лидерства.

Политически грамотное поведение может усилить вашу власть. Особенно если у вас есть разумная стратегия и гибкая тактика. Во внутриорганизационной политике обычно используются инструменты определенных типов:

• воздействие на людей с целью добиться их согласия с вашей точкой зрения;

• контроль над информацией;

• управление посредством впечатлений;

• поддержка других;

• создание сети контактов;

• использование альянсов.

С древних времен по проблемам внутриорга-низационной политики написано множество фундаментальных исследований. Ряд современных авторов отмечает, что человеческая природа меняется гораздо медленнее, чем окружающая среда бизнеса. Поэтому нравы, царящие в офисах современных корпораций, не слишком отличаются от порядков, существовавших в средневековых дворцах.

Предполагается, что правила феодального царедворца вполне могут быть применены и для менеджеров современных корпораций. Например, средневековая заповедь «не затмевай господина» предписывала всем ни в коем случае не выглядеть более яркой личностью, чем феодал или государь. В середине XVII в. французский король Людовик сначала отправил под совершенно надуманным предлогом в отставку, а затем вообще и в мир иной, министра финансов, нарушившего эту заповедь. Во второй половине XX в. за аналогичное «прегрешение» американский собственник Г. Форд уволил своего главного наемного менеджера Ли Якокку, который затем с успехом поработал во главе «Крайслер». Таким образом, за прошедшие века лишь немного изменилась расплата за ошибочные действия придворных. Многие исследователи приводят немало подобных примеров преемственности нравов.

Для повышения комфортности своего существования в современных офисах попробуйте соблюдать ряд нехитрых правил:

• постарайтесь определить преобладающие черты в жизни организации;

• диагностируйте политический климат в ней;

• научитесь понимать, как работает политика в вашей организации;

• познакомьтесь с доминирующими базами власти индивидуумов и целями, которых они пытаются достичь;

• убедитесь, что вы понимаете культуру вашей организации;

• не преподносите сюрпризов своему боссу;

• будьте честны, заслужите доверие и уважение других;

• собирайте неформальную информацию;

• изучайте сети за пределами организации (например, профессиональные ассоциации);

• не оставляйте конфликты неразрешенными.

Внутриорганизационная политика офисных сотрудников не является ни хорошим, ни дурным делом, а скорее представляет собой некий способ существования в компании. В то же время, если расценивать ее как процесс получения и использования власти в организации, она превращается в обоюдоострое оружие. Разумеется, между двумя крайностями существует множество промежуточных ситуаций, именно это и подтверждает тезис о том, что сама по себе политика ни плоха, ни хороша; плохой или хорошей ее делают люди, использующие соответствующие технологии. Многое в данной сфере зависит от корпоративной культуры.

В быстро изменяющемся современном бизнесе при прочих равных условиях стабильный успех практически невозможен, если индивид занимаете некую формальную должность, но не обладаете достаточным потенциалом, чтобы квалифицированные сотрудники работали под его руководством. Чтобы стать успешным менеджером, он должен реально оценивать как собственную базу власти, так и базу власти других людей, понимать, кто и в каких масштабах ей обладает, кому и в чем ее не хватает. Иногда проблемы, связанные с властью, проявляются самыми различными симптомами:

• отсутствие делегирования ответственности;

• постоянный контроль над подчиненными;

• неуверенность в себе;

• недостаточное доверие к окружающим;

• ревностная защита своей «территории».

Можно сформулировать несколько полезных принципов, которые позволят расширить личное влияние и увеличить возможности:

• расширить сеть своих контактов;

• установить связи (связь = контакт + атмосфера взаимного доверия и сотрудничества);

• знакомиться с компетентными и успешными людьми;

• заниматься актуальными и важными проблемами (но: «Не трогай проблему, пока проблема не трогает тебя»);

• оказывать услуги (мир живет принципом: ты – мне, я – тебе);

• ценить оказываемые вам услуги;

• приглашать консультантов и работать с ними для продвижения нужных вам идей.

Еще совсем недавно на Западе большинство организаций строились по традиционному принципу «пирамид», когда власть сосредоточивалась «наверху», у высшего менеджмента. В настоящее время наметилась тенденция более равномерного распределения влияния по организации в результате наделения сотрудников властью. Для Казахстана это пока мало распространенное явление.

Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Доверие рождается в общении и взаимодействии как некоторая вторичная система наряду с ценностями и верованиями. Без доверия слаба как отдельная организация, так и взаимоотношения на рынке. Организации базируются на ролях, а роли – ни что иное, как группы делегированных задач.

В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (контрагенту или коллеге), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение).

Вот определение доверия из учебника Д.Гамбретта «Доверие»: «Доверие – это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние А». При доверии должны выполняться некоторые условия.

Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случае ему незачем и доверять кому-либо.

Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.

А. Х – это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это человек, наделенный внутренними целями и надеждами.

В. У – человек или даже объект, которому доверяют. Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия Х, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:

1) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;

2) результат Р полезен для Х (или цель Х) и Х рассчитывает на У в отношении получения Р.

Доверие и делегирование – не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождающее зависимость одного человека от поведения другого.

Люди могут доверять без делегирования:

• если уровень доверия недостаточен для делегирования;

• если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, запрещающие делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

• в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

• клиент не имеет достаточно информации;

• клиент имеет альтернативу;

• клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Что руководитель предположительно может думать в отношении своего подчиненного (У), которому поручается выполнить некоторый проект. Во-первых, у него есть цель Р, к которой он стремится с помощью подчиненного. Во-вторых, у руководителя есть несколько надежд.

1. Надежда на «компетентность»: позитивная оценка У - У может быть полезным для достижения Р.

2. Надежда на «диспозицию»: руководитель должен верить, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

3. Надежда «зависимости»: Руководитель зависит от того, делегирует ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для руководителя будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).

4. Надежда «осуществимости»: Руководитель должен верить, что цель Р может быть достигнута. Очевидно, что если руководитель доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Сегодня очень часто некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетом описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Внутриорганизационная политика, в которой доверие присутствует в минимальной степени, характеризуется значительной дистанцией между администрацией и подчиненными. Для них более характерны авторитарные методы управления. Такая ситуация, в конечном счете, приводит в значительной внутренней отчужденности рядовых сотрудников от того дела, ради которого они ходят на работу. В подобных организациях не ценится человеческий капитал и за небрежение к себе он возвращает сторицей.

Элементом наделения сотрудников властью является разделение с ними информации, чтобы они могли принимать более обоснованные решения. Кроме того, руководитель может более эффективно наращивать ту часть властной базы, которая основана на власти эксперта-мыслителя, в ситуации, когда сотрудники тоже наделены какой-то властью.

В недалеком прошлом многие люди полагали, что в организации имеется ограниченный объем власти, и каждый стремился захватить больший ее «кусок». Сейчас взгляды постепенно меняются: задача сводится к тому, чтобы увеличить объем власти, тогда каждый сотрудник «автоматически» получит больше полномочий. Меняется и восприятие власти – к ней стремятся с целью не просто обладать ею, а использовать возможности, предоставляемые широкими полномочиями. Однако подобные методы менеджмента требуют очень развитой корпоративной культуры. Поэтому для абсолютного большинства отечественных организаций это пока вопрос будущего.

Лекция 9. Управление поведением организации

1. Принципы и методы социального управления организацией

2. Управление как социальная технология

3. Два стиля организационного поведения

4. Формирование имиджа организации

Жж

Управление быстро изменяющимися социальными процессами в области экономики, политики, производства и духовной жизни общества – такова основная проблема, с которой столкнулся казахстанский социум. Модернизация обусловливает поиск новых подходов к системе управления современными организациями. Последнее обстоятельство определяет современную концепцию управления об обогащении труда, заинтересованности в самом процессе труда, где управление социальным поведением работников становится одним из основных факторов эффективной работы предприятия. С целью управления социальным поведением управляющими субъектами используется максимум средств для воздействия на сознание и подсознание индивида. Но сознание может поддаваться воздействию любых акций, в том случае если оно предрасположено к определенным схемам мышления, приводящим к выводам, которые соответствуют целям акции. Имидж организации является такой подготовкой сознания к конкретным действиям, выполнять которые побуждают внешние стимулы и внутренние психологические процессы. Имидж содержит информацию о благоприятных социальных последствиях для индивида или организации, которые могут наступить в результате совершения определенной модели социального поведения.

Принципы и методы социального управления организацией

Проблема управления волновала людей во все времена. На протяжении всей истории человечества люди пытаются найти наиболее эффективные способы управления. В процессе исторической эволюции накоплен огромный и разносторонний опыт эффективного решения общественных проблем. Многие талантливые люди приходили к проблеме управления или занимались ее исследованием.

Исторический опыт свидетельствует, что уже в Древней Греции, Древнем Китае, Древней Индии в первых трактатах были сформулированы исходные понятия об управлении. Традиции управленческой мысли получили свое продолжение и обогатились новыми принципами в эпоху Ренессанса, промышленной революции, особенно в XX веке, начиная с работ Ф. Тейлора, Г. Форда, А. Файоля, Т. Эмерсона, Э.Мейо, Т. Паросонса, когда сформировалась наука управления, как самостоятельная отрасль научного знания. Такое пристальное внимание к проблеме управления неслучайно, так как оно (управление) в жизнедеятельности общества играет огромную роль.

Социальное управление – предмет изучения многих наук, таких как социология, психология, социальная психология, политология, философия, юриспруденция, культурология, экономика и др. под углом зрения их управленческих возможностей. Следовательно, предмет управленческого знания междисциплинарный, что предполагает системный подход к изучению управления обществом как единой системой, а именно, познание и использование закономерностей функционирования и поддержания целостности общества. Понятие социального управления можно рассматривать как в узком, так и в широком значении слова. В широком смысле слова «социальное управление» рассматривается как управление всеми общественными процессами в отличие от управления в биологической и технической системах, то есть, управление – это сфера деятельности людей. «Труд по надзору и управлению... непосредственно и неразрывно связан с производительными функциями, которые налагаются всяким комбинированным трудом на отдельных индивидуумов в качестве особого труда»⁴⁸, возникающего «всюду, где непосредственный процесс производства имеет вид общественно-комбинированного процесса, а не является разъединенным трудом самостоятельных производителей».⁴⁹ В узком смысле слова «социальное управление» – процесс воздействия на процессы и явления социальной сферы общественной жизни для достижения поставленных целей. Управление формируется людьми и осуществляется среди людей. В этом его отличие от саморегуляции, которая носит характер стихийности, происходит хаотически, случайно, возникает вследствие бесконечного столкновения воль, поступков, действий. Исследование проблемы социального управления многими авторами сводилось к раскрытию сущности управления через понятие «действие», где управление сводилось к труду по подготовке и исполнению управленческих решений и проведению организационно-управленческих мероприятий. В современной теории социального управления используется термин «воздействие», как фактор, указывающий на реальное влияние социального управления на сознание, поведение и деятельность людей. Именно «воздействие» становится ключевым понятием управления, как результирующая деятельности, взаимодействия, отношения. Управляющее воздействие отличается от информации, образования, пропаганды и т.п. тем, что оно содержит пять основных элементов, которые являются функциями управления:, планирование, мотивация, организовывание, координация, контроль.

Одной из главных функций социального управления является планирование, которое включает в себя: целеполагание, определение задач, разработку стратегий и программ достижения поставленных целей, определение необходимых ресурсов. Основным элементом планирования является процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей, исходя из реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения. Процесс целеполагания является средством воздействия на людей, их поведение, жизнедеятельность, так как затрагивает личностные интересы, ценности, убеждения, мировоззрение, экономические, социальные и духовные жизненные интересы. Всякое решение предполагает определенное предвидение, прогнозирование, поскольку этим решением проектируется действие в будущем.

Мотивация к деятельности – еще одна функция социального управления. Здесь воздействие осуществляется на личностном уровне и затрагивает ценности, идеалы, мировоззрение индивида, «Я-концепцию» и т.п. Стимул является источником побуждения человека к действию, движущей силой, причиной активности. Стимул содержит в себе и причину, и цель активности и не всегда осознается человеком. Мотив использует сознание, идеальный образ, что делает действия более целесообразными и эффективными.

Современное социальное управление опирается в большей степени на потенциал творческой личности, сильную социальную организацию, интеллектуальную собственность. Поэтому, субъект управления рассматривается, как творческая личность.

В современной западной социологии распространена концепция организации труда, ориентирующаяся на «сложную» мотивацию работника. Интересы работника не сводятся только к заработку, но предполагают также заинтересованность в содержании самого процесса труда. И чем больше элементов разнообразия, сложности в нем, чем больше он дает возможности для самоактуализации личности, применения широкого диапазона ее способностей, тем выше удовлетворенность работника трудом и качеством его работы. Отсюда отказ от свойственного тейлоризму расчленения операций и регламентации, установка на больший набор операций и функций для каждого рабочего, возможность его маневра в заданных, но более широких рамках, усиление его самостоятельности и личной ответственности. Данная концепция рассчитана на большую интеграцию персонала на предприятии, ослабление социальных противоречий.

Социальное управление не сводится только к достижению целей системы. Это особый вид деятельности, который является средством поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования.

Еще одна функция социального управления – это организовывание, то есть формирование слаженной и гармоничной структуры управляемой системы. Поэтому важными элементами социального управления выступают: наиболее полное включение в управленческую деятельность граждан, создание своего рода «управляющей элиты», которая будет пользоваться доверием общества, профессионально выполняющей свою главную миссию - создание возможностей для саморазвития, самопроявления сущностных сил самой сложной социальной системы и ее отдельных структурных образований. Создание структуры социального управления, планирования и мотивации к активности недостаточно. Необходима координация действий всей системы во имя достижения поставленных целей. Эта функция выражается в создании и установлении связей между всеми структурными образованиями системы и в их слаженной и согласованной работе.

Одной из главных функций социального управления поведением отдельных индивидов или групп индивидов является социальный контроль, который представляет собой совокупность средств и приемов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов, отдельных субъектов управления, социальных групп будет соответствовать установленным в обществе нормам и ценностям. Социальный контроль осуществляется посредством одобрения или осуждения со стороны различных социальных групп (родственников, друзей, коллег, знакомых и т.п.), а также со стороны общественного мнения, которое выражается через традиции и обычаи, либо через средства массовой информации.

Индивид может самостоятельно регулировать свое поведение, согласовывая его с общепринятыми нормами. В процессе социализации нормы усваиваются настолько, что люди, нарушая их, испытывают чувство неловкости или вины.

Ключевую роль в системе социального контроля играют санкции, которые являются средствами поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы и ценности. Поведение людей контролируют другие люди на основании норм, которые, как ожидается, будут соблюдаться всеми. Соблюдение норм и выполнение санкций делают поведение людей предсказуемым. В качестве агентов социального контроля выступают общественное мнение, социальные группы.

С помощью социального контроля выявляются не только отклонения от программы, но и определяются причины этих отклонений. Социальный контроль является объективной необходимостью, так как даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Управление как социальная технология

Под технологией, как известно, понимается совокупность методов воздействия орудиями труда на различные свойства предмета труда. При этом технологический процесс расчленяется на элементы – операции, характеризующиеся постоянством предметов, средств труда и работников и охватывающие все действия работников по обработке предмета труда одного вида, на одном рабочем месте и в определенное рабочее время⁵⁰.

Реализация той или иной технологии предполагает управляющее воздействие орудиями труда на различные свойства предмета труда. Понимая всю относительность аналогии понятий технологии в управлении производством в целом и людьми, все же попытаемся подойти к содержанию технологии применительно к управлению через гуманитарные средства воздействия на человека как главный ресурс с целью роста результативности деятельности организации в целом. Выделяются три главные области развития человеческого потенциала: организация, социальные группы, отдельные работники (рис. 9.1)⁵¹.

При этом в каждой из названных областей для нас можно выявить такие средства развития человеческого потенциала, которые в наибольшей степени основывались бы на его социально - психологической, а не физиологической природе.

В связи с этим возникает необходимость определить те средства воздействия на человека, которые в своей совокупности и составляют гуманитарную технологию, т.е. процесс управления людьми. Для этого нужно знать, от чего зависит поведение человека, чем он руководствуется в своих поступках в процессе своей трудовой деятельности в организации. Конечно, с давних пор известно, что источником и мыслей, и поступков человека являются его потребности. При этом совсем не обязательно, чтобы всякое действие человека удовлетворяло его потребности. Между потребностью и поведением – целая серия опосредствующих звеньев (осознание потребностей, в том числе и через воспитание, интересы, цели, ценности и т. п.), которые при определенных условиях становятся мотивом поведения человека.

Рисунок 9.1. Три главные области развития человеческого потенциала

Мотив воплощается в решение действовать, а решение – в само действие. При этом чрезвычайно важную роль играет социальная среда, так как она порождает сами потребности. С изменением среды изменяется и личность, ее потребности и интересы. Учет всех этих факторов в их взаимосвязи и взаимозависимости является необходимым условием эффективного управления организацией. Кроме того, трудовой коллектив неоднороден по структуре. У каждой социальной группы своя система ценностей, свои приоритеты в реализации даже одних и тех же потребностей. Очень важно умело сопрягать эти различные интересы, направлять усилия всех на реализацию общих приоритетов организации. При этом следует стремиться не к поддерживающей, а к упреждающей технологии воздействия на людей для достижения более высокого общего результата.

С учетом всего сказанного главной функцией управления как гуманитарной технологии должно быть конструирование трудового коллектива, а основными элементами этой технологии такие действия, как:

• кадровая политика;

• обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников;

• мотивация работников;

• их стимулирование;

• развитие коммуникаций и обратной связи;

• управление конфликтами.

Кадровая политика и в целом управление кадрами является ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается практикой японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение. Известны высказывания о том, что преимущество Японии при производстве одного автомобиля по сравнению с США на 40 % связано с управлением кадрами, на 30 % - с управлением материально-техническим снабжением, на 20 % - с управлением качеством и на 10 % - с управлением технологическим обеспечением⁵². Зарубежные и отечественные специалисты давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики. Опыт лучших организаций убеждает, что важнейшим принципом кадровой политики должна быть опора на интеллект. Не случайно все великие люди стремились окружить себя себе подобными. Так, например, «Наполеон Бонапарт был не один... он был лишь первым среди множества ярких талантов... вместе с могучей, почти неодолимой когортой людей выдающегося ума, таланта, силы»⁵³.

Однако руководить талантливыми людьми особенно трудно. Для этого нужны особый такт и умение. И самому талантливому человеку тоже нелегко, он часто не встречает понимания ни у руководителя, ни у коллег. Посредственных людей стараются быстрее возвысить окружающие их посредственности. Успехи заурядного человека никого не обижают. Но в самом таланте есть что-то вызывающее, за что ему платят ненавистью и клеветой. Именно поэтому руководитель должен особенно чутко относиться к талантливым сотрудникам.

Если обратиться к опыту крупнейших фирм США (например, «Litton Industries»), то можно выделить следующие важнейшие элементы кадровой политики:

• наличие перспективы и гарантии продвижения по службе;

• перемещение сотрудников и по вертикали, и по горизонтали с целью изучения ими всех этапов производства;

• кураторство опытных специалистов над молодыми, причем куратором является один из специалистов высшего эшелона руководства;

• формирование резерва на выдвижение из числа хорошо себя зарекомендовавших молодых специалистов (на 3—5 лет вперед);

• перед каждым перемещением (по горизонтали или по вертикали) повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства;

• стажировка на разных должностях, практика замещения различных работников во время отпусков и пр.;

• установление возрастного ценза для работы на всех должностях, включая должность первого руководителя (кадровая служба должна готовить замену за 2-3 года);

• предложение других должностей работникам, которые достигли пенсионного возраста, но сохранили свой потенциал (например, советника, эксперта, инспектора и т. п., которые работают в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получают пенсию).

В этой компании было научно установлено, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляет четыре года (рис. 9.2).⁵⁴ Затем работник перемещается, либо ему не мешают уволиться.

Замечено, что за 3-4 года опыт накапливается и соответствующая кривая выправляется, а кривые энтузиазма и желания овладеть делом через 3-4 года резко падают вниз. Перемещение же в должности по горизонтали или по вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают подниматься. Следовательно, профессиональная мобильность должна рассматриваться как положительное явление. В США специалист, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. И это вполне объяснимо даже с позиций здравого смысла. Долго работая в одной должности, работник невольно свыкается с недостатками и перестает проявлять интерес к инновациям. Даже японцы отказались от системы пожизненного найма ИТР и руководителей.

Кривая опыта

Кривая энтузиазма

Кривая желания освоить дело

Точка

отсчета

Рисунок 9.2. Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности

Выше были изложены основные принципы кадровой политики в отношении тех, кто уже работает в организации. Каковы принципы и методы отбора кадров при формировании трудового коллектива? Если обратиться снова, к опыту лучших американских и японских организаций, то можно выделить следующие формы и принципы отбора кадров:

• выяснение личных ценностей и их соотношения с культурными ценностями организации (через опрос, сочинения, собеседования, причем кадровые службы организации начинают работать со студентами колледжей и университетов за 2-3 года до окончания ими учебного заведения);

• организация адаптации принятого на работу (через подготовительные курсы, причем речь идет об адаптации к организационной культуре, а не к производственным операциям), благодаря которой, прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен;

• обучение (также на специальных курсах) навыкам коллективного принятия решений, правилам установления контактов и общения с клиентами, стандартам рыночного поведения служащих фирмы.

Процессы обучения и переподготовки связаны с повышением квалификации сотрудников (и рядовых, и руководителей), а это, в свою очередь, способствует эффективному трудовому поведению. Что же в данном случае понимается под эффективным трудовым поведением? Оно предполагает, что человек добросовестно исполняет свои непосредственные обязанности и готов в интересах коллектива выходить за их пределы, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, готовность к сотрудничеству и помощи, наконец, что он удовлетворен своим трудом. Естественно полагать, что прежде всего человек должен быть готов ко всему этому по своим профессиональным и квалификационным качествам. Однако квалификация и профессиональная подготовка являются лишь необходимой предпосылкой эффективного трудового поведения, а не влекут его за собой как нечто само собой разумеющееся. Для активного трудового поведения необходимы мотивы, внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Одним из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудников в результаты деятельности организации состоит в оказании помощи их личностному росту. Если сложившаяся в организации ситуация удовлетворяет потребности работника, способствует его самореализации, то он, как правило, бывает удовлетворен своим трудом, а следовательно, мотивирован на эффективное трудовое поведение.

Что же в организации труда мотивирует работника на эф­фективное трудовое поведение? Могут быть выделены следующие моменты⁵⁵.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех –это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение – материальное и моральное).

9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен).

13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу).

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

Особую роль в воздействие на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию играет метод стимулирования. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы (рис. 9.3).

Рисунок 9.3. Социологический подход к трудовому стимулированию

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Интересен в этом отношении опыт международной компании «ЗМ»⁵⁶. Там созданы специальные фонды стимулирования персонала компании (рис.9.4) и введена система «сканирования» уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у 16 конкурентов.

Заработная плата

Бонусы

Участие в прибылях

Планы дополнительных выплат

Отсроченные платежи

Участие в акционерном капитале

Машины компании				Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание				Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в оплате образования				Помощь в обучении
Стипендиальные программы				Ассоциации получения кредитов
Членство в клубах (спортивных, социальных)				Загородные поездки и пикники
Консультативные службы				Медицинские обследования
Членство в профсоюзных организациях				Соревнование работников сбыта
Страхование жизни		Страхование жизни иждивенцев				Страхование от несчастных случаев
Медицинское и стоматологическое обслуживание		Кратко/долговременная нетрудоспособность				Иные оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды	Сбережения		Пенсии		Отпуск		Выходные дни

Рисунок 9.4. Формы стимулирования персонала компании «ЗМ»

По каждой группе в диапазоне 3 % средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты. Соотношение базовых ставок по «уровням ответственности» в «ЗМ» носит ступенчатый характер (рис. 9.5.).

На каждом уровне индивидуальная оплата формируется на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда. Индивидуальная ставка колеблется от 80 до 120 % базовой.

При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф. Герцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы⁵⁷. Ф.Герцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу (через стимулы), а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда, и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

• варьирование продолжительности рабочего дня;

• изменение методов и форм оплаты труда;

• участие в прибылях и т. п.

				Максимум
Минимум
		Базовая
		ставка

Уровни ответственности

Рисунок 9.5. Соотношение оплаты труда работников разных категорий

Итак, выше были рассмотрены основные социологические параметры, характеризующие организацию и управление ею. На их основе можно проводить социальную диагностику организаций, результатом которой является знание социальных факторов, определяющих жизненно важные позиции организаций (рис.9.6). Таких социальных факторов немного, и они могут соотноситься друг с другом по разным критериям: по иерархии, по степени важности или значимости для решения поставленных задач. Социальная диагностика и имеет целью выявление этих важнейших факторов и определение алгоритма анализа полученной информации.

Социальный фактор – это наиболее общий тип социальных отношений, определяемый интересами и потребностями человека и коллектива. Существует иерархия социальных отношений, а следовательно, и иерархия показателей и индикаторов этих отношений. Если социальный фактор характеризуется высокой степенью развития, то это означает совпадение реальных социальных отношений с интересами человека. Другими словами, необходимо привести в соответствие представления человека о том, как должно быть, как ему хочется, чтобы было, с реальными социальными отношениями.

Основными социальными факторами являются материальное положение, социально-психологический климат в коллективе, социально-политическая деятельность, перспективы роста, уровень удовлетворенности работой, социально-бытовое обслуживание, профессионализация, социализация личности, информированность, дисциплинированность и др. Для определения степени развитости данных факторов необходима идеальная, или нормативная, модель, под которой понимается уровень социального развития организации, который возможен в настоящее время и удовлетворяет людей.

Социальная диагностика (max =1,0)

Рисунок 9.6. Социальная диагностика факторов организационного поведения

В представленной схеме социальной диагностики⁵⁸ отражен средний индекс развития социальной организации и показан уровень отставания каждого социального фактора от нормативной модели. Как видно из схемы, социальные факторы развиты неравномерно. Это дает основание руководителю более внимательно присмотреться к потенциалу коллектива и обратить особое внимание на те параметры, которые слишком сильно отстают от нормативной модели. Ибо, что бы мы ни делали, все это возможно, и все это одновременно есть результат человеческих отношений. И если организация в чем-либо преуспела, то это означает, что она преуспела в человеческих отношениях.

Два стиля организационного поведения

Управление любой фирмой практически имеет два режима работы: тратегическое управление и оперативное управление.

Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 9.1). Таким образом, даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

• приростный (производственный);

• предпринимательский.

Таблица 9.1. Основные характеристики режимов управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве.	Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных.	Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль.	Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные.	Матричные, множественные.
Динамичность структуры управления	Стабильная	Динамичная
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге.	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.

Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения, а предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Пpиpocтный cтиль пoвeдeния opгaнизaции, кaк пoкaзывaeт caмo нaзвaниe, xapaктepизyeтcя пocтaнoвкoй цeлeй «oт дocтигнyтoгo», нaпpaвлeн нa минимизaцию oтклoнeний oт тpaдициoннoгo пoвeдeния кaк внyтpи opгaнизaции, тaк и в ee взaимooтнoшeнияx c oкpyжaющeй cpeдoй. Оpгaнизaции, пpидepживaющиecя этoгo cтиля пoвeдeния, «cтpeмятcя избeжaть измeнeний, oгpaничить иx и минимизиpoвaть.

Пpи пpиpocтнoм пoвeдeнии дeйcтвия пpeдпpинимaютcя в тoм cлyчae, ecли нeoбxoдимocть измeнeний cтaлa нacтoятeльнoй. Пoиcк aльтepнaтивныx peшeний вeдeтcя пocлeдoвaтeльнo и пpинимaeтcя пepвoe yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe.

Тaкoe пoвeдeниe иcпoвeдyeт бoльшинcтвo ycпeшнo paбoтaющиx длитeльнoe вpeмя кoммepчecкиx opгaнизaций и фaктичecки вce нeкoммepчecкиe opгaнизaции в oблacти oбpaзoвaния, здpaвooxpaнeния и т.п.

Пpeдпpинимaтeльcкий cтиль пoвeдeния opгaнизaции xapaктepизyeтcя cтpeмлeниeм к измeнeниям, к пpeдвocxищeнию бyдyщиx oпacнocтeй и нoвыx вoзмoжнocтeй. Пpeдпpинимaтeльcкoгo пoвeдeния чaщe пpидepживaютcя кoммepчecкиe opгaнизaции, эффeктивнocть дeятeльнocти кoтopыx cвязaнa c pынoчными иcпытaниями. Они вeдyт пocтoянный пpeдпpинимaтeльcкий пoиcк вoзмoжнocтeй pocтa зa cчeт измeнeний. Оpгaнизaции, пpидepживaющиecя paзличныx cтилeй пoвeдeния, cyщecтвeннo oтличaютcя пo cвoим xapaктepиcтикaм.

Фиpмa, пpидepживaющaяcя пpиpocтнoгo cтиля пoвeдeния:

• видит cвoю цeль в oптимизaции пpибыльнocти;

• ee opгaнизaциoннaя cтpyктypa cpaвнитeльнo cтaбильнa;

• paбoтa вeдeтcя в cooтвeтcтвии c xoдoм тexнoлoгичecкoгo пpoцecca пepepaбoтки pecypcoв;

• экoнoмия нa мacштaбax пpoизвoдcтвa cчитaeтcя глaвным фaктopoм эффeктивнoй дeятeльнocти, a caми ee виды cлaбo yвязaны мeждy coбoй;

• yпpaвлeнчecкиe peшeния пpeдcтaвляют coбoй peaкцию opгaнизaции нa вoзникшиe пpoблeмы c зaпaздывaниeм пo oтнoшeнию к мoмeнтy иx пoявлeния. Тe жe xapaктepиcтики y opгaнизaции, пpидepживaющeйcя пpeдпpинимaтeльcкoгo cтиля пoвeдeния, выглядят пo-дpyгoмy:

• цeлью opгaнизaции являeтcя oптимизaция пoтeнциaлa пpибыльнocти;

• opгaнизaциoннaя cтpyктypa гибкaя, измeняющaяcя aдeквaтнo ycлoвиям cpeды;

• yпpaвлeнчecкиe peшeния пpинимaютcя чepeз aктивный пoиcк вoзмoжнocтeй пyтeм пpeдвидeния пpoблeм. Дo нacтoящeгo вpeмeни cчитaлocь, чтo cтили opгaнизaциoннoгo пoвeдeния мoгyт пocлeдoвaтeльнo зaмeнять дpyг дpyгa, нo вepoятнo в бyдyщeм кoммepчecкиe opгaнизaции дoлжны бyдyт нayчитьcя пpимeнять oбa cтиля oднoвpeмeннo, тaк кaк имeннo эти двa cтиля лeжaт в ocнoвe cooтвeтcтвyющиx peжимoв yпpaвлeния — cтpaтeгичecкoгo и oпepaтивнoгo, — peaлизyeмыx в coвpeмeннoй opгaнизaции.

Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся крайних стилей, характеризуются табл. 7.2.

Таблица 9.2. Сравнение производственного и предпринимательского стилей

Стиль Характеристики	Приростный	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	За творчество и инициативу
Информация	Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности	Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений
Оргструктура	Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности
Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы	Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов

Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:

• производственную;

• конкурентную;

• инновационную;

• предпринимательскую.

Их основные характеристики приведены в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Характеристики основных реакций фирмы

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству.	Балансировка маркетинга и производства. Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование.	Нововведение в управлении. Cистема управления по проектам. Быстрые реакции на изменения.	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения.
Цели фирмы	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости Повышение надежности	Улучшение товарного вида, Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию.	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательство
Типичный индекс нестабильности	1-2	2-3	3-4	4-5
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Множественная

Формирование имиджа организации

В рамках фрейдистской теории мотивации было впервые сформулировано представление об имидже, как об искусственном образе, являющемся основным фактором мотивации поведения, действующим, главным образом, на уровне бессознательного в психике человека.

Имидж – специально проектируемый, основанный на особенностях деятельности, закономерностях, свойствах, достоинствах, качествах и характеристиках образ объекта или явления, который целенаправленно внедряется в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует ее ожиданиям и основан на ее необходимости получить психологическую защиту и достичь социального успеха, использующий эталоны желаемого впечатления, как поведенческие регуляторы.

Выделим главные, наиболее очевидные, функции имиджа, которые отражают безусловность существования феномена имиджа в организационных процессах.

1.Функция психологической защиты. Согласно некоторым источникам, человек имеет не менее десятка своеобразных «линий психологической защиты». Все они, так или иначе, связаны с имиджем. Иначе говоря, имидж позволяет человеку:

- скрыть, хотя бы на некоторые время, свои недостатки (или то, что субъект считает недостатками), спровоцировав у других людей соответствующую систему впечатлений;

- уменьшить или погасить болевой потенциал своих комплексов, в том числе весьма распространенного комплекса неполноценности, получив от других вербальное, или невербальное, комплиментарное подтверждение их отсутствия, незначимости для адаптации. То есть, имидж вызывает у людей чувство успешной адаптации, достигнутой цели, избавления от тревоги, и т.д.

2.Функция социального тренинга. Используя имидж предмета или явления, человек стихийно корректирует, приспосабливает самого себя, учитывая необходимость и потребность адаптации к смыслу группового общения. Имидж не есть простое желание нравиться, он выражает опыт вхождения людей в систему социальных отношений, чтобы присвоить возможность группы или просто другого человека как свои собственные.

3. Функция социально-символического опознавания. Имидж является своеобразной меткой, символом готовности не просто к общению, но и к обмену, и к обогащению чисто социальными ценностями (богатство, власть, карьера, успех и т.д.). Иначе говоря, имидж, как бы, сигнализирует: «Я свой», «Я готов подчиниться, не анализируя и не протестуя, феноменам группового поведения, бытие внутри социальной политической власти для меня нормально и естественно».

Исходя из приведенного понимания категории имиджа и его функции, природу имиджа можно выразить следующими рабочими дефинициями, акцентирующими те стороны бытия, которые кажутся автору сущностными и атрибутивными.

- имидж есть система социального программирования поведения объектов (индивидов и групп) общецивилизованными и ментальными стереотипами и символами группового поведения, опосредованная мощью мотивации успеха, эталоном желаемого впечатления, способностями субъекта и ситуацией;

- имидж есть сторона коммуникаций субъекта с миром, выражающая бытие его влечения к социальному успеху, адаптируя желание успеха к известным (освоенными) образцам группового восприятия, групповых оценок и групповым эффектам поведения;

- имидж есть закрепленная в символах принятия групповых норм ориентация поведения субъектов на эталон желаемого впечатления, своеобразная символьная система «социальной покорности».

Таким образом, имидж организации можно рассматривать, как существующую в сознании людей систему образов и оценок организационного развития. Успешный процесс формирования организационного или корпоративного имиджа, как способа управления социальным поведением, требует выполнения таких функций управления как планирование, организовывание, контроль.

Неотъемлемым атрибутом любой системы является структура. Структура имиджа организации включает восемь компонентов (или составляющих):

1. Имидж товара (услуги) – представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар:

• функциональная ценность товара это основная выгода или услуга, которую обеспечивает товар;

• дополнительные услуги (атрибуты) это то, что обеспечивает товару отличительные свойства (название, дизайн, упаковка, качество и т.д.).

2. Имидж потребителей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и некоторых личностных (психологических) характеристиках потребителей.

3. Внутренний имидж организации – это представления сотрудников о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально-психологический климат.