- •Література 307
- •Міністерство освіти і науки україни київський національний економічний університет л. М. Ємельяненко, в. М. Петюх, л. В. Торгова, а. М. Гриненко
- •Навчальне видання
- •1. Сутність конфлікту та його характерні риси
- •1.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •1.2 Визначення конфлікту
- •1.3 Конфліктна ситуація та інцидент як передумови виникнення конфлікту
- •1.4. Характерні ознаки прояву конфлікту
- •1.5. Об’єктивні й суб’єктивні складові конфліктної взаємодії
- •1.6. Межі поширення конфлікту
- •1.7. Види та типи конфліктів
- •Класифікація конфліктів
- •1.8. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •1.9. Питання для самоперевірки
- •2. Причини й наслідки конфліктів в організації
- •2.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •2.2. Типові причини виникнення конфліктів в організації
- •2.3. Функції конфліктів і їхня спрямованість
- •Функціональна спрямованість конфліктів в організації
- •2.4. Вплив конфлікту на соціальне оточення та його учасників
- •2.5. Позитивні наслідки конфліктів
- •2.6. Негативні наслідки конфліктів
- •2.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •2.8. Питання для самоперевірки
- •3. Система управління конфліктами в організації
- •3.1. Кінцева та проміжні цілі
- •3.2. Правила поводження з конфліктами в організації
- •3.3. Сутність системи управління конфліктами
- •Зміст управління конфліктом і його динаміка
- •Технології регулювання конфліктів
- •3.4. Модель організаційного механізму управління конфліктами
- •Алгоритм управління конфліктом
- •3.5. Загальні принципи управління конфліктами
- •Рівні та динаміка конфлікту
- •3.6. Методи управління конфліктами
- •Існує досить багато методів управління з метою запобігання виникненню конфліктів:
- •3.7. Роль менеджера в процесі управління конфліктами
- •3.8. Об’єктивна необхідність регулювання конфліктів у виробничих умовах
- •3.9. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові в професійній ситуації
- •3.10. Питання для самоперевірки
- •4. Профілактика й запобігання виникненню конфліктів
- •4.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •4.2. Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів
- •4.3. Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам
- •4.4. Технологія профілактики й запобігання конфліктам
- •4.5. Інструменти профілактики й запобігання конфліктам
- •4.6. Інструменти управління емоціями у профілактиці й запобіганні конфліктам Способи опанування емоціями
- •Правила асертивної поведінки та їх використання
- •Основні методи формування й розвитку корпоративної культури
- •4.7 Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •4.8. Питання для самоперевірки
- •5. Діагностика конфлікту і корегування поведінки його учасників
- •5.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •5.2. Логіка своєчасного діагнозу конфлікту
- •5.3. Технологія діагностики конфлікту
- •Діагностика конфлікту
- •5.4. Інструментарій технології діагностики конфлікту Картографія конфлікту
- •5.5. Позиції та стилі поведінки учасників конфлікту Сутність і принципи конфліктної поведінки
- •Особливості сприйняття конфліктної ситуації її учасниками
- •5.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •6. Прогнозування розвитку конфліктів
- •6.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •6.2. Особливості прогнозування конфліктів
- •6.3. Основні періоди й етапи розвитку конфлікту
- •6.4. Ескалація конфлікту
- •6.5. Реверсія конфлікту
- •6.6. Форми, результати й критерії завершення конфліктів
- •6.7. Динаміка конфлікту з урахуванням деформації взаємин його учасників
- •6.8. Умови й фактори продуктивного завершення конфліктів
- •6.9. Дії керівника в процесі розвитку конфлікту
- •6.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •6.11. Питання для самоперевірки
- •7. Розв’язання конфліктів
- •7.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •7.2. Сутність процесу розв’язання конфлікту
- •7.3. Правила розв’язання конфліктів
- •7.4. Типові помилки під час розв’язання конфліктів
- •7.5. Технологія розв’язання конфлікту
- •7.6. Конструктивний інструментарій для розв’язання конфліктів
- •Можливість переговорів залежно від стадії конфлікту
- •Можливі цілі й результати участі в переговорах
- •7.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •7.8. Питання для самоперевірки
- •8. Управління стресами в конфліктній ситуації
- •8.1. Кінцева та проміжні цілі
- •8.2. Класифікація стресорів та їхніх наслідків
- •8.3. Сутність, фактори та види стресів
- •Класифікація стресорів і їхніх наслідків
- •8.4. Динаміка розвитку внутрішнього напруження під час стресу
- •8.5. Рівні та методи управління стресами
- •8.6. Умови запобігання стресам
- •8.8. Прийоми виходу зі стресових ситуацій
- •8.9. Прийоми нейтралізації стресів
- •Прийоми нейтралізації стресів
- •8.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •8.11. Питання для самоперевірки
- •9. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад
- •9.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •9.2. Переговори й наради у професійній діяльності
- •9.3. Технологія організації та проведення ділових нарад
- •9.4. Техніка ведення ділових переговорів
- •9.5. Формування культури проведення переговорів і нарад
- •9.6. Рекомендації організаторам та учасникам переговорів і нарад із позицій безконфліктного спілкування і результативного завершення
- •9.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •9.8. Питання для самоперевірки
- •10.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •10.2. Дискусії й суперечки як специфічні форми ділового спілкування
- •Особливості організації ділового спілкування у формі дискусій і суперечок
- •10.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •10.7. Питання для самоперевірки
- •11. Конфліктна взаємодія в процесі нововведень
- •11.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •11.2. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі
- •11.3. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників
- •11.4. Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності
- •11.5. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів
- •11.6. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності
- •11.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •11.8. Питання для самоперевірки
- •12.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •Дати характеристику видам соціально-трудових конфліктів, а також методам, способам та засобам їх врегулювання та вирішення.
- •12.2. Соціально-трудовий конфлікт, його сутність і місце в системі соціальних суперечностей
- •В економічному житті:
- •У соціальній сфері:
- •Основне визначення:
- •Страйк — це завжди спосіб прояву позицій суспільних сил, об’єднаних профспілками, робітничим рухом із метою вирішення конфлікту у сфері тільки соціально-трудових відносин.
- •12.4. Основні стратегії переговорів у вирішенні конфліктів соціально-трудового характеру
- •Тактики, які використовують у стратегіях співробітництва, переговорів, боротьби*
- •12.5. Посередництво та головні умови досягнення успіху в переговорах
- •Діагностичні запитання щодо потреб сторін у співпраці
- •12.6. Страйки як надзвичайний засіб вирішення колективних трудових суперечок, їхня суть, різновиди та проблеми врегулювання й вирішення
- •12.7. Соціальне партнерство: його примирна функція в досягненні злагоди в колективному трудовому спорі (конфлікті)
Основні методи формування й розвитку корпоративної культури
Основні методи підтримки корпоративної культури не зводяться тільки до наймання чи звільнення співробітників. До них належать також:
дії та оцінка менеджера — своїми діями та оцінкою менеджер показує працівникам, що є важливим і що від них очікується;
реакція керівника на критичні ситуації та організаційні прийоми. Наприклад, у випадку різкого скорочення попиту на вироблену продукцію керівник може вдатися або до скорочення працівників, або до скорочення робочого часу за тієї самої кількості зайнятих. Якщо людина — цінність для організації, швидше всього буде прийнято другий варіант;
моделювання ролей, навчання й тренування. Специфіка корпоративної культури засвоюється підлеглими через модем, за яким вони повинні виконувати свої ролі. Менеджер сам може демонструвати підлеглим належне ставлення до замовників, партнерів із бізнесу;
критерії визначення винагороди й статусів. Культура в організації пов’язується з системою нагород і привілеїв. Наприклад, надання кращого кабінету (секретаря, автомобіля) свідчить про більш високий статус працівника;
критерії приймання на роботу, просування та звільнення. Те, як керівник регулює кадрові питання, свідчить про його ставлення до своїх підлеглих;
організаційні символи та обрядовість. Обряди, символи й ритуали впливають на співробітників і на формування корпоративної культури.
Обряди — це стандартні, повторювані заходи в колективі, які проводяться у встановлений час із спеціального приводу для впливу на поведінку працівників (наприклад, ушанування «передовиків»).
Ритуали — (системи обрядів) і церемонії (наприклад, нагородження) також сприяють створенню високої корпоративної культури. Особливо цінують працівники святкування якоїсь події в неформальній обстановці.
Корпоративна культура не є чимось застиглим, стандартним, назавжди визначеним. Її зміна може передувати й визначати зміну поведінки працівників. Це відбувається, якщо існують безумовні докази переваги нових підходів. У цьому випадку від людей потрібне здобуття нових знань, навичок, більш високої компетенції.
Зміна корпоративної культури може впливати на зміну поведінки працівників. При цьому керівникові потрібно вміти домогтися прийняття нової корпоративної культури, нових цінностей і норм (якщо це не відбулося автоматично).
Перевіркою результативності цих змін є відхід лідера — провідника нової культури. Якщо зміни зберігаються, то можна говорити про наявність у колективі нової корпоративної культури.
Способи управління розвитком корпоративної культури полягають у:
оцінці зверху (зміна корпоративної культури керівником підприємства чи організації);
оцінці знизу — коли менеджерам необхідно простежувати все, що відбувається в організації, і поетапно впливати на зміни, що відбуваються.
Перший спосіб може бути реалізовано за допомогою публічних виступів (на зборах, на радіо, телебаченні, у заявах, публікаціях у газетах) із роз’ясненням установлюваних цінностей. Це буде свідчити про особисту зацікавленість керівника та підтримає ентузіазм працівників.
Другий спосіб пов’язано із щоденними діями менеджерів в організації відповідно до встановлюваних цінностей (ставлення до замовників, партнерів, конкурентів і т. п.).
Варто звернути увагу, що управління корпоративною культурою — тривалий процес, не схожий на швидкий ремонт несправностей, який вимагає значної напруги сил і творчої роботи всього керівного складу.