Японская модель управления.

национальные традиции и исторические условия существования государства, обусловившие необходимость трудиться сообща и в согласии, заложили основы японской системы управления.

Исторически основным продуктом питания японцев был рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперациидвадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои жизненныепотребности. Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки [8,с.76]. Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.

Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих на поверхность океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для сельского хозяйства, территории, мало, поэтому используется каждый квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к другу.

Япония также часто страдает от стихийных бедствий(землетрясений, тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого строительногоматериала, чтобы их можно было легко восстановить и избежать гибели людей в случае их разрушения.

В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую, отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).

Все названные факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства с однородным населением, единым языком, историей, культурой и религией.В течение веков и жизни поколений люди жили в одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры иценностисоставили основу моделиуправленияяпонскимифирмами.

В послевоенный период перемены в японской модели управлениябыли связаны с освоением методов американскогоменеджмента: способов и норм финансового контроля, методов финансовыхревизий,принциповстратегического контролякачества, внутрифирменногопланирования.

Таким образом, японская управленческая модель представляет собой специфическую систему, сложившуюся на основе национальных традиций, заимствования и активной переработки зарубежного управленческого опыта.

Описание содержания японской модели управленияшироко представлено в изданной у нас литературе. Оно раскрыто как посредством изложения опытауправленияотдельными известными всему миру фирмами-лидерами («Тойота, «Мицубиси», «Сони» и др.), так и изучения феномена «японского чуда» в целом.

Итак, модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.

В качествесамой важной черты японской моделиуправленияназываютсистему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всехфирмах, ибо не всефирмымогут добиться той стабильности положения, которое необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35%рабочей силыЯпонии, занятой в крупныхкомпанияхи государственных учреждениях. Содержание ее заключается в том, что крупнаяфирмананимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своейфирмы. Лицо, проработавшее в однойкомпании5 или 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобнойкомпанией. Другаякомпаниядаже не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, работник остается здесь до официального выхода напенсиюв возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления.Увольнениеявляется суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу нафирметакого же разряда - с высоким уровнемзаработной платы. Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих высших управляющих, должны выходить напенсию.Компаниявыплачивает им большое единовременноепособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Одновременнокомпаниянаправляет пенсионера (при его желании) на работу на второстепеннуюфирму(сателлит), сотрудничающую с основнойкомпанией. Подобная привилегия не распространяется на работникафирмы- сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. На крупныхфирмахприменяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своейзаработной платы. Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы.

Работа новобранцев крупной японской фирмы первый раз оценивается через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового соперничества между работниками.

Характерной чертой японских компаний является также динамика карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).

В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностейи четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения длякарьерыработника.

Например, инженер-электрик может пройти путь от проектировки схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах в различных подразделениях, а все управляющие должны освоить различные области деятельности.

Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени должностнойиерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя изподразделениявподразделение.Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротациикадров формирует высококвалифицированного специалиста широкогопрофиля, компетентного практически во всех сферах деятельности. Этому же способствует иотсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей: для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

Наиболее известной и характерной чертой японских организацийявляется групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.

Американские управляющие упрекают японцев в том, что они медлительны в решении проблем и для принятия решения им нужна вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели, у которых есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.

Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность.

Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и допенсии), благополучие и благосостояние его семьи самым тесным образом связаны с благополучием и процветаниемфирмы, в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делуфирмы.

В связи с этим руководство каждой фирмыочень требовательно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Это осуществляется следующим образом [2, с 170].

1. Примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней школе и высших учебных заведениях фирмывывешивают списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля). Одновременно с этим представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфиденциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на собеседование.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмыи сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить уровень профессиональной и общеобразовательной подготовки.

3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В небольших фирмах– непосредственно с директором (президентом), в крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальникомотделакадров головнойфирмы.

4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.

5. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, проходят специальный курс обучения и воспитания, направленный на быструю и рациональную адаптацию новых работников к стилю и методам работы на фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно нафирме; выездные заседания в отеле или кемпинге с приглашением специалистов иэкспертовсо стороны; выездной групповой тренинг и пр. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие.

Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмыв течение нескольких недель находится в уединенном месте(как правило, в горах), где происходит знакомство с традициями, процедурами и ритуалами, принятыми нафирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые чередуются с занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В результате происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры». Это особенно важно, так как основной принцип формированияподразделенийна японскихфирмах– этогрупповой принцип.Он является одним из основных специфическихпринциповяпонскогоменеджмента.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты