Управление персоналом

11

трудової діяльності, уміння працювати в команді, колективі, ефективно взаємодіяти з іншими працівниками (колегами, керівниками, підлеглими, клієнтами) для досягнення організаційних і особистих цілей.

Соціальна компетентність характеризує інтеракціонні здатності робітника, культуру ділового спілкування як по вертикалі "керівник - підлеглий", так і по горизонталі - "працівники одного рівня", а також клієнти підприємства. Вона включає знання етики ділового спілкування, уміння запобігати і відносно безболісно дозволяти конфлікти, швидко і правильно передавати інформацію, налагоджувати комунікації, давати ясні і чіткі завдання і мотивувати співробітників, тактовно вказувати на недоліки, коректно робити зауваження, викликати довіра і т.п. Такого роду знання й уміння особливо необхідні керівникам, хоча не тільки ім. У сучасному виробництві від злагодженості і гармонійності відносин у групі багато в чому залежить успіх організації в цілому.

Третя з названих категорій, що характеризують рівень підготовки сучасного фахівця, особливо керівника, - методична компетентність - означає здатність до системного мислення, правильному сприйняттю і інтерпретації різноманітної інформації, структуруванню проблем, уміння відрізняти головне від другорядного, бачити ціле - загальний стан справ. При цьому "мова йде про екстрафункціональні здібності, зв'язані не з конкретним "технічним" трудовим процесом, а з його організаційними і соціальними взаємозв'язками". Значення методичної компетентності особливо велико для керівників.

Четвертий вид компетентності - тимчасова компетентність - відбиває уміння раціонально планувати і використовувати робочий час. Вона включає адекватну оцінку тимчасових витрат ("почуття часу"), уміння конструювати програму досягнення мети в тимчасовому континуумі (просторі), правильно визначати тимчасові витрати.

Вивчення управління персоналом забезпечує формування не тільки соціальної, але багато в чому методичній і тимчасовій компетентності працівників усіх рівнів, і в першу чергу керівників. У сучасному виробництві цінність цих якостей для ефективної діяльності неухильно підвищується. Стосовно ж до підготовки фахівців-керівників знання науки управління персоналом виступає найважливішою складовою частиною їхньої професійної компетентності.

Тема 2.ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Діяльність по управлінню персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складених управлінської діяльності – управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому представленні про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління

– економічного, органічного і гуманістичного.

2.1. Економічний підхід

12

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу ведуче місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими навичками), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначеність порядок. По суті, організація - це набір механістичних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізоване, ефективно, надійно і передбачуване.

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні:

-забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;

-дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху всієї організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;

-фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

-дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;

-досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

-забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і проявлення зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;

-досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

-забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на добрі-бажаності і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не ведуче до переплати і пере мотивування.

У табл. 2.1. представлене короткий опис економічного підходу до управління.

					Таблиця 2.1
Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках
економічного підходу
Умови ефективності	Особливі утруднення
Чітка задача	Складність адаптації до мінливих умова
	Неповоротна		бюрократична		надбудова
Середовище досить стабільне	(заданість і	ієрархічність		управлінської
	структури,	неспроможність			прийняття
	креативних	і	самостійних		рішень
	виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво одного і того ж продукту	Якщо інтереси		працівників	візьмуть верх

13

над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)

Дегуманізуючий вплив на працівників

Людина згодна бути деталлю машини і

(використання обмежених можливостей

поводиться як запланована

персоналу може бути ефективним при низько кваліфікованій праці)

2.2.Органічний підхід

Урамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючої і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку робітників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як живаючи система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися як мінімум, дві аналогії, що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела

внауковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і чи смерть відродження організації.

Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що перероблює інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і отримання діяльності по керуванню персоналом

(табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Відповідність діяльності по керуванню персоналом домінуючим потребам особистості

Домінуюча потреба	Діяльність по керуванню персоналом
Самоактуалізація	Спонукання	службовців	до
	максимальної участі в процесі праці і
	управління.
Самоповага	Робота повинна знаходитися в зоні
	устремлінь працівника, забезпечуючи його
	автономію, відповідальність і розвиваючи

14

	само ідентичність
Соціальні потреби	Робота		повинна			дозволяти
	спілкуватися з колегами і відчувати потребу
	людям
Потреби в безпеці	Робота		повинна			дозволяти
	співробітникам			відчувати		свою
	захищеність,		для	чого		необхідно
	здійснювати		програми		пенсійного		і
	соціального страхування, підтримки при
	хворобі, гарантії зайнятості, перспективи
	кар'єри усередині організації, створювати
	безпечні умови праці
Фізіологічні потреби	Робота		повинна		забезпечувати
	можливість		відновлення			витраченої
	працівником енергії - заробітної плати і
	інших	видів	матеріальної			винагороди
	повинне	вистачити,			принаймні,		на
	відновлення працездатності

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, те такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація" і "симптом", "зв'язок" "зворотний зв'язок", що є суттєвими для області управління персоналом.

Аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у кожній частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізувавши. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплектність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

-зберігаєте ціле організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника);

-створюйте множинні зв'язки між частинами організації (причому хаті-точні);

-розвивайте одночасно спеціалізацію персоналу, і його універсалізацію (не забуваючи про тім, наскільки усі повинні знати і вміти робити усі);

-створюйте умови для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому. Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що

прийняття управлінських рішень ніколи не може бути повністю раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:

а) діють на основі неповної інформації; б) здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення; в) нездатні точно оцінити результати.

15

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціоналізації (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів з по-міццю цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил програм), фокусуються на наступних ключових моментах:

-необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якій живе організація;

-організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і меж організаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання;

-між підсистемами необхідно створювати рівновага усувати дисфункції.

Короткий опис органічного підходу представлене в табл. 2.3

Таблиця 2.3 Характеристика умов ефективності особливих утруднень у рамках органічного підходу

Умови ефективності							Особливі утруднення
Підпорядкування цілей			організації				Неврахування соціальності			організації
взаємодії з оточуючим середовищем							як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань
Поліпшення	управління		за	рахунок			Перетворення людей у ресурс, на
уваги до диференцованих потреб людей							шкоду праву особистості на вибір
Поліпшення	управління		за	рахунок			Припущення	про	"функціональну
уваги до диференцованих потреб людей							єдність", коли всі органи працюють на благо
							організму в цілому
Виділення різних підсистем організації							Припущення про те, що працівники
							повинні задовольняти у свої потреби через
							організацію
Облік природних		можливостей			у		Небезпека	впасти	в	соціальний
процесі інновації							дарвінізм
Підвищена	увага	до		"екології"			Відповідальність може		перекладатися
усередині- і меж організаційних взаємодій							на зовнішні причини замість зміни курсу
Подолання	протиріч,	характерних			для		організаційного	підходу	до	управління,

дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1.Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.

2.Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізацій різних підходів до рішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і пере формулювання способів їхнього досягнення.

16

3.Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.

4.Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

2.3. Гуманістичний підхід

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілях і цінностях, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.

Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в подовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються патерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо написаними правилами. Однак насправді звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил, ми використовуємо.

Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що народжують системи змістів, що розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?

Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, що недільні чи щорічні наради, про які усі знають, що ця порожня витрата часу, можуть прийняті як ритуал, службовець деяким схованим функціям. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Зпогляду даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані

віснуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами

вумовах життя і діяльності. Також важливо, живе і підприємство в цілому по тим самим

17

правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Співвідношення нормативного і ціннісного аспектів організаційної культури

Характеристика системи		Характеристика нормативної системи
цінностей (ступінь їхньої		підприємства
	виразності)
Адаптивність	Консерватизм	Норми одні для всіх	Багато	норм для
			різних чи груп шарів
Сильна	Сильний	Політичний конфлікт	Сильна	й адаптивна
			орга-низационная
			культура
Помірна	Помірний	Організаційна	Стратегічний
		культу-ра, придатна	конфлікт
		для однієї стратегії

Слабка	Слабкий	Організація на		Організація
		грані розпаду	існує	як	набір
			автономних груп
Сильна	Слабкий	Організаційний		Адаптивна
		конфлікт	організаційна
			культура
Слабка	Сильний	Сильна		Конфлікт
		організаційна	"вакууму влади"
		культура

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає

внаступному:

1.Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язковий системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати, таким чином, проблем, детермінованих базисної невизначеністю і суперечливістю, що коштують за багатьма людськими цінностями і діями.

2.Представлення про організацію як культурному феномені дозволяє зрозуміти, яким образом, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато

18

менеджерів розглядали себе, насамперед як людей, що створює структури і посадові інструкції, що координують чи діяльність схеми мотивування, що створює, своїх співробітників, те тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.

3.Гуманістичний підхід дозволяє також ре інтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися "в активну побудову і перетворення навколишньої реальності".

4.У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей.

2.4. Організаційні культури як об'єкт управлінської діяльності

Сучасний рівень менеджменту (80-90-х років) припускає, що об'єктом управлінської діяльності є організаційні культури різного типу, а не процеси, люди, їхня діяльність і т.п. Тому оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поводження людей у багатофункціональних, динамічних контекстах, що змінюються.

Різні культури відрізняють членів однієї групи від іншої. Люди створюють її як механізм відтворення соціального досвіду, що допомагає жити у своєму середовищі і зберігати єдність і цілісність співтовариства при взаємодії з іншими співтовариствами. Кожна організація як деяка сукупність людей, що реалізує визначені цілі і задачі за досить тривалий відрізок часу, змушена займатися відтворенням із запозиченого соціального досвіду.

Виділяють наступні основні історичні типи організаційних культур:

-органічну;

-підприємницьку;

-бюрократичну;

-партисипативну.

Звичайно існуюча в організаціях корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих усіма членами колективу і що задають рамки поводження, є оригінальною сумішшю з приведених вище історичних типів організаційних культур.

Сучасні керівники і керуючі розглядаю культуру своєї організації як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними. Вони прагнуть створити власну культуру для кожної організації так, щоб усі службовці розуміли і дотримували її. Сучасні організації, як правило, являють собою полікультурні утворення.

Визначити значення тієї чи іншої культури в життєдіяльності цієї організації можна лише з урахуванням тієї обставини, що для кожної з них характерні специфічно управлінські форми, що виконують функцію відтворення соціального досвіду паралельно з функцією

19

регулювання діяльності людей у цій організації.

Управлінські форми (чи їхнє сполучення) забезпечують відтворення сукупності норм, цінностей, філософських принципів і психологічних установок, що визначають поводження людей в організації (табл. 2.5).

У полі культурних організаціях наявність цих управлінських форм дозволяє відшукувати різні варіанти рішень виникаючих проблем. Зокрема, у випадку конфліктів його учасники можуть апелювати і до загальновизнаних норм поводження (колективістська управлінська форма), і до розумінь вигоди (ринкова), і до установлення владний (бюрократична), і легітимній думці більшості зацікавлених учасників (демократична), і, нарешті, удатися до розгорнутої аргументації, щоб умовити своїх супротивників (диалоговазнанієва).

							Таблиця 2.5
	Механізми й інструменти процесу целеполагання
Домінуюча	Задача етапу					Критерій	Технологічний
управлінська							інструментарій
форма
Ринкова	Одержати	різноманітний набір				Прибутковість	Маркетинг
	цілей, оцінюваних по вартісній
	шкалі
Демократична	Відібрати мети, що погодяться					Легітимність	Нормативна	база,
	з законами, нормативами						закони
Колективістська	Відібрати мети, виходячи з					Прийнятність	Вивчення суспільної
	інтересів організації, колективу						думки
Знаннєва	Одержати	набір		стратегій		Осуществимість	Аналіз	ресурсів,
	(сценаріївможливих			дій	у		обстановки	при
	залежності		від	розвитку			розробці програми
	ситуації)					Реалізуємість
Бюрократична	Привести	у	відповідності			задач	Розробка завдань
	стратегії	з	можливостями
	виконавців
Висновки

1.У процесі розвитку управління як науки використовувати різні підходи до поніманію того, що є управління.

2.Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у магазині, по відношенню, до якого можна використання людських ресурсів.

3.Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина самостійні суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно кого активному суб'єкту - партнеру організації в досягнення цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну

20

орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. По відношенню до такої складної теми можна говорити лише про управління ресурсами, спрямований на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

4. У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючого в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовану функцію управління персоналом стосовно такому працівнику можна тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і утримуючуюся визначених цінностей правил, прийнятих норм поводження.

Тема 3. КОНЦЕПЦІЯ "ЛЮДСЬКОГО КАПІТАЛУ"

Можна сказати, що останні півтора - два десятиліття управлінської науки пройшли під двома прапорами: "інновації" і "людські ресурси". Це час можна охарактеризувать ускладненням зовнішнього організаційного середовища, різким зростанням темпів її зміни і жорсткістю конкуренції на світових ринках. Усе це зажадало пошуку схованих резервів і нових шляхів підвищення ефективності. З всіх організаційних ресурсів саме "людський ресурс" чи "людський потенціал" став ресурсом, скриваючим великі резерви для підвищення ефективності функціонування сучасної організації. "Людський фактор" став розглядатися як об'єкт інвестицій не менш, а, бути може, і більш важливим, чим заводи, устаткування, технології і т.п..

3.1. Теорія людського капіталу

В останні роки стало загальною думкою, що ефективність розвитку економіки з- тимчасових держав у величезному ступені залежить від того, скільки засобів воно вкладає у своїх людей. Без цього неможливо забезпечити його поступальний розвиток. Так, у США, за деякими оцінками, частка інвестицій у людський капітал складає більш 15 % ВВП, що перевищує "чисті" валові інвестиції приватного капіталу в заводи, устаткування і складські приміщення. І навіть якщо спеціальні дослідження з цього питання не проводились можна з високою часткою впевненості запропонувати, що один з найвищих показників рівня вкладень у людський капітал у світі позитивно зв'язаний із самими високими у світі показниками рівня розвитку економіки.

Ще в XVІІ в. родоначальник англійської класичної політекономії В. Петти вперше почав спробу оцінити грошову вартість продуктивних властивостей людської особистості. По його методу "цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює двадцятиразовому річному доходу, що вони приносять". Цінність усього населення Англії того часу він оцінив приблизно в 520 млн. ф. стерлінгів, а вартість кожного жителя - у середньому 80 ф. стерлінгів. Він відзначав, що багатство суспільства залежить від характеру занять людей і їхніх здібностей до праці. Так, дорослого Петти оцінював удвічі дорожче, ніж дитини, а "моряк у дійсності дорівнює трьом селянам".

У 1812 р. у Росії Людвіг Якоб вирахував порівняльні витрати від наймання вільного працівника і кріпака, виразивши їх у натуральних одиницях: пудах і чвертях жита. У розрахунках він використовував поняття "недоотриманий" чи "упущений" доход.