Управление персоналом

51

чения);

-обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

-керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальної потребністю і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додаткової потреби враховуються:

розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв’язку зі збільшенням виробництва)

ДП = Апл - Аб,

де Апл і Аб - загальна потреба у фахівцях у планований періоди;

часткова заміна практиків, що тимчасово займає посади фахівців

ДП = Апл × Кв,

де Кв - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2 - 4 % від загальної суми чисельності в рік);

відшкодування природного вибуття працівників, що займають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертности);

вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

Довгострокова потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більш трьох років.

При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі і виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, що обчислюється відношенням числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба у фахівцях) буде виглядати настурним образом:

А = Чр × Кн,

де Чр - среднесписочная чисельність працюючих; Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

6.3. Рух персоналу і його аналіз

На ділі персонал не є чимось застиглим: він знаходиться в постійному русі в наслідку прийому на роботу одних і звільнення інших працівників. Процес відновлення колективу в результаті вибуття частини його членів і приходу нових називається змінюваністю (оборотом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об'єктивними і суб'єктивними причинами, серед яких: біологічні (погіршення здоров'я), виробничі (скорочення штатів в наслідку комплексній механізації й автоматизації), соціальні (настання пенсійного возрас-та), особисті (сімейні обставини), державні (призов на військову службу).

Ступінь мобільності персоналу обумовлена наступними факторами:

1.Необхідністю зміни роботи, обумовленої, наприклад, незадоволеністю заробітньою платою, умовами і режимом праці, кліматом.

2.Вкладеннями засобів, зв'язаними з роботою й умовами життя (наявністю свого

52

хозяйства, специфікою професії).

3.Бажаністю нового місця роботи, що забезпечує поліпшення умов життя і труда.

4.Легкістю адаптації в нових умовах, обумовленої зв'язаними з нею витратами, кваліфікацією, досвідом, віком.

5.Володінням інформацією про вакансії і ступінь її вірогідності.

По своїх наслідках процес руху персоналу далеко не однозначний. Для уходящих працівників позитивними моментами є: очікуване зростання доходів на новому місці, поліпшення перспектив кар'єри, розширення зв'язків, придбання більш придатної по змісту роботи, поліпшення морально-психологічного клімату. У той же час вони в період працевлаштування втрачають заробітну плату, безупинний стаж роботи в організації і зв'язані з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця, піддані труднощям адаптації і ризику втратити кваліфікацію і залишитися без роботи.

Для працівників, що залишаються, з'являються нові можливості просування, додаткової роботи і заробітку, але збільшуються навантаження, губляться звичні функціональні партнери, змінюється соціально-психологічний клімат.

Для організації мобільність персоналу полегшує рятування від аутсайдерів, дає змогу залучати людей з новими поглядами, омолоджувати склад працівників, стимулювати зміни, підвищення внутрішньої активності і гнучкості, але породжує додаткові витрати, зв'язані з набором і тимчасовою підміною кадрів, навчанням, порушенням комунікацій, великі втрати робочого часу, падіння дисципліни, ріст браку, недовироблення продукції.

Підвищений оборот кадрів, якою би причиною він ні був викликаний, знижує укомплектованість робітників місць виконавцями, ефективність витрат на навчання, відволікає від обов’язків висококваліфікованих фахівців, змушених допомагати новачкам, погіршує психологічний-морально-психологічний клімат, знижує продуктивність купа в тих, хто збирається звільнятися, а в результаті викликає економічні втрати.

У мобільному колективі нижче ефективність праці, чим у стабільному через відсутність устоявшихся норм, необхідної взаємної вимогливості, непередбачуваності реакції на управлінські впливи.

Існує прямий зв'язок між терміном перебування людини в організації і результатами його праці, тому що при наявності великого стажу він краще знає тонкості місця роботи, а по-цьому показує більш високу результативність.

Економічні втрати, зв'язані з мобільністю персоналу, визначаються на основі данних поточної звітності і спеціальних обстежень. Вони складаються з утрат від нарушення стабільності колективу, трудової дисципліни, утрат від підвищеного шлюбу, прямих втрат робітника часу. Про спосіб розрахунку їхні величини буде сказано нижче.

Статистика характеризує рух персоналу відносними й абсолютними показателями обороту і плинності. Абсолютними показниками руху персоналу є оборот по прийому й оборот по вибуттю.

Оборот по прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, по оргнабору, у порядку переведення з інших організацій, по розподілу, по напрямку органів працевлаштування, за запрошенням самої організації, а також минаючу виробничу практику.

Оборот по вибуттю характеризується чисельністю осіб, що звільнилися з організації за даний період, згрупованих із причин звільнення. У залежності від цих причин він буває

53

необхідним і зайвої. Останній по-іншому називається плинністю кадрів.

Необхідний оборот по вибуттю має об'єктивні причини: вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров'я, вік), а по-цьому неминучий. Його можна пророчити, спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (відхід у чи армію на пенсію). Несприятливі наслідки такого обороту послабляються тим, що люди часто не поривають зв'язків з організацією і роблять їй у міру можливості по-міць і сприяння.

Плинність зв'язана із суб'єктивним причинами (відхід за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Звичайно вона характерна для молодих співробітників і після трьох років роботи істотно знижується. Вважається, що нормальна плинність кадрів складає 5% у рік.

Доцільно додатково визначати наступні абсолютні показники стану персоналу:

а) чисельність працівників, що перемінилися, що представляє собою меншу величину з чисельності прийнятих і звільнених;

б) чисельність проробивших весь період як різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і чисельністю звільнившихся за період. Цей показник характеризує постоянство колективу за визначений термін.

Відносний оборот персоналу можна охарактеризувати за допомогою ряду показників: Інтенсивність обороту по прийому = Число прийнятих за період___

Среднесписочна чисельність персоналу за період

Інтенсивність обороту по вибуттю			=		Число вибулих за період із усіх причин
					Середньосписочна чисельність
					персоналу за період
					Число працівників, що складаються в списках
Коефіцієнт сталості	=				організації протягом усього періоду___
			Середньосписочна чисельність персоналу за період
Коефіцієнт плинності	=				Зайвий оборот___________________
			Середньосписочна чисельність персоналу за період
					Число робітників з визначеним стажем,
Коефіцієнт закріпленості	=				що залишають організацію___
					Середньосписочна чисельність
					персоналу за період

На підставі зведень, отриманих за допомогою анкетування працівників, можна опре-

делить потенційний коефіцієнт плинності як відношення числа працівників, бажаючих піти

відповідно до анкети, до числа опитаних.

Рух персоналу відбивається в балансі, що включає зведення про зміну чисельності і структури кадрів. Баланси складаються в організації за місячні квартальні і річні періоди, у тому числі по окремих спеціальностях, професіям, категоріям. Вони отримують дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, числі що надійшли і вибули за період. При цьому в них робиться розшифровка того, відкіля люди прибутку (з учбових закладів, з інших організацій у порядку переведення, з бірж праці і проч.) і по яких пер-чинах пішли (переклад в інші організації, закінчення терміну договору, відхід на навчання, призов на військову службу, вихід на пенсію й інші причини).

54

6.4. Категорії персоналу

Сукупність окремих груп працівників утворить структуру персоналу, чи соціальну структуру організації., що може бути статистичної й аналітичний.

Статистична структура відбиває розподіл персоналу і рух його в розрізі категорій і груп посад. Наприклад, можна виділити персонал основних, видів діяльності (особа, що працюють в основному і допоміжному, науково-дослідному і дослідно-конструкторському підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, чи послуг здійснюючі обслуговування цих процесів) і не основних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери). Усі вони у своїх підрозділах займають посади керівників, фахівців, робітників, і основні зведення про їх містяться в поточній звітності.

Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається по таких ознаках, як стаж роботи, утворення, професія; приватна структура відтворює співвідношення окремих категорій працівників, наприклад, "зайняті важкою працею з допомогою найпростіших пристосувань і без них"; "виконуючі роботу вручну, не при машинах"; "виконуючі ручну роботу з обслуговування машин і механізмів"; "зайняті на обробляючих центрах" і проч.

Критерієм оптимальності структури персоналу є відповідність чисельності робітників різних посадових груп обсягам робіт, властивим кожній посадовій групі, вираженим у витратах часу.

По характері трудових функцій персонал підрозділяється на робітників та службовців. Робітники безпосередньо створюють матеріальні чи цінності роблять послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Перші зайняті в технологічних процесах, що змінюють форму, структуру, властивості, пространствене положення предмета праці, у результаті чого створюються матеріальні чи продукти услуги. Другі зв'язані з обслуговуванням устаткування і робочих місць у

допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських. Виділяють робітників механізованої і ручної праці. При цьому розрізняють наступні

категорії: працюючі за допомогою автоматів; виконуючі роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговуючі машини, верстати, установки, прилади; виконуючі роботи вручну; виконуючі роботи без застосування машин і механізмів; виконуючі роботи з ремонту і налагодження машин і механізмів.

Робітники класифікуються також по професіях, віку, формам і системам оплати праці, стажу.

До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий основному наданням не зв'язаних з основною діяльністю послуг - двірники, кур'єри, прибиральники невиробничіх приміщень, водії персональних автомобілі керівництва й автобусів, перевозячих співробітників.

Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідницькі й інші функції.

Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони поєднуються в кілька підгруп.

55

Насамперед , це керівники, що здійснюють функції загального управління. Умовно їх підрозділяють на три рівні: вищий (організації в цілому), середній (основних структурних підрозділів), низової (працюючий з виконавцями). До керівників відносячи також їх заместителів і головних фахівців, державних інспекторів. У сукупності вони складають адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до руководству, але виконуючих допоміжні управлінські функції, наприклад, співробітників кадрових служб.

Іншої найбільш численною групою службовців є фахівці різного профілю. Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань і знань взагалі у формі теоретичних і прикладних розробок, а також розробкою варіантів рішення відділових виробничих і управлінських проблем, рішення яких входить у компетенцїю керівників. Це - економісти, юристи, інженерно-технічні працівники і їх помічники. У залежності від рівня підготовки розрізняють фахівців вищої і середній кваліфікації. Перші здійснюють керівництво виробничо-технічними і творчими процесами, другі є виконавцями робіт.

Фахівці можуть бути "головними", "ведучими", "старшими" чи мати категорію, характеризуєму номером. Старший фахівець поряд з виконанням своїх звичайних обов’язків фахівця може керувати групою колег - рядових виконавців, не виділеної в самостійний підрозділ. Це керівництво не має адміністративного характеру, а зводиться переважно до координації і консультування. Він може бути також одноособовим відповідальним виконавцем якоїсь роботи, що не має підлеглих. Провідний спеціаліст виконує ті ж обов'язки, що і старший, але здійснює ще і методичне руководство, а головний координує роботу ведучих і старших фахівців.

У західних фірмах особливо талановитих фахівців, навіть якщо для них у даний момент немає роботи, часто тримають "про запас" без чітко визначених обов'язків, і для них є навіть спеціальний термін "дикі гусаки".

Третю підгрупу в цій групі утворять інші працівники, що відносяться до службовців. Вони здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування, наприклад касири, діловоди, архіваріуси, коменданти.

Основою віднесення людей до тієї чи іншої групи (категорії) є займана ними должність, тобто штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, характеризуюча сукупністю прав, обов'язків і відповідальності працівника, виконуваними їм трудовими функціями, границями компетенції, правовим положенням.

6.5. Структура персоналу

Заняття тієї чи іншої посади жадає від людей володіння відповідної професією і кваліфікацією. Під професією розуміють комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, придбаних людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області, що дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності. Можна говорити, наприклад, про професію менеджера, юриста, економіста, лікаря.

Сукупність знань, умінь і навичок, особистих властивостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов'язків, одержала назву професійної придатності, що може бути потенційної і реальний. Перша ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивостях людини; друга складається пінно в результаті освоєння їм нових знань і навичок.

56

У межах кожної професії в результаті поділу праці виділяються спеціальності, зв'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, карне право, державне право і проч.

Досвід і практика погоджують навички, знання й уміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідну для виконання даних трудових функцій. Розрізняється кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до тому, хто повинний виконувати роботу, друга - сукупністю знайдених людиною професійних якостей.

Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як рівень загальних і спеціальных знань, стаж роботи в даній чи аналогічній посаді, необхідний для освоєння професії. Для керівників мова йде також про рівень організаційних навичок. Кваліфікация привласнюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і опиту даного особа і юридично закріплюється в документах: дипломах, свідченнях і проч. Ступінь кваліфікації працівників, що дозволяє успішно вирішувати задачі, що коштують перед ними, може бути названа компетентністю.

Статистика дозволяє розраховувати ряд кількісних показників, що характеризують кваліфікацію персоналу.

Коефіцієнт кваліфікації працівників Ккв визначають по формулі:

Ккв = поб поп ;

N2

де поб - число працівників, що мають необхідне утворення;

поп - число працівників, що мають необхідний досвід; N - загальне число працівників.

Коефіцієнт використання кваліфікації працівників Квик.кв.: Витрати праці на виконання роботи

Квик. кв. = відповідно до кваліфікації______

Загальні витрати праці за період Кваліфікацію працівників деякою мірою може характеризувати коефіцієнт спеціалізації

працівників Кспец, обумовлений по формулі:

Кспец, = Фактична тривалість роботи в даній посаді ,

60місяців

атакож у якомусь ступені коефіцієнт стажу роботи в організації Кст:

Кст = Тривалість роботи в організації 60 місяців

Розходження в ступені кваліфікації робітників відбиваються в тарифному розряді: долее високий розряд соответст-вует більш високої кваліфікації. Іноді, наприклад, на транспорті, остання характеризується класністю, але на відміну від першого розряду перший клас вважається найвищим .

Можна розрахувати коефіцієнт середнього тарифного розряду Кср.т.р. як середнє арифметичне розрядів, зважених по частці співробітників:

Кср.т.р. = А1а1 А2а2 ... Апап ,

А

де	А1,2,...,п -число співробітників кожного розряду;

57

а1,2,...,п - номер розряду;

А - загальне число співробітників.

По ступені кваліфікації робітників прийнято розділяти на наступні групи:

1.Висококваліфіковані робітники, що закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2-4 року.

2.Кваліфіковані робітники, що закінчили середні ПТУ, технічні училища, звичайні ПТУ чи прошед-шие виробниче навчання на підприємствах протягом 6-24 місяців.

3.Малокваліфіковані робітники, що пройшли виробничу підготовку протягом 2-5

місяців.

4.Некваліфіковані робітники, що пройшли практичне чи навчання інструктаж на робочих місцях протягом декількох тижнів.

При аналізі персоналу склад робітників вивчається також по професіях, віку, формам і системам оплати тру-да, змінам, стажу.

Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність Работ-Ника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно осваи-вать нове і швидко адаптуватися до умов, що змінюються.

Виділяють наступні її види.

Функціональна компетентність характеризується професійними знаннями й умінням їх реалізувати. Интелектуальна компетентність виражається в здатності до аналітичного мислення і здійснення комплексного підходу до виконання своїх обов'язків. Ситуаційна компетентність означає уміння діяти відповідно до ситуації. Соціальна компетентність припускає наявність комунікаційних і інтеграційних здібностей, уме-ния підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно воспринимав і інтерпретувати чужі думки, виказувать до них відношення, вести бесіди і проч.

Вимоги до професійної компетенції багато в чому залежать від рівня управління і характеру посади. Сьогодні для вищих керівників скорочується значення спеціальних знань і навичок, але росте роль методичних і социальних, здібностей в області спілкування, керівництва співробітниками, здатності сприймати й інтерпретувати информацію.

В основі професійної компетентності лежить професійна придатність -сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних для здійснення ефективної професійний діяльності.

В умовах сучасного етапу HTР чітко просліджується тенденція до швидкому устареванию знань і досвіду персоналу, що виражається у відставанні індивідуальних знань і досвіду від сучасних вимог до посади і професії.

Вікова структура персоналу характеризується часткою осіб відповідних віків у його загальній чисельності. При вивченні вікового складу застосовуються наступні угруповання: 16, 17, 18, 19, 20 - 24, 25 - 29, 30 - 34, 35 - 39, 40 - 44, 45 - 49, 50 -54, 55 - 59, 60 - 64, 65 років і більше.

Структура персоналу по стажі може розглядатися подвійно: у плані загального стажу і стажу роботи в даної организа-ции. З загальним стажем прямо зв'язаний рівень продуктивності купа. Загальний стаж групується по наступним пе-риодам: до 16 років, 16 - 20, 21 - 25, 26 - 30~ 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 років і більш.

58

Стаж роботи в даній організації характеризує закрепляемость кадрів. Статистика виділяє наступні періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1 4, 5-9, 10-14, 15 - 19, 20 - 24, 25 - 29, 30 років і більш.

Структура персоналу за рівнем утворення (загальному і спеціальний) припускає виділення осіб, що мають вище утворення, незакінчене вище (більш половини терміну навчання), середнє спеціальне, середнє загальне, неповне середнє, початкове.

Доцільно складати таблицю зведень про розміщення фахівців з вищим і середньою спеціальної освітою і заміщень по посадах і робочих місцях.

Тема 7. МОТИВАЦІЯ

У порівнянні з будь-якою іншою областю управління усього більш написано і всього більш теорій запропоновано на тему мотивації (спонукання). Однак багато чого з цього матеріалу є теоретичним і мало корисним для середнього керівника. Ця тема присвячена практичним способам, якими ви можете мотивувати своїх сотрудників.

Поводження і вчинки людей мотивуються потребами, що вимагають задоволення. Щоб забезпечити це задоволення, необхідно визначити самі потреби.

Ніхто не робить того, у чому немає потреби. Прості щоденні дії, такі як підйом, прийом сніданку і чищення зубів, викликані потребами. Виконання цих дій задовольняє відповідні потреби.

Якщо потреби залишаються незадоволеними, ми встановлюємо мету - чи свідомо підсвідомо - і починаємо правильні дії для досягнення цієї мети. Ми можемо побажати купити чи автомобіль узяти відпустку і тоді почнемо робити усі для виконання свого бажання. Однак, як ми побачимо нижче, це тільки по-верхностные потреби; дійсні нестатки ідуть коренями глибше.

Людина є дуже складною живою істотою, і його потреби різні для кожного індивідуума. Подальша складність полягає в тім, що потреби людей міняються стихійно або через те, що були задоволені, або тому, що їхнє місце зайняли більш важливі.

Ми спостерігаємо поводження інших, робимо висновки і припущення щодо їхніх потреб. Помилка, допущена багатьма керівниками,- спроба мотивації за допомогою задоволення всіх передбачуваних потребностей.

7.1. Як створюється мотивація до роботи

Розповсюджений міф - те, що єдиний стимул до роботи - гроші. При незгоді з цим твердженням більшість людей говорить: "Але кожний хоче грошей!" У цьому полягає розходження. Потреби виявляють сутність, бажання - бажані. Це правда, що всі люди мають потребу у визначеній кількості грошей, достатньому для підтримки звичного стилю життя. Часом, у зв'язку з покупкою, кількість може тимчасово возрости. Ясно одне: гроші - не потреба, самі по собі вони не потрібні.

Перед вами, як керівником, коштують визначені задачі, а починати дії ви жадаєте від своїх службовців. Для того щоб зуміти спонукати їх надходити відповідно, ви повинні знати і розуміти нестатку кожного члена своєї команди. За умовами роботи може случитися так, що ви не зможете задовольняти поверхньові потреби, такі як великі чи гроші просування по службі. Тому ви повинні шукати потреби підсвідомі, щоб їх представляти і намагатися

59

задовольнити заклопотаних іншими засобами.

У тім чи іншому ступені, що випливають підсвідомі потреби має кожний.

1. Потреба у визнанні Це найбільш важливий фактор, що спонукує. Ми усі потребуємо визнання інших.

Майже усе, що ми робим, робиться для задоволення цієї потреби. Коли нас підвищують по службі, наша цінність знаходить визнання в компанії. Покупка великого чи будинку автомобіля - теж спроба знайти визнання з боку за те, що ми "це зробили". Ми стаємо членами клубів, суспільств і добровільно виконуємо роботу так, щоб нас признавали як коштовних членів суспільства. Однак багато хто з нас не погоджуються з тим, що це дійсна наша потреба. Виречення, приведені на початку цієї глави, адресовані саме таким людям.

2. Потреба в повазі Це наше право по народженню бути прийнятою й оточеною повагою. Як керівник, ви

можете задовольнити цю потребу, просто вислухуючи своїх співробітників і виявляючи інтерес до них, як особистостям. Дуже багато керівників усе ще працюють так, як показано в цитати з Гарриет Бичер-Стоу. "Обходьтеся з ними як із собаками, і у вас буде собача робота і собачі звички. Обходитеся з ними як з людьми, і робота у вас буде людська".

3. Прагнення до відповідальності Більшість людей прагне до відповідальності, маючи завдання, яким би скромним воно

ні було, за яке вони цілком відповідальні і підзвітні. Це усього краще досягається делегуванням.

4.Потреби у винагороді

Не обов'язково у виді грошей, чи премій вільного часу. Їх часто можна задовольнити простим, але щирим словом похвали. Повага, відповідальність і винагорода - тільки засобу одержання визнання.

Єдині наші потреби, що не зв'язані визнанням, це ті, що американський психолог Абрахам Мэслоу назвав фізіологічними,- їжа, питво і сон. Найпростіший спосіб виявлення потреб кожного співробітника з вашої команди - це регулярне двостороннє спілкування.

7.2. Практична мотивація

Відзначивши, що ви повинні знати потреби кожного вашого співробітника, справедливо сказати, що усі вони будуть потребувати визнання .

Однак спосіб, за допомогою якого можна задовольнити цю потребу, у кожнім випадку може бути особистим.

От перелік того, чим практично досягається задоволення потреби у визнанні:

1.Відкрите двостороннє спілкування.

2.Правильне делегування, тобто чи передача доручення частини якої-небудь роботи підлеглим (невдале деле-гирование може привести лише до втрати зацікавленості).

3.Участь у прийнятті рішень.

4.Надання підтримки і допомоги.

5.Знання особистих нестатків.

6.Підтримка ідей і пропозицій.

60

7.Ослаблення напруги.

8.Обмін інформацією.

9.Розвиток професіоналізму в співробітників.

10.Надання людям можливості застосувати свої здібності.

11.Підхід до людей як до зрілим, гідної поваги, розумним і значним особистостям.

12.Щира похвала за добре виконану роботу.

13.Перебування приводу для висловлення похвали. Ніколи не чекайте, поки завдання буде цілком виконано, щоб висловити похвалу. Подібним чином, навіть якщо результат не цілком бездоганний, похваліть те, що зроблено правильно. Це побадьориє людини, щоб у будущем він робив навіть краще.

7.2.1. Ціпок і морквина

"Не усі можуть гризти морквину, але кожний пригнеться, щоб ухилитися від удару ціпком" (Безым. авт.).

Це відноситься до застарілого погляду на мотивацію, що усе ще має місце в багатьох організаціях. При цьому морквина символізує стимули, пропоновані для заохочення людей до кращої роботи. Ціпок - це угроза для тих, чия робота не відповідає стандартам. Обидва методи можуть мати сумні результати для всіх, що мають до них відношення.

7.2.2. Стимули

Усі ми знаємо керівників, чиєю філософією є "дати стимул, щоб змусити ворушитися". Якщо це і працювало колись, то багато чого нині змінилося.

Небезпеки стимулювання - грошима, шухлядою чи провина відпусткою на Карибському морі, можуть бути наступними:

-Люди вирішать, що їм, так чи інакше, потрібна нагорода. Якщо в них уже є один відеомагнітофон, то малоймовірно, що перспектива одержати іншої буде для них стимулом.

-Люди будуть порівнювати цінність стимулу з додатковими зусиллями, що вимагаються, щоб його заслужити, і будуть думати, є чи зміст брати участь у змаганні.

-Як тільки люди знайдуть, що вони занадто відстають у гонці від лідерів, вони відмовляться від її і втратять побуждення до роботи.

-Буде тільки один стимульований переможець у багато ті, хто втратив стимул.

-Системи стимулювання оцінюють результати, а зусилля в розрахунок не приймаються.

-Якщо це звично для відділів збуту, у яких прийняті такі нагороди, те для інших у компанії це може мати дестимулирующий ефект.

Коли люди намагаються виграти стимулюючий приз, це може бути продиктовано одним чи двома бажаннями:

-Одержати фактичний виграш (винагорода).

-Виглядати переможцем в очах інших (визнання).

Приклад:

Компанія по капітальній перебудові квартир вирішила впровадити систему стимулів для мотивації команди із сорока чоловік із продажу тільки за зниженими цінами були встановлені двадцять п'ять призів у діапазоні від нового легкового автомобіля до ваучера на 10 фунтів стерлінгів. Наприкінці стимулируемого періоду старший агент у справах продажу