Управление персоналом

61

одержав би двадцять п'ять квитків, що випливає - двадцять чотири і так далі по ступені убування до двадцять п'ятих чоловік, якому дістався б тільки один квиток. На щорічному обіді ці квитки били б вкладені в барабан. Перший, витягнутий з барабана квиток виграв би перший приз, другий квиток - другий приз і так далі. Ідея, закладена в цю систему, полягала в тому, щоб перевірити на практикою перебороти третю і четверту небезпеки, перераховані вище.

Коли підійшов час витягування квитків, увели нове правило. Кожен агент у справах продажу міг виграти тільки один приз. Агент у справах продажу, що займає дванадцяте місце, виграв автомобіль, а занимающий двадцять третє місце виграв посудомоечную машину. Старший агент у справах продажу виграв шістьох пляшок червоного вина. Насправді п'ять старших агентів у справах продажу виграли другорядні призи і зовсім утратили побудительні мотиви до роботи. У результаті шість агентів у справах продажу, що очолювали список, залишили компанію і приєдналися до її конкурентів. Так що, що б ви ні робили, ви не можете перемогти!

7.3.Створення стимулюючих факторів у роботі

Один шлях підходу до стимулів - це нагородження після того, як учинилася подія, без попереднього повідомлення. Тому коли хтось висуває ідею, що спрацьовує, співробітників можна віддячити подарком у виді матеріального заохочення. Подібним чином ви могли б установити проміжні контрольні цифри, відомі тільки вам. Коли кожен член вашої команди досягає цих контрольних цифр, ви можете винагородити його невеликим подарунком. Спільну роботу можна заохотити присудженням призів рівної цінності кожному члену команди, коли досягнуті особливі цілі.

7.3.1. Страх як мотиватор

Відомий звичайно як "великий ціпок", цей метод попросту означає, що людям грозять крайні наслідки, такі як звільнення, з роботи, якщо їм не удасться відповідати контрольним чи цифрам стандартам. Небезпека застосування такого методу полягає в тім, що ви не довідаєтеся, як поведеться людина при погрозі, доки не стане занадто пізно. Вони можуть відповісти більш завзятою роботою, щоб уникнути наслідків, чи можуть прийняти рішення використовувати час, що мається в їхньому розпорядженні, для пошуку іншого місця. Ви можете бути упевнені, що, у випадку вибору ними першого варіанта, вони будуть досить добре трудитися тільки для виконання завдання, але не більш.

Любою керівник, що користається "великим ціпком", швидко утрачає всяке, уже завойовану повагу. Це ознака слабкого безрозсудного керівника.

7.3.2. Нестимулюючі засоби

Багато компаній і організації намагаються спонукувати своїх співробітників поліпшенням умов роботи. Такі дії похвальні, хоча усе, що роблять компанії, задовольняючи надії і бажання співробітників, недостатньо враховує їхні особисті потреби.

Нестимулюючі засоби містять у собі:

-Збільшення зарплати - на нього розраховують співробітники.

-Легкові автомобілі компанії - деякі відносяться до них як до предмета престижу, інші як до "инструменту торгівлі".

62

-Поліпшення умов: більше простору, сучасне устаткування, кращі можливості харчування і т.д.. У результаті скарги не припиняться доти , поки люди не захочуть більшого.

-Часом ці нестимулюючі засоби можуть викликати в компанії зворотний ефект. Приклад:

У великій фінансовій установі вирішили ввести премії за програму високої якості,

намагаючись зацікавити своїх співробітників. Це повинно було робитися щорічно. Премії повинні були присуджуватися по широкому колу категорій, включаючи кращого агента в справах продажу, кращого оператора комп'ютера, кращі ідеї по економії витрат і кращий відділ забезпечення. Від кожної категорії повинні були бути висунуті кандидати, а незалежна група експертів повинна була визначити переможців. Церемонія присудження премій повинна була відбуватися на вишуканому обіді в кращому отеленні з запрошенням знаменитостей як гості. Присудження цих премій у перший рік було зустрінуто з великим ентузіазмом. Однак, як і в будь-якій системі стимулів, тут було небагато стимульованих переможців і безліч утративших стимул що програли. У результаті до системи було потеряно довіру, і більшість співробітників сталася неї висміювати. На третій рік люди навіть відмовлялися бути висунутими кандидатами, і весь пишний ритуал пішов у минуле.

Присудження Оскаров може мати місце в розважальній індустрії, але воно не властиво світу комерції. Це говориться не до того, що компанії не повинні не поліпшувати умови праці, але їм не слід розраховувати в результаті на підвищення продуктивності і прибутку.

7.4.Як уникнути демотивації

Як керівник, ви повинні дивитися відкритими очима на будь-які ознаки втрати зацікавленості серед своїх співробітників: це може бути дуже заразливо. Демотивация звичайно виявляється в зміні поведінки при явних ознаках, що включають у себе:

-прогули;

-запізнення;

-удавання;

-нетовариськість;

-байдужість;

-раптові спалахи роздратування.

Усякий, з ким це відбувається, своїм поводженням домагається уваги. За загальним правилом люди скоріше раді одержати зауваження, чим бути зігнорованими. Тому хтось, хто раптом починає брати відпустку за свій чи рахунок стає нетовариським, буде продовжувати "вередувати", поки керівник не зверне на нього увагу. Якщо, як керівник, ви зневажаєте цими ознаками, то надходите на свій ризик. Людина буде усе більш утрачати мотивацію до роботи і може згодом почати більш радикальні дії, такі як поширення зловмисних слухів, розривши чи контакту вручення повідомлення про намір звільнитися. Кожне з цих дій відіб'ється на вас негативно.

Причини, по яких люди втрачають мотивацію, містять у собі:

-Відсутність найбільше часта причина.

-Нудьга - робота недостатньо цікава, щоб стимулювати.

-Не залучають до участі в прийнятті рішень, здійсненню змін і так далі.

-Ідеї не підтримуються, не вислухуються.

63

-Відсутність професійного розвитку - ні доручень, ні навчання.

-Постійна критика роботи без похвальної оцінки досягнень.

-Надмірне завантаження роботою - не в змозі з нею справитися, відчувається натиск. Як можете ви сприяти запобіганню демотивации серед ваших співробітників?

Тільки шляхом удосконалювання і практичного застосування мистецтва правильного

управління людьми, включаючи:

-Тісне спілкування.

-Делегування і навчання.

-Залучення співробітників до прийняття рішень.

-Підтримка ідей і пропозицій.

-Щира похвала, коли вона заслужена.

-Відношення до людей, як до особистостей.

-Конструктивна критика.

Приклад:

Марина була служащей у Керуванні митних пошлин і акцизів. Її вважали старанним і сумлінним працівником. Спустя три роки вона випробувала серйозні домашні утруднення і була нездатна цілком зосередитися на своїй роботі. У результаті в роботу вкрадалися помилки, за які їй був оголошений догана. Незабаром після цього в неї розвилася мігрень, і вона всі частіше стала брати відпустку через хворобу. Тому що її робота продовжувала погіршуватися, вона усе більше втрачала мотивацію й одержувала більше зауважень від старших. Їй пригрозили звільненням, якщо положення речей не буде поліпшено. Марина усе більше і більше піддавалася стресу і, у кінцевому рахунку, стала, страждати нервовим розладом, провела кілька місяців у лікарні, утративши при цьому роботу.

Якби тільки її інспектори довідалися про зміни в її поводженні і швидко зреагували, проблему можна було б дозволити, і Марина дотепер була б коштовним співробітником. Коли керівник робить усе можливе для запобігання демотивации у своїх співробітників, а член його команди подає який-небудь із приведених вище сигналів, причина, очевидно, перебуває за межами робочого місця. У таких випадках керівник повинний улаштувати зустріч для обговорення проблеми, щоб розібратися, виявити причину і досягти прийнятного рішення.

Тема 8. КОМПЕНСАЦІЯ ТРУДОВИХ ВИТРАТ

У даному розділі розглядається один з найважливіших засобів управління - система матеріальної мотивації персоналу. У нас цей засіб звичайно позначалося тривіальним словосполученням «заробітна платня». У сучасному менеджменті для цього введене більш широке поняття - компенсація. Воно містить у собі три компонента: а) заробітна платня; б) грошова винагорода за внесок у досягнення цілей організації; в) надбавки, виплати, пільги. Кожний з названих компонентів має свою структуру, зміст і місце в системі управління.

10.1. Психологія компенсації

Усі знають, що ніхто не залишається байдужим до свого заробітку. Люди оцінюють свій заробіток зі сторони його купівельних можливостей і впливу на особистий чи сімейний бюджет. При цьому вони також порівнюють його з заробітком інших осіб, зайнятих на

64

подібній роботі. І людям дуже хочеться, щоб тут, в оплаті праці, існував якийсь порядок. Якщо люди бачать, що отут панує хаос, ними опановує занепокоєння. Практики управління давно помітили прояви даного феномена й у нашому часі (1965) він став предметом спеціальній теорії. Назвемо її теорією рівноваги.

Дана теорія базується на психологічній концепції когнітивного дисонансу, основні положення якого зводяться до того, що якщо ми виявляємося в ситуації розбалансування, то в нас виникають тенденції відновити порушений стан. Наші переживання і наше поводження виявляться в таких випадках підлеглими спаленілим тенденціям. Теорія рівноваги звернена до того факту, чи віримо ми, що на роботі з нами поводяться як з усіма. Якщо ні, то ми починаємо обурюватися. Яким же чином нам удається довідатися про таку "несправедливість"?

Суть тут гранично проста. Працівник (р) порівнює співвідношення своїх доходів (ДО) із вкладеними в процес праці зусиллями (У) і такими ж факторами інших осіб (д):

Кр/Ур <, >, чи = Кд/Уд?, Де К - компенсація (зарплатня, надбавки, виплати, пільги і фізичні умови праці); У - сили, здатності, досвід.

Якщо, як здається працівнику, його співвідношення "Кр/Ур" менше, ніж співвідношення "Кд/Ед" інших осіб, то в нього виникає відчуття втрати рівноваги, що веде до формування у свідомості працівника умовиводу несправедливості. Якщо ж таке співвідношення працівника буде більше, ніж в інших, то в його психіці може сформуватися чи установка провини, чи установка раціональної (умовної) справедливості. В другому випадку буде діяти один з видів психологічного захисту, названого З.Фрейдом раціоналізацією. У таких випадках люди, захищаючи свою "Я-концепцію", схильні прибігати до заниження свого "Кр/Ур" при оцінці трудових витрат. Варто підкреслити, що подібного роду випадки мають значно велику частоту повторення, чим випадки з установкою провини.

Установка провини має тенденцію виявлятися в умовах, коли трудові відносини просочуються етичними чеснотами, тобто, коли етика відносин заповнює психологію трудового клімату організації.

Працівники порівнюють свої доходи з доходами інших осіб і на зовнішньому (ринковому), і на внутрішньому (організаційному) рівнях. Обоє ці рівня впливають на формування в їхній підсвідомості свого "Кр/Ур", а також "Кд/Уд" інших.

У першому випадку працівник виявляється вовлеченным у процес конкурентних відносин комерційних структур, де важливу роль грають товарно-грошові фактори. Серед них вирішальними виступають: а) вартість продукції (сервісу); б) оплата праці; в) додана вартість; г) прибуток підприємства. Працівника, однак, хвилює лише оплата праці, а інші фактори залишаються для нього нейтральними. Звідси відношення "Кр/Ур=Кд/Уд", що дає працівнику можливість відчути рівновага, забезпечуються тільки підвищенням зарплатні. Але цьому є межа, не можна здувати зарплату до нескінченності. Підприємству потрібен прибуток. Необхідні інші методи забезпечення рівноваги. І вони є.

Оскільки всі названі вище відносини ("Кр/Ур" і "Кд/Уд") виступають як ідеальні підсвідомі структури, мається можливість наповнити їхнім реальним змістом. Для цього треба утягнути працівників у процес прийняття рішень, щоб вони самі відчули процедуру формування системи оплати праці. Цьому допомагає звичайна ділова калькуляція. От вона.

Перш, ніж зробити перший крок у діяльності по визначенню схеми оплати праці, кожен

	65
менеджер робить стандартну раскладку.
Приклад(І):
	Суми в умовних одиницях
А - витрати на виробництво	60
В-оплата праці	30
С-загальні витрати (А+В)	90
D-реалізація продукції	100
Е-додана вартість (D-А)	40
F-прибуток (D-C)	10

Малі цифри узяті для спрощення демонстрації. Якщо їх помножити на чи тисячу навіть на мільйон, суть справи не зміниться.

Даний розклад показаний не випадково. Він відповідає історично оформились системі калькуляції взаємодії товарно-грошових факторів у ринковій економіці. При такому розкладі в глибинах психіки робітників виникають тенденції формувати збалансовані відносини "Кр/Ур=Кд/Уд". Головне, на що тут потребує звернути увагу, - це на співвідношення оплати праці з доданою вартістю: оплата повинна складати 75% від доданої вартості. Якщо дана умова порушується, працівники починають переживати втрату рівноваги, і в них виникає відчуття несправедливості. Привести систему в рівновагу, як що вона розбалансується, можна шляхом виплати бонусів у розмірі 75% від доданої вартості чи 30% від реалізації (продукції) товарів.

Приклад (2):
		Умовні одиниці
(1)	Витрати на виробництво	66
(2)	Оплата праці	33
(3)	Загальні витрати	99
(4)	Продаж	110
(5)	Додана вартість	44
(6)	Прибуток	11

Постійна підтримка співвідношення оплати праці і бонусів, що нараховуються, у межах 75% від доданої чи вартості 30% від реалізації продукції (Приклад 2) забезпечує рівновагу в системах трудовий діяльності персоналу. Дана закономірність поширюється на всю сукупність робочих груп (підприємств і установ) великих населених пунктів, регіонів, а також цілої держави. Можна цілком виразно констатувати той факт, що довільне призначення працівникам заробітної плати дезорганізує економіку держави. Самі працівники, будучи наділеними чуттєвим психічним механізмом, уловлюють усі нюанси безсистемності і реагують на них своїми засобами. Ті, хто порахує себе обділеним, починають погано працювати, відлунюють від складних завдань, прогулюють, перебігають з місця на місце в пошуках гарного місця, поєднуються в групи протесту.

Сказане вище відноситься, головним чином, до зовнішнього (ринковому) рівню поводження. На внутрішньому (організаційному) рівні справи йдуть ще складніше. Тут, щоб дотримати баланс відносин (Кр/Ур=Кд/Уд), потрібно використовувати чітку структуру оцінки робочих місць.

66

10.2 Оцінка робочого місця

Оцінка робочого місця - це процес. Він повинний здійснюватися неспинно і як можна объективнее. Суть його складається у встановленні диференційованої оплати за пророблену роботу. Головними задачами процедур оцінки є: а) установлення заробітної плати, що сприяє підвищенню продуктивності праці і б) дотримання справедливості при призначенні заробітної плати. Життя показує, що сполучити ці дві задачі не так-те й просто.

При оцінці роботи, а по суті, робітника місця, застосовуються різні методи. Найбільше распространен-ные з них чотири: ранжирування, класифікація, факторний аналіз і індексація.

Ранжирування. Це самий доступний метод оцінки. Він здійснюється групою експертів, що прівлекаються для процедури оцінювання. Завдання експертів полягає в ранжируванні всіх робочих місць організації по ступені внеску в досягнення її цілей. Призначення заробітної плати відповідно до отриманої градації робітничих місць здійснюється главою підприємства (організації).

Класифікація. Спочатку визначається ієрархія робочих місць, як це робиться при ранжируванні. Потім кожному робочому місцеві визначаються сфери відповідальності, і уточнюється перелік знань і навичок, якими повинний володіти його виконавець. По всіх цих специфікаціях визначаються кластери для оплати праці.

Факторний аналіз. Цей метод застосовується для оцінки робочого місця з погляду вимог, що до нього пред'являються. Предметом оцінки виступають змістовні фактори виконуваної роботи. Для ручної праці це будуть п'ять факторів: рівень потребных навичок, діапазон роботи, фізичні і фізіологічні требо-вания, сфера відповідальності, умови праці. У першу чергу оцінюються "ключові" види робіт. Для цього звичайно застосовуються прийоми ранжирування. Потім таким же шляхом оцінюються і роботи менш значимого рівня.

Індексація. Основу даного методу складають специфікації а) задач, обов'язків і сфер відповідальності (ЗОСВ) і б) знань, навичок і здібностей (ЗНЗДР), використовуваних для конструювання робочих місць. Такі специфікації дають можливість більш детально досліджувати обрані для аналізу фактори. Так, вичленовані вище п'ять факторів ручної праці і заповнені даними - "ЗОВО" і "ЗНЗДР" приймають такий вид:

(а) Потрібні навички:

-Знання

-Практична підготовка (навчання)

-Досвід

-Уміння спілкуватися

(б) Діапазон роботи:

-Складність виконуваної роботи

-Використання матеріалів

-Застосування устаткування

-Техніка і виміри

-Межі точності

-Планування роботи

-Керівництво іншими працівниками

-Контроль за роботою

-Прийняття рішень

(в) Фізичні і фізіологічні вимоги:

67

-Розмаїтість робочих операцій

-Пози під час роботи

-Фізична напруга

-Акустичне навантаження

-Розумові зусилля

(г) Відповідальність за:

-Забезпечення безпеки інших людей

-Підприємство

-Устаткування

-Роботу людей

-Псую устаткування

-Псую матеріалів

-Контроль за витратою матеріалів

(д) Умови праці:

-Ступінь складності праці

-Ступінь небезпеки.

10.3 Методи оплати праці

В умовах ринкової економіки перед менеджером постійно виникають два непокоящих його питання - "Скільки платити? Як платити?" Незважаючи на численні і витончені вигадки ентузіастів у цій області, вирішити дану проблему поки не вдається. У менеджера залишається тільки один шлях: вибрати що-небудь, що коштує з небагатого арсеналу методів оплати праці. Назвемо п'ять з них имеющих поширення всюди.

Відрядна оплата. При відрядності працівник одержує винагороду тільки за зроблену продукцію. При відсутності роботи виплати не виробляються. Даний метод часто практикується лише на ряді ізольованих виробництв і в кустарних майстернях.

Погодинна оплата. Оплачується час, проведене на роботі. Це найпоширеніший метод оп-латы, хоча тепер він сполучається з деякими формами стимулюючих виплат.

Оплата за результатами. Це найбільш складний метод оплати праці. Він всотав у себе елементи відрядності і погодинної оплати: базову оплату працівники одержують за проведене на роботі час, а доплату (бонуси) за перевиконання встановлених норм. Мається також і багато інших варіантів.

Фіксований графік. Оплачується робочий час плюс, фіксований доплата за обумовлену норму виробітку, Бонуси у даному випадку видаються не за перевиконання завдань, а за дотримання графіка роботи.

Преміальний план. Цей метод був уперше введений на підприємствах концерну "Филипс". Суть його полягає в тому, що працівник бере на себе зобов'язання за контрактом виконувати встановлену норму виробітку. Адми-нистрация зобов'язується виплачувати йому обумовлену суму навіть у тих випадках, коли норми не будуть виконани. Завдання адміністрації полягає в тім, щоб допомогти працівнику перейнятися увагою до цілям підприємства.

На відміну від методів оплати праці, що представляють собою сукупність прийомів роботи, виділяють і форми оплати: оплата за відпрацьований день, тиждень, два тижні, місяць.

68

10.4 Компенсація персональних зусиль

Якщо в попередньому розділі говорилося про оплату працівника за його працю на робочому місці, то тут мова йде про винагороду його за особистий внесок у досягнення цілей організації. І оскільки люди вносять різні внески, то винагорода повинна бути теж різним. Цей факт накладає на менеджера обов'язок підходити до даній проблемі з обережністю. Помилки при оцінці особистих заслуг працівників таять у собі великі неприємності. Звертання до прикладної психології тут у багатьох випадках допомагає справі.

У даному випадку ми звертаємо увагу читача лише на три психологічні теорії: рівноваги, підкріплення і чекання.

Теорія рівноваги. Як уже відзначалося в попередньому розділі, працівники мають тенденцію порівнювати свою зарплату з зарплатою інших осіб. І якщо їм покажеться, що їхні зусилля оцінюються нижче, ніж вони цього заслуговують, у підсвідомості цих працівників виникає стан дисбалансу, що породжує відчуття занепокоєння. Поправити положення справ тут можна в основному зрівнюванням відносин "оплата/зусилля" осіб, що суперничають. Якщо цього не зробити, то занепокоєння може перерости в масове хвилювання.

Теорія підкріплення. Відповідно до закону ефекту (S - R) дія, підкріплена винагородою, має тенденцію підсилюватися при повторенні. Стосовно до ситуації матеріального стимулювання це означає, що трудова діяльність, підкріплена виплатою гідної винагороди, у майбутньому проявиться із силою, що підвищюється. І навпаки, запопадливість, залишена без винагороди, у майбутньому може не повторитися. При недостатньом підкріпленні воно буде загасати.

Теорія чекання. Хоча дана теорія також визнає зв'язки між підкріпленням і поводженням, свою головну увагу вона фокусуєть на очікуваному, а не на винагороді, що відчувається. В главу кута тут ставиться ефект передчуття. Для працівників розумової праці - це чекання реалізації своїх ідей, для працівника ручної праці - чекання справедливої оцінки прикладених на роботі зусиль. Так чи інакше, кожна людина підвернена феномену чекання. А це значить, що менеджер не повинний ігнорувати дане явище.

Названі вище теоретичні концепції стосуються таємних психологічних механізмів реагування на складні соціальні стимули. В одному випадку - це реакція у виді повторення заохоченої чи дії запобігання його при відсутності такого (теорія підкріплення), у другому - у виді чи задоволення разочарування від результату подій (теорія чекання), у третьому - у виді переживання чи справедливості безпреділа при оцінці трудової запопадливості людей (теорія рівноваги). Будучи перейнятим основними ідеями цих теорій, менеджер буде впевненіше прокладати свій курс між діаметрально протилежними установками керівництва ("Як знизити вартість робочої сили?") і намірами персоналу ("Як можна одержати більше грошей?").

Дана проблема зважується і на рівні безпосереднього виробництва. Однак, там, як указувалося вище, справі допомагають методики оцінки робочих місць. Тут же діють психологічно насичені програми поощріння персональних зусиль. Серед таких програм (які в різних країнах мають свою специфіку), варто накликати преміальні, виплати за майстерність, різного роду бонуси і часткові виплати від прибутків підприємства.

10.5. Спецвиплати

Компенсація трудових послуг, крім виплати зарплати і персональних надбавок, містить

69

у собі також широкій асортимент спецвиплат. Ці виплати рік від року збільшуються і диверсіфіковуються, здобуваючи могутню мотиваційну силу. На великих фірмах США і Європи вони стали складати до 30% компенсаційних виплат. Тут немає потреби аналізувати в деталях структуру і зміст даних виплат: у кожнім регіоні затвердилася своя система.

Таблица 10.2.

Додаткові виплати на великих фірмах Західної Європи

Англія		Данія	Франція
		Спецвыплаты
Працівникам	ручної	Виплата за дві 10	Друкаркам оплачуються

праці

оплачуються дві

10

хвилинних перерви в день.

дві 15 хвилинних перерви в

хвилинних перерви в день.

день.

У

сітку

зарплати

За

брудну

роботу

За

брудну

роботу

включаються

надбавки

за призначаються

виплати, крім

видається виплата в розмірі

брудну і небезпечну роботу.

того видається спецодяг.

до 250 франків на місяць.

Керівникам

вищих

Рождественська

премія

Усі

працівники

розрядів видається різдвяна не виплачується.

одержують

бонуси

рівні

премія у розмірі 3% від

місячному

окладу.

Виплати

річного розміру зарплати.

виробляється

рівними

частками в червні і грудні.

Отпускные

Мінімальна відпустка -

Відпустка 22-25 днів, не

Мінімальна

відпустка

23

дня.

Додатково

за вважаючи

установлених без обліку

свят

-

20

днів.

вислугу років: 10 років - 1 святкових

днів.

Додатково 5

Додатково за вислугу років:

день, 15 і більш - 2 дні

днів за вислугу в 25 років.

10 років - 1 день; 15 років - 2

дні; 20 років - 3 дні.

Пенсійні

Пенсійний вік:

Пенсійний вік:

Пенсійний вік: чоловіка і

- жінки - 60 років;

- жінки - 62 років;

жінки -65 років.

- чоловіки - 65 років.

- чоловіки - 67 років.

Лікарняні

Лікарняні

гарантовані

Лікарняні

виплачуються

Основна

сума

державою.

Додатково державою

в розмірі

90% від

виплачується.

державою.

кожна

фірма

робить окладу.

Фірми здійснюють додаткові

виплати за своєю схемою.

виплати.

70

ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ

1.“Бизнес и менеджер”/ И.С.Дараховский, И.П.Черноиванов, Т.В.Прехул: М. : “Азимут-

центр”, 1992.

2.Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. – Институт парапсихологии. – 1994.

3.Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992. – 176с.

4.Управление персоналом/ Базаров Т. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 423с.

5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристь, В 1998. – 496с.

6.Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.:

Машиностр., 1989 . - 368с.

7.Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. – М.: Деловая книга, 1998. – 232с.

8.Розанова В.А. Психология управления. Ч.1, Ч.2. – М.: ЗАО «Бизнес - школа», 1997.- 176с.

9.Основы управления персоналом/ Б.М.Генкин и др. – М.: Высшая школа, 1996. – 383с.

10.Уткин Э.А. Управление персоналом в среднем бизнесе. – М.: АКАЛМС, 1996. – 206с.

11.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1998. – 279с.

12.Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. М.: Республика, 1992. – 351с.

13.Мельник Л.П. Психологія управління: Курс лекцій. – К.: МАУП, 1999.- 152с.

14.Человеческий фактор: В 6-ти томах/ Под ред. Г.Салвенди; Пер. с англ. Под общ. ред. В.П.Зинченко и В.М.Мунилова. – М.: Мир, 1991.

15.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: “Элник”, 1995. – 498с

16.Платонов С.В., Третьяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности.

– К.: ООО “Изд-во Либра”, 1996. – 416с.

17.Быков И.К. Организация управления в США. – М.: “Экономика”, 1996.

18.Менеджмент персонала: Учебное пособие/ Л.В.Балабанова, С.И.Коломыцева, Л.А.Полонская и др.- Донецк, “Донбасс”, 1996ю – 132с.

19.Слинько О.Б. Люди в вашем деле: Энциклопедия соционического менеджмента: - К.:

Трамвай, 1996 – 230с.