Управление персоналом

31

і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має качественного прогнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємств, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументированных, але, може бути, і вірних цілях роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникати в тому разі, якщо підсилиться вплив факторів, що раннє не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути

наявні зараз	у підприємства. З погляду	кадрової роботи необхідно	буде	зробити
перенавчання	персоналу, до швидка й ефективна перепідготовка може		бути	успішно

проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, що добре спеціалізує персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що, швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова

орієнтація на	власний	чи персонал на зовнішній персонал, ступінь відкритості	до
зовнішнього середовища		при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно
виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита	кадрова	політика характеризується тим, що організація прозора	для

потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні чи компанії автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрової політики може бути адекватна для нових - організацій, що веде агресивну політику завоювання ринку, орієнтований на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрової політики характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових питаннях ілюструє таблиця 4.1.

32

Таблиця 4.1

Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий

Тип кадрової політики

процес

відкрита

закрита

Набір

Ситуація

високої

Ситуація

дефіциту

робочої

сили,

персоналу

конкуренції на ринку праці

відсутність припливу нових робочих рук

Можливість

швидкого

включення

в

конкурентні

Ефективна адаптація за рахунок інституту

Адаптация

відносини,

упровадження

наставників

("опікунів"),

високої

персоналу

нових

для

організації

згуртованості колективу, включення в

підходів,

запропонованих

традиційні підходи

новачкам

Часто

проводиться

в

усередині

Навчання і

Часто

проводиться

в

корпоративних

центрах,

сприяє

розвиток

зовнішніх центрах,

сприяє в

формуванню єдиного погляду, загальних

персоналу

запозиченню нового

технологій,

адаптовано

до

роботи

організації

Просунення

Утруднено

можливість

Перевага при призначенні на вищестоящі

росту,

тому що переважає

посади завжди віддається співробітникам

персоналу

тенденція набору персоналу

компанії, проводиться планування кар'єри

Мотивациї і

Перевага

віддається

Перевага

віддається питанням

мотивації

питанням

стимулювання

(задоволення

потреби

в

стабільності,

стимулювання

(зовнішньої мотивації)

безпеці, соціальному прийнятті)

Постійний

інноваційний

вплив

з

боку

нових

Необхідно

спеціально

ініціювати

процес

Впровадження

співробітників,

основний

розробки інновацій, високе почуття

інновацій

механізм

інновацій

-

причетності, відповідальності за зміни за

контракт,

визначення

рахунок

усвідомлення

спільності долі

відповідальності

людини і підприємства

співробітника й організації

4.2. Етапи побудови кадрової політики

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенциалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики підприємства. Ціль кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процессів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку у відповідності потребами самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Необхідно мати у виді, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинний бути побудований

33

так, щоб найкоротшим шляхом приходить до бажаного результату у відношенні будь-якого чи питання про-блемы в кадровій сфері. Так, у ході формуванні кадрової політики, в ідеальному випадку, повинне відбуватися узгодження наступних аспектів:

1.Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів

цілей.

2.Організаційно - штатна планування-політик-планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення.

3.Інформаційна політик-створення і підтримка системи руху кадрової

інформації.

4.Фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці.

5.Політика розвитку забезпечення-персоналу-забезпечення програми розвитку, профорієнтації й адаптації співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації

6.Оцінка результату діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегія організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інших методів ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій існує документально закріплене представлення про кадрову політику підприємства, кадрових процесах, заходах і нормах їхнього здійснення. В іншої частини організацій представлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, чи знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тім, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхо-димо здійснити ряд етапів проектуванню кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персону-брухт, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапи розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, коректувати образ бажаного співробітника, шляху його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей і т.д.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком, як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що робить впливи на розробку таких програм, - представлення про прийомні інструменти і способи впливу, їхнього узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації з закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, що учаться корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури

зелементами органічної організаційної культури, що культивує дух "єдиної сімї", недоцільно при прийомі використовувати строгі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше увага варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних

34

виробничих ситуацій і т.д.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль-розробка процедур діагностики і прогно-зирование кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціала, розробити програму постійної діагностики, і механізм вироблення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільна оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаючи в єдину систему внутрішньо зв'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити існуванні кадрової політики як інструменті управління підприємством.

4.3. Кадрові заходи і кадрова стратегія

Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виделити чотири основних фази:

1.Хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішнім середовищі.

2.Стратегічне планування у вузькому змісті - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідна пропозиція: нова стратегія повинна ґрунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації).

3.Управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу органи-зации для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми і шляхи їхнього рішення, але і рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому).

4.Управління стратегічними задачами в реальному штабі часу -розробка і реалізація постійно коректується програми.

Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

4.4. Умови розробки кадрової політики

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів-зовнішнє стосовно організації і внутрішнє.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в двох груп:

1.Нормативні обмеження.

2.Ситуація на ринку праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм добору й орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо одержати представлення про професійні і суспільні об'єднання, у яких так чи інакше залучені працівники кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об’єднань, їхні традиції і пріоритети в засобах боротьби необхідно враховувати для створення і реализации ефективних кадрових робіт.

35

Фактори зовнішнього середовища. Найбільш значимими представляються наступні фактори.

1.Мети підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності. Так, наприклад, організації, націлене на швидке одержання прибутку і потім згортання роботи, вимагаються інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2.Стиль управління, закріпленої, у тому числі й у структурі організації.

Порівняння організації, побудованої центральним образом, на відміну від що предпочитает принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Приведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, що залучають чи відштовхують людей:

1)Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль.

2)Ступінь шкідливості роботи для здоров'я.

3)Місце розташування робочих місць.

4)Тривалість і структурованість роботи.

5)Взаємодія з іншими людьми під час роботи.

6)Ступінь волі при рішенні задач.

7)Розуміння і прийняття мети організації.

4.Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

5.Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, обраного конкретним менеджером, важливі наступні його мети:

1)Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника.

2)Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи.

3)Одержання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.

Висновки

1.Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

2.У залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна ли-бо відкрита, або закрита кадрова політика.

3.Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.

4.Для побудови адекватної кадрової політики необхідно розробити представлення про цілях, нормах і способах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримування адекват-ной кадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.

36

Тема 5. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ, НА РІЗНИХ СТАДІЯХ ЇЇ

РОЗВИТКУ

5.1 Стадія формування організації

Можна виділити двох структур управління персоналом в організації.

Штабна структура - фахівці відділів по керуванню персоналом, що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери по персоналі).

Лінійна структура - менеджера-практики, що реалізують конкретні функції роботи з персоналом у ході виконання власних управлінських функцій (лінійніменеджери).

Для того щоб мати можливість реалізувати різні виправлення кадрової роботи на рівні конкретних підрозділів, структури управління персоналом створюють розвинену і пронизуючу різні рівні організації.

Однак знову створюється організації все це "пишнота" широкого многообразія структур і підрозділів поки недоступно.

Що ж необхідно враховувати при проектуванні структури управління персона-брухт у першу чергу?

1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом.

-Або це стане предметом турботи й обліку на вищому корпоративному рівні, і ми сможем говорити про корпоративне управління персоналом.

-Або це буде вменено тільки в обов'язок середньому рівню і тоді ми зможемо говорить про організацію роботи з персоналом, яку буде проводити керівник кадрового підрозділу разом з лінійними менеджерами.

-Або в організації мова буде йти про виконавський рівень управління персоналом, що, як правило, чи виражається в кадровій роботі (документуванні трудових отно-шений), чи в рішенні окремих проблем (дозволі конфліктних ситуацій, наборі персоналу), і тоді ми будемо говорити про рівень виконавців - співробітників кадро-вых підрозділів (як правило, відділу кадрів у традиційному представленні).

2. Штат служби управління персоналом. Навіть у найбільших корпораціях посередньо

вслужбах управління персоналом працює не більш 150 чоловік. У середньому один фахівець приходиться на 200 зайнятих.

Більш точна кількість співробітників (Ч), необхідних для виконання робіт з комплектування й обліку кадрів, можна розрахувати по наступній формулі:

Ч= Т1 К1 ,

Фп

де Т1- сумарна трудомісткість робіт, розрахованих по типових нормах за рік (квартал),

ч; К1 - чисельність персоналу; Фп - фонд оплати праці.

Варто враховувати, що існують національні норми розрахунку співвідношення числа співробітників кадрових служб і персоналу. Так, у Росії на одного сотрудника кадрової служби приходиться 50 - 100 чоловік, у Німеччині - 130 - 150, у Франції - 130, у США - 100,

уЯпонії - 40 чоловік.

3.Основні задачі, розв'язувані службою по керуванню персоналом. При харак-

37

теристике в цілому змісту діяльності служб по керуванню персоналом виділяють наступні основні задачі:

-рішення штабних проблем (набір, добір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%,

-компенсації і посібники - 28,5%,

-навчання, підвищення кваліфікації - 1%,

-трудові відносини - 10%.

Система збереження і використання кадрової інформації Уже на стадії формування організації важливо розробити таку систему збору,

збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, соответство-вала проектованій структурі організації, а з інший, - була досить гнучка до возмож-ным змін у майбутньому.

Під кадровою інформацією можна розуміти певним чином організоване безліч даних про персонал організації. Це й особисті справи, і картки по обліку кадрів, і всілякі накази про призначення, переміщення, відрядження, відпустках і звільненнях. Важливо, щоб усі дані про персонал дозволяли керівництву організації в кожен момент часу приймати оптимальні управлінські рішення на основі адекватного представлення про внутріорганізаційну кадрову ситуацію.

До найбільш типових задач, що вимагають інформаційного забезпечення, можна віднести кадрове й управлінське діловодство, внутріорганізаційне кадрове планування й оцінку персоналу.

Кадрове й управлінське діловодство насамперед включає розробку штатного розкладу, посадових інструкцій, наказів по особовому складі і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформація про розрахунок заробітної плати співробітників організації. Внутріорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потреба в навчанні і завантаження працівників, мати інформацію з плануванню їхнього використання, зробити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після чого можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

5.2. Стадія інтенсивного зростання організації

Організації удалося пройти самий складний період - стадію формування. Сформульовано нову ідею, знайдений товар, отримані засоби, налагоджено виробництво, і товар надійшов на ринок. Проект був добре продуманий, підприємство заробило, кількість споживачів стала істотно збільшуватися. Можна радуватися: організація зростає, з'являються всі нові і нові клієнти. Однак це вже наступна стадія формування організації - стадія інтенсивного зростання.

Які ж задачі управління на цій стадії?

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидко переструктуроватися, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, установлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, по договорах. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості, організацією, включення нових підрозділів, установлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для ряду галузей бізнесу істотно довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає важливим створення підтримуючих структур,

38

наприклад, чи сервісу додаткових послуг. Для підтримки гарного попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу організації, установлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, найбільш істотне питання про залучення нового персоналу. Близько 70% часу фахівців кадрових служб присвячені саме цьому: де знайти нових співробітників, як їх оцінити і відібрати найбільш придатних, як провести адаптацію персоналу, увести його в корпоративну культуру, зробити процес включення швидким і мінімально витратним.

З огляду на, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер по персоналу повинний продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління й у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.

Однак найбільш істотна проблема, з яким зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. У період інтенсивного зростання організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти на стадію інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, удержалася на ринку, безумовно, у корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатна дати організації стимул для подальшого росту. Але з приходом нових сотрудників, що працювали колись в інших фірмах і підприємствах, менеджер по персоналі стикається з проблемою - утримати продуктивність корпоративної культури, її цінності, заімствовати усе найбільш цікаве, уключити їх у культуру, але не дозволити груповим представленням загинути під напором безлічі нових ідей.

Трансляція корпоративної культури в нові підрозділи

Спочатку згадаємо основні поняття.

Організаційна культура - інтегральна характеристика організації (її цінностей, паттернов поводження, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові определенної типології.

Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих усіма членами конкретної організації і загальних рамок поводження, що задають, прийняті здебільшого організації. Корпоративна культура виявляється у філософії й ідеології управління, ціннісних ориентациях, віруваннях, чеканнях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поводження людини і дає можливість прогнозувати його реакції в критичних ситуаціях.

Елементи корпоративної культури. Організація живе в соціальному середовищі, деятельность її спрямована на задоволення потреб замовників і через це - своїх власних. Однак ми не зможемо створити ефективну організацію, якщо вона не буде проводити процес адаптації до зовнішнього середовища, пристосовуватися до її змін, разра-батывать найбільш ефективні прийоми реагування. З іншого боку, ми не зможемо говорити про організацію, якщо вона не буде створювати свого власного внутрішнього про-странства, особливої внутріорганізаційної атмосфери і вирішувати задачі внутрішньої інтеграції (створення цілісності). Саме корпоративна культура фіксує основні за-дачі організації по зовнішній адаптації і внутрішній інтеграції.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції. Які елементи можуть бути виділені?

39

Урамках процесу зовнішньої адаптації - визначення організацією свого місця - можна виділити мету, програму, клієнтів і партнерів організації.

Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищі, которая ця організація може займати, - эго місія організації, представлення про тім, для чого організація створюється. Місія відповідає на запитання "Навіщо"? Навіщо потрібна саме ця організація, кому важлива її діяльність, хто її замовники.

Наступний параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаного майбутнього організації, представлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню. Відповіді на питання "Що буде?" і "Як буде досягнуто майбутнє?"

Представлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як представлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом. Давно відомо, що представлення про клієнтів - тих, для кого існує організація, істотно визначає її принципи функціонування. Якщо це масовий клієнт, вибираються відповідний асортимент, цінова політика, готується особливий персонал, навіть чи зал офіс оформляється особливим образом. Якщо це елітарний кли-ент, то все перераховане вище наповняється зовсім іншим змістом. І навіть міняється пред-ставление про цінності організації: для масового клієнта - задоволення типових по-требностей, для елітарного - особливих, індивідуальних.

Не менш важливий і питання про партнерів. Скажи мені, з ким ти дружиш, і я зрозумію хто ти! Не в меншому ступені це відноситься до партнерів організації. Розробляючи політику організації, керівництво повинне визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.

Урамках роботи з формування внутрішнього середовища організації, створенню внутрішньої інтеграції варто проаналізувати специфіку діяльності, вплив се, а також цілей, клієнтів і інших параметрів на особливості персоналу, правила і норми поводження співробітників в організації і в поза.

Аналіз технології діяльності повинний дати відповіді на питання, який тип спільної діяльності закладений у нашій технології, чим наша технологія відрізняється від технологій, здійснюваних іншими організаціями. Для корпоративної культури особливо важливо знайти такі особливості реалізації діяльності, що можуть бути привабливі для клієнтів.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими идеалами, цінностями й особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури. Саме з ними зіштовхується клієнт і через їхнє поводження понимает, які мети і способи поводження характерні для даної організації. Образ працівника може бути конкретизований по ряду параметрів: вік, стать, утворення (аж до конкретного навчального центра), характерологические особливості, стиль одягу, традиційні слова, фрази

іт.д.

Звичайно, опис бажаного образа співробітника повинний бути конкретизоване з урахуванням специфіки діяльності в конкретних підструктурах, функціональних структурах. Образ ідеального менеджера по продажах, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити і загальний портрет, що відрізняє співробітників даної організації від інших.

Важливим аспектом опису співробітників є виділення способів ідентифікації своїх

40

співробітників, традиційних прийомів комплектування штатів і іспиту при прийомі на роботу.

Опис правил поведінки в організації може включати:

-усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - индивидуализм чи всіляка кооперація;

-цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і нор-ми (правила поведінки в різних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття ре-шений у критичних ситуаціях);

-віру в щось і чи відношення розташування до чого (віру в керівництво, у взаимопомощь);

-комунікаційну систему і мову спілкування (як організоване проходження информации в організації, хто має доступ, як інформація поширюється ( чиусно письмово), особливі терміни, традиційні фрази);

-критерії і правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

-правила "неформальних відносин" усередині організації (деякий кодекс, объединяющий усіх);

-зовнішній вигляд, одяг і презентацію себе на роботі (носіння визначеної чи форми вільний вибір одягу, що вважається доречним, що зухвалим;

-що і як їдять, звички і традиції в цій області ( чи прийнято є в службовому помещении, чи організоване регулярне харчування, усі харчуються чи разом є закриті зони (особливо престижні і чому вони такими вважаються), чи прийнято доплачувати за харчування, які блюда вважаються фірмовими);

-усвідомлення часу, відношення до нього і використання ( чиіснує строгий регламент, чи заохочується карається позаурочна робота і т.д.);

-взаємини між людьми ( чиприйняті рівноправні чи відносини статус в організації впливає на тип взаємодії, принципи формування референтних груп, значимих і близьких друг для друга);

-процес розвитку працівників і научение (як організація відноситься до розвитку персоналу, чи вважає це важливим чи орієнтовано на залучення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і чи правилами делегується самому співробітнику, залежить від його активності);

-трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказывается чи заохочується, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується

Як уже відзначалося, одна з істотних проблем на стадії інтенсивного зростання організації - утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими співробітниками. Щоб цього не відбулося, необхідно виконувати наступні вимоги:

-приймати на роботу нових співробітників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

-формалізувати правила, символи і норми поводження;

-карати і звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури. Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

-поводження вищого керівництва і лінійних менеджерів, що задає приклад