Управление персоналом

21

У 20-м сторіччі були присуджені дві Нобелівські премії в області економіки за розробку теорії людського капіталу - Теодорові Шульцу в 1979 р. і Гэри Беккеру в 1992 р.

Хоча основний внесок у популяризацію ідеї людського капіталу був внесений Т. Шульцем, класикою сучасної економічної думки став однойменний трактат Г. Бек-кера. У своєму аналізі він виходив із представлень про людське поводження як раціональне і доцільноме, застосовуючи такі поняття, як рідкість, ціна, альтернативні витрати і т.п. , до найрізноманітніших аспектів людського життя, включаючи і ті, котрі традиційно перебували у віданні інших соціальних дисциплін. Сформульована в ньому модель стала основою для всіх наступних досліджень у цій області.

Людський капітал - це наявний у кожен запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями в нього можуть бути утворення, нагромадження професійного досвіду, охорона здоров'я, географічна мобільність, пошук інформації. Первісні інтереси дослідники полягали в оцінці економічної віддачі від утворення.

Беккер першим здійснив статистичний коректний підрахунок економічної ефективності утворення. Для визначення доходу, наприклад, від вищого утворення з довічних заробітків тих, хто закінчив коледж, віднімалися довічні заробітки тих, хто не пішов далі середньої школи. Витрати навчання, поряд із прямими витратами (плата за навчання, гуртожиток і т.д. ), як головний елемент містять "упущені заробітки", тобто доход, недоотриманий учнями за роки навчання. Власне кажучи, загублені заробітки вимірюють цінність часу учнів, витраченого на навчання, і є альтернативними витратами його використання. Визначивши віддачу від вкладень у навчання як відношення доходів до витрат, Беккер одержав цифру в 12 - 14 % річному прибутку.

3.2. Концепція "Аналіз людських ресурсів"

Одна з найбільш цікавих і відомих спроб використання теорії людського капіталу на корпоративному рівні - концепція "Аналіз людських ресурсів" - АЧР (Human Resources Accountіng), запропонована Эриком Флэмхольцем ще на початку 60-х років.

Виникнення АЧР зв'язане з появою інтересу до персоналу як до важливого ресурсу організації, у використанні якого сховані значні резерви. Любий ресурс характеризується економічною ефективністю його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і привести її до загального для інших видів ресурсів грошовій оцінці. Наявна тоді й існуюча зараз система обліку не дозволяє розглядати персонал як об'єкт для інвестицій. Так, придбання звичайного комп’ютера за пару тисяч доларів буде розглядатися як збільшення активів компанії, а витрати в кілька десятків тисяч доларів на пошук висококласного фахівця - як єдині-тимчасові витрати, що знижують прибуток у звітному періоді.

Усвоїх перших роботах Э. Флэмхольц указав три основні задачі АЧР:

-надати інформацію, необхідну для прийняття рішень в області управління персоналом як для менеджерів по персоналі, так і для вищого керівництва;

-забезпечити менеджерів методами чисельного виміру вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень;

-мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які випливає мінімізувати, а скоріше, як про активи, які випливає оптимізувати.

22

Отже, можна сказати, що АЧР - це процес виявлення, виміру і надання інформації про людські ресурси особам, що приймають рішення в організації. Якщо розглядати діяльність по керуванню персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЧР у рамках окремих функцій можна представити в такий спосіб.

Робота з персоналом

1)При доборі персоналу АЧР дозволить поліпшити процес планування потреби в персоналі, планування бюджету придбання людських ресурсів і, представити систему оцінки економічної цінності кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить добір, вибрати того з них, хто здатний принести компанії велику користь.

2)АЧР може полегшити прийняття рішень, зв'язаних з розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи скласти бюджет програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій у підготовку (можна сказати, що зараз інвестиції в навчання засновані лише на вірі в їхню корисність).

3)АЧР може допомогти керівнику у виборі кадрової політики, тобто оцінити плюси і мінуси набору фахівців з поза і просуванням своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенню "зробити - чи - купити" у виробничій сфері.

4)Розміщення персоналу - процес розподілу між людьми різних організаційних ролей і задач. В ідеалі при розміщенні персоналу необхідно враховувати три перемінні: продуктивності (призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), розвиток (дати можливість іншим працівникам розвити свої навички, освоюючи нові обов'язки) і індивідуальне задоволення самих працівників. АЧР міг би допомогти визначити значення цих трьох факторів і привести їх до загального знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці дозволять оптимізувати їхнього значення, полегшивши, таким чином, прийняття рішень про розміщення кадрів.

5)Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо зв'язана з проблемою збереження і збільшення її людського капіталу. Відхід коштовних людей знижує людські активи організації. Адже разом із працівниками ідуть і зроблені в них інвестиції у виді витрат на їхній пошук, залучення, навчання і т.д. Система моніторингу рівня людського капіталу, створення за допомогою інструментів АЧР, могла б допомогти зробити ефективним управління людськими ресурсами організації. Але проблема збереження людського капіталу зв'язана не тільки з втратами інвестицій у результаті плинності, але і зі збереженням і підвищенням професійної кваліфікації співробітників.

6)На практиці рівень схоронності людських ресурсів оцінюють через рівень плинності персоналу. Однак цей показник має значні недоліки:

- плинність відбиває події, що трапились, на які керівництво не може вплинути. Тому вона не може використовуватися для ранньої діагностики проблеми;

- рівень плинності не відбиває економічний ефект від утрати коштовних працівників, що повинний бути виражений у грошовій формі.

АЧР може забезпечити ранню діагностику проблем, зв'язаних із плинністю, вимірюючи визначені індикатори стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали можливість оцінити тенденцію і прийняти рішення перш, ніж люди почнуть залишати організацію.

7)Система оцінки і винагороди - процес оцінки персоналу є, по суті, сурогатним способом виміру індивідуального внеску (листки питань, ранжирування і т.п. ) кожного

23
працівника в загальний результат роботи всієї організації, тобто	чи цінності вартості

працівника для організації. АЧР повинний забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну цінність, вираженими в грошових одиницях, а також вплинути і на політику винагороди, тому що часто намагаються зв'язати заробітну плату й особистий внесок кожного працівника.

8) Використання персоналу - процес використання праці працівників для досягнення цілей організації. АЧР міг би створити загальну систему координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом: оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм подібної оцінки різних напрямків діяльності менеджерів по персоналу, таких, як добір, розміщення, розвиток, оцінка і т.д. , може бути вимірюваний ріст вартості людських ресурсів організації.

Поки всі перераховані вище можна розглядати як своєрідний маніфест, програму досліджень. По одним напрямках досягнуть визначений успіх, по других - це ще має бути зробити. Розглянемо деякі з конкретних інструментів, розроблених у рамках АЧР.

Визначення витрат

Один з найпоширеніших підходів (в основному через його простоту) до виміряння вартості людських ресурсів (ЧР) - аналіз витрат. Тут і далі під поняттям вартості ЧР будемо розуміти не тільки ціну їхнього придбання (існують і такі трактування), але більш - їхня цінність для чи організації здатність приносити майбутню вигоду. Існує безліч концепцій витрат у різних розділах економічної науки, але, загалом , витрати можна визначити якось, чим необхідно пожертвувати заради володіння якими-небудь чи ресурсами вигодою. Будьякі витрати можуть включати витратну складову (спожиту частину витрат) і активну (те, що здатне принести майбутню користь - доход). При аналізі людських ресурсів звичайно використовуються поняття первісних і відбудовних витрат.

Первісні витрати персоналу включають витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників. Це поняття аналогічне поняттю первісних витрат фізичного капіталу, наприклад, чи заводу конвеєрної лінії. Важливо відзначити, що їхній склад залежить від конкретного випадку, цілей, для яких вони розраховуються, і приступності даних.

Витрати набору і добору - це усі витрати, віднесені на один успішного кандидата. Так, якщо з десяти минулих співбесіду кандидатів прийняті тільки двоє, то витрати добору будуть дорівнюють розподілу витрат від усіх десяти бесід на число прийнятих на роботу. Витрати на надання робочого місця - витрати на підготовку й організацію робочого місця для нового співробітника.

Витрати орієнтації і формальної підготовки. Під орієнтацією і формальною підготовкою розуміються процедури, проведені до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.

До непрямих витрат підготовки відносяться, альтернативна вартість часу інструктора і/чи керівника, низька в порівнянні з нормою продуктивності самого новачка на початку роботи і його колег, зв'язаних з ним технологічно.

Відбудовні витрати (витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, не-обходжені для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати придбання нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрати, зв'язані

24

з відходом працюючого. Витрати відходу можуть включати прямі виплати працівнику, що звільняється, і непрямі витрати, зв'язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці робітника з моменту ухвалення рішення про звільнення і його колег.

У залежності від об'єкта відбудовні витрати можуть бути розділені на два види. Якщо керівник бажає замінити звільненого працівника на людину з такими ж професійними якостями, тобто здатного виконувати також добре ту ж роботу на тім же місці, то такі витрати відносяться не до особистості працівника, а до його робочого місця, позиції в організації. Називаються вони позиційними. Але працівник, що пішов, що володіє визначеним набором особистих і професійних якостей, міг би принести користь компанії і на інших позиціях. Тому якщо прагнути замінити не те, що людина робила на одному конкретному місці, а всі його особисті здібності, тобто користь, що міг, би перти-нести він на всіх місцях, де від міг трудитися в організації взагалі, тієї витрати на таку заміну будуть відноситися не до місця, а до особистості і називатися особистісними відновлювальними витратами. Визначити їхній украй складно. Тому звичайно використовуються позіційні витрати заміщення.

3.3. Вимір індивідуальної вартості працівника

Хоча використання первісних чи відбудовних витрат людських ресурсів дозволяє якоюсь мірою оцінити їхня вартість для організації, така оцінка вільно умовна і приближена. Так, два працівники, на придбання і підготовку яких були витрачені однакові засоби, можуть у наслідку мати зовсім різну продуктивність, а виходить, і різною цінністю для організації.

Економічна теорія вартості ґрунтується на передумові, що щось може мати яку-небудь вартістю, якщо воно має здатність приносити яку-небудь чи року доход. Якщо щось не має таку здатність, то воно не має вартості. Концепція вартості людських ресурсів заснована на тій же передумові. Людські ресурси мають вартість, якщо вони здатні приносити в майбутньому доход, пропонуя свою робочу силу. Чи, можна сказати, вартість персоналу, як і будь-яких інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг і доходів. Вартість людини для організації також залежить від терміну, протягом якого він зможе надавати організації свої послуги і приносити доход, тобто терміну роботи в даної організації.

Учені з Мічіганського університету запропонували модель індивідуальної вартості працівника, засновану на поняттях умовної і реалізований вартістій.

Відповідно до їх моделі індивідуальна цінність працівника визначається обсягом вуслуг, що очікується, що працівник чи надасть реалізує, працюючи в даної органи-зации. Це визначає очікувану умовну вартість працівника (ВУС). У той же час ин-дивидуальная цінність залежить від очікуваної імовірності того, що працівник залишиться ра-ботать у даній організації і саме тут реалізує свій потенціал. Таким чином, ВУС включає весь потенційний доход, що працівник може принести організації, якщо він усе життя, що залишилося, буде працювати в ній. Цінність працівника з урахуванням імовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом якогось часу, визначає очікувану реалізовану вартість (РС). Очікувана реалізована вартість складається з двох елементів: очікуваної умовної вартості й імовірності продовження членства в організації, що виражає чекання посібника з приводу того, яка частина цих дохо-дов буде реалізована в організації до

25

передбачуваного часу відходу працівника.

Математично це можна виразити наступними рівняннями: РС = УС × Р (О),

Р(Т) = 1 - Р (О),

АИТ = УС - РС = РС × Р(Т), де УС і РС - очікувана умовна й реалізована вартісті;

Р(О) - імовірність того, що працівник залишиться працювати в організації через некотрий проміжок часу;

Р(Т) - імовірність відходу працівника з чи організації показник плинності;

АИТ - альтернативні витрати плинності.

У даній моделі вартість людських ресурсів є вероятностною величиною. Для організації це може означати, що не завжди працівник з найбільшим потенціалом буде найбільш кориснийі компанії. І менеджер по персоналі, що прагне оптимізувати вартість своїх людських ресурсів, повинний зволіти кандидата з найбільшою реалізованою вартістю, а не просто найбільш здатного.

Модель також описує залежність вартості людських ресурсів від ступеня їхньої задоволеності. Тому задоволеність повинна вимірятися і доводитися до керівництва організації.

3.4. Стохастична позиційна модель

Для виміру в грошовій формі індивідуальних умовної і реалізований стоимостей була розроблена стохастическая (вероятностная) позиційна модель. Реалізація її алгоритму включає наступні кроки:

-визначити взаємовиключний набір чи посад позиції, що можуть бути зайняті працівником в організації;

-визначити вартість кожної позиції для організації;

-визначити очікуваний термін роботи людини в організації;

-знайти імовірність того, що працівник буде займати кожну з визначених на першому кроці позицій у визначений момент у майбутньому;

-дисконтувати очікуваний у майбутньому грошовий доход для визначення теперішньої.

На першому кроці фактично складаються кар'єрні сходи працівника в даної организации: послідовний ланцюжок чи позицій службових станів з додаванням такого стану, як відхід з організації.

Керівник філії Керівник відділу Старший операционист

Операционист 1 (досвід більш двох років) Операционист 2 (досвід менш двох років)

Відхід На другому кроці визначається майбутній доход, що принесе в майбутньому працівник,

знаходячись на даній посаді. Причому доход можна віднести як до особистості працівника, так і до позиції, що він займає, як у випадку з особистісними і позиційними відбудовними витратами. У нашому випадку це усереднений для даної позиції особистий внесок

26

працівника, її що займає, у загальний результат роботи організації. Величину цього доходу будемо називати позиційною вартістю (ПС).

В ідеалі вартість кожної позиції можна визначити як дисконтированный майбутній доход, що може принести фірмі працівник на цій позиції за якийсь термін. Це значить, що необхідно підрахувати внесок кожного працівника в загальний "казан" компанії і виразити його в грошовій формі, що можна зробити, наприклад, за допомогою ценовесового метода і методу майбутніх доходів.

Ценовесовой метод має на увазі визначення частки загального доходу на одиницю роботи й очікувана кількість цієї роботи в майбутньому. Наприклад, у консалтинговій фірмі може бути підрахована частка доходу, що приходиться на один "чистий" годину роботи з клиентом, його поточний грошова вага. Помноживши кількість годин, що кожен консультант провів із клієнтом, і їхню вагарню вартість, можна одержати грошовий внесок кожного консультанта в конкретний проект. Визначену в такий спосіб вартість можна назвати валовой. Якщо з валової вартості відняти заробіток працівника за цей же період, ми получимо чисту позиційну вартість.

Метод майбутнього доходу включає прогноз майбутніх доходів компанії, розподіл їхній між людськими й іншими ресурсами, а потім між окремими працівниками.

Відносна складність визначення особистого внеску працівників залежить від типу діяльності організації, що існує системи обліку і характеру самої роботи. У деяких випадках для виміру внеску можуть використовуватися різні спеціальні трансфертні ціни - умовні ціни обміну товарів і послуг усередині організації.

На третьому кроці оцінюють загальний термін служби людини в організації. На нього впливає безліч факторів: індивідуальні чекання, емоційний і фізичний стан працівника, політика організації в області прийому персоналу і винагороди, мобільність на ринку праці і т.д. Усі ці фактори важко чи визначити вимірити, по-цьому оцінити термін служби людини ми можемо лише з якоюсь імовірністю. І, говорячи про очікуваний термін служби, будемо мати на увазі математичне чекання цієї величини.

Існують два основних способи його перебування: метод експертної оцінки (коли ряд експертів - керівник, колеги й інші особа - дають свою оцінку найбільше вероятного терміну служби) і історичний чи аналітичний метод (аналіз накопиченої усередині організації статистики).

На четвертому кроці мовою вірогідних оцінок описують очікуваний кар'єрний шлях працівника аж до звільнення: з якою імовірністю кожен последую-щий рік аж до року очікуваного відходу з організації працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи імовірність відходу повинна бути дорівнює 100 %.

Ці імовірності можуть бути обмірювані двома описаними на третьому кроці способами. Аналітичний метод включає три послідовних кроки: збір даних про наймання, перемещениях і звільненнях; угруповання даних у відповідності зі службовими станами; складання матриць імовірностей переходів.

На першому кроці складаються списки посад, що займали працівники за час роботи в організації:

27

	Прізвище	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.
	Мішин	Операціонист	Операціонист	Старший	Старший
				операціонист	операціонист
	Васін	Операціонист	Старший	Начальник	Уход
			операціонист	відділу
	Генін	Старший	Старший	Уход	Уход
		операціонист	операціонист

Потім складається матриця переходів, у яку заносять кількість переміщень працівників між позиціями (з урахуванням відходу і "нульового" переміщення):

			Год Т + 1
Год Т
	Операціонист	Старший		Начальник	Уход	Всього
		операціонист		відділу
Начальник	30	0		0	20	50
відділу
Старший	20	20		0	20	60
операціонист
Операціонист	0	20		10	10	40
Уход	0	0		0	40	40
Потім дані	перекладаються у	вірогідний вигляд:
	Год Т + 1
Год Т
	Операціонист	Старший		Начальник	Уход	Всього
		операціонист		відділу
Начальник	60 %	0		0	40 %	100 %
відделу
Старший	33 %	0		33 %	33 %	100 %
операціонист
Операціонист	0	50 %		25 %	25 %	100 %
Уход	0	0		0	100 %	100 %

Так, згідно приведеним у цій таблиці даним щороку операционист із веро-ятностью 0,5 стане старшим операционистом, і з імовірністю 0,25 - начальником відділу, з імовірністю 0,25 - залишить фірму.

На основі матриці переходів можна скласти індивідуальну матрицю переходів на весь очікуваний термін служби:

Федін				Позиції
Год	1	2	3		4	5	Уход
1	0,5	0,4					0,1
2		0,1	0,5		0,1		0,3
3			0,2		0,6	0,1	0,1

28

4				0,3	0,3	0,4
5					0,2	0,8
6						1

І аналітичний метод, і метод експертної оцінки мають свої переваги й ограничення. Основне достоїнство аналітичного методу в його "об'єктивності", незалежності від особистих оцінок і упереджень. Основний недолік - у тім, що він заснований на минулому досвіді і не враховує мінливі умови. Достоїнства і недоліки методу экспертної оцінки прямо протилежні. Вибір між ними залежить від конкретних умов і особливостей організації, у першу чергу, від того, чи міняються відносини в організації, чи доступні статистичної дані, витрати на збір і обробку інформації.

Надійність суб'єктивних оцінок може бути підвищена, якщо експерти дадуть заключение про валидности їхніх оцінок (збір даних про їхню надійність, оптимістичних і пессимистических тенденціях відповідей і т.п.), а також, якщо буде забезпечене достатнє число незалежних експертів.

На п’ятому кроці визначають величину дисконтування. Як правило, вона дорівнює внутрішньої вартості грошових ресурсів організації. Потім визначають шукану реализуєму вартість працівника, підсумовуючи його очікувану цінність за кожний рік майбутньої роботи. У математичній формулі це буде виглядати в такий спосіб:

	n m 1		t	,
	УС =	Ri P Ri / 1 r
	t 1	i 1
та	n m		t	,
	РС =	Ri P Ri / 1 r
	t 1	i 1

де і = 1,. . ., m - усі потенційні позиції (позиція m - відхід з організації); R і - вартість позиції;

Р(Rі) - імовірність того, що працівник займе позицію й у визначений період часу і принесе організації доход Rі;

t - період часу;

r - величина дисконту;

n - ймовірний термін служби працівника в організації.

Різниця між цими формулами полягає в тому, що в першої імовірність відходу не приймається в розрахунок: підсумовування йде по (m - 1) позиціях (позиція m - відхід з організації). Уведення стану відходу в другу формулу (РС) знижує імовірності перебування в інших позиціях у порівнянні з першою формулою. У результаті реалізована вартість виходить менше умовної. Оскільки позиційні вартості узяті в грошових одиницях, те й умовна, і реалізована вартості визначаються в грошових одиницях.

Висновки

1. В останні роки в зв'язку з умовою середовища діяльності організації (як внутрішньої,

29

так і зовнішньої) усе більша увага приділяється використанню організаційних ресурсів як способу підвищення ефективності роботи.

2.Усе глибше укореняється представлення про принципову необхідність использования вартості людського капіталу для розробки і прийняття управлінських ре-шений і оцінки ефективності управлінської діяльності. Для цього розробляються представлення про вартість людської складової організації, виділяються параметри, істотно понижуючі чи підвищуючі капітал організації, інвестований у персонал.

3.По тому, скількох і на що витрачаються засоби в області роботи з персоналом, можна оцінювати нинішній стан справ в організації і пророкувати можливий розвиток у майбутньому. Тому теорія людського капіталу стає сьогодні унікальним інструментом планування й оцінки ефективності кадрової роботи.

Тема 4. КАДРОВА ПОЛІТИКА

Політика організації - система, відповідно до яких поводиться система в цілому і по який діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики стосовно конкурентів і т.д. будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід на Заході характерний для великих приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільше послідовно реалізується принцип відповідність кадрової політики стратегії розвиток організації (досвід державної служби Канади, Німеччини).

Термін "кадрова політика" має вузьке і широке тлумачення:

-система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (сюди випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - добір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь планується і согласується з загальним розумінням цілей і задач організації);

-набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаємовідносинах людей і організації: у цьому випадку, наприклад, слова "кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою", можуть використовуватися як аргумент при рішенні конкретного кадрового питання.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з обліком типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

4.1. Типи кадрової політики

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрової політики, можна виділити два основних для їхнього угруповання.

Перша підстава може бути зв'язане з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, зв'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову операцію в організації. На цій підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

-пасивна;

30

-реактивна;

-превентивна;

-активна.

Пасивна кадрова політика. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, що коштують, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по ліквідації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при слідчому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак ситуація, що характеризує наявністю превентивної кадровий политики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств располагає не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може використовуватися керівництво в аналізі ситуації, приводить до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомленими), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадровий політики: раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і мають у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами диагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньострокові і довго-термінові періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньо-терміновий