3. Особенности анализа проектных рисков

Анализ рисков крупных проектов позволяет выделить следующие особенности:

• риски "наследуются", то есть риск на определенной стадии проекта может зависеть от факторов, не только действующих на этой стадии, но и от факторов, предыдущих стадий;

• риски изменяются в зависимости от того, произошло или не произошло рисковое событие на предыдущей стадии проекта.

Эти особенности обычно не учитывают при анализе рисков "некрупных" проектов, риски считают независимыми и неизменными, при этом ошибка лежит в допустимых пределах. А вот в случае крупных проектов пренебрежение приведенными особенностями может привести к существенным ошибкам.

Для эффективной оценки рисков проекта с учетом этих особенностей их целесообразно структурировать по уровням. Верхний уровень – риски, присущие группе бизнес-процессов, охватывающих весь проект, а также внешние риски. Как правило, управлением и анализом этого уровня рисков занимается руководство проекта и организации. Нижний уровень – риски, существующие в рамках каждого бизнес-процесса проекта. Управлением рисками этого уровня занимается персонал проекта.

Верхний уровень рисков связан со стратегическими целями проекта, такими как организация и ведение процессов проекта; изменения затрат и сроков проекта; изменение требований к продукту проекта.

На нижнем уровне в основном присутствуют специфичные риски каждого конкретного процесса проекта. Например, риски, связанные с материально-техническим снабжением, документированием, разработкой и т. д.

  Так как все процессы проекта взаимосвязаны и выполнение их обычно идет параллельно, то возникает ситуация "переходных" рисков двух направлений. Горизонтальные – риски одного процесса переходят в риски другого процесса, и вертикальные – риски совокупности процессов переходят в риски верхнего уровня (например, из-за ошибок при выявлении требований к системе необходимо изменять функционал системы, а это ведет к риску увеличения затрат и сроков работ и может привести к изменениям целей проекта). Используя сетевые графики и диаграммы Ганта, традиционно применяемые для администрирования и управления проектом, выявить наследование и передачу рисков оказывается затруднительно.

При передаче риска из процесса в процесс или с одного этапа работ на следующий действует правило 10-кратного увеличения последствий возникновения рискового события. Например, если риск одного процесса не был выявлен и повлиял на выполнение другого, связанного с первым процессом, то усилия на устранение последствий возникшего рискового события потребуют в 10 раз больше затрат (временных, материальных, людских), чем если бы этот риск был устранен в первом процессе. Таким образом, важно выбрать такую методику оценки риска, которая бы позволяла учитывать возможность передачи риска из процесса в процесс..

При наследовании рисков происходит их эскалация. Причем риски, изначально определенные для конкретных процессов, изменяются по своему составу. В последующих процессах возникают совершенно новые риски, которые приводят к изменениям как состава работ, так и конфигурации проектируемой системы. Появляются дополнительные работы для устранения возникших несоответствий, или приходится сокращать сроки отдельных работ, зачастую с потерей качества и функциональности системы. Если не учитывать эти обстоятельства в крупных проектах, где цепочки взаимосвязи работ очень сложные и большие, то трудоемкость работ по созданию корпоративной системы в той конфигурации, которая была изначально определена для данного этапа проекта, может стать просто катастрофической.