2.7. Swot-анализ

Проведем SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с конкурентами и положение продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов, в результате чего сформируем направления изменений для развития предприятия.

Стратегические альтернативы формулируются исходя из анализа среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В данном параграфе мы составим матрицу SWOT-анализа и проведем более полное исследование сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа изложена в Приложении 1.

На каждом поле, образующемся на пересечении разделов, рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Поле СИВ (силы и возможности): необходимо разработать стратегию по использованию сильных сторон организации (к которым относятся: опытное руководство и персонал, анализ потребностей покупателей, сеть магазинов, точные сроки выполнения обязательств, реклама и конкурентные цены), после мы получим отдачу от возможностей (наличие надежных поставщиков, наличие постоянных клиентов, цены на подшипники отечественного производства ниже, чем на иностранные), которые появились во внешней среде.

Поле СЛВ (слабость и возможности): показывает, как за счет имеющихся возможностей, перечисленных выше, попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (к которым относятся: зависимость от поставщиков, конфликты внутри коллектива, невыходы на работу по болезни, а также низкая норма прибыли).

Очевидно, что с учетом данных фактором организация сможет нормально функционировать лишь при условии большого объема продаваемой продукции через сеть магазинов по конкурентным ценам, пусть даже с низкой нормой прибыли (0,25), но с учетом регулярного анализа потребностей целевого сегмента, а также с охватом данной целевой аудиторией наиболее подходящим способом рекламного воздействия.

Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Силы организации рассмотрены нами выше, а вот к угрозам относится высокая конкуренция, общий спад экономики, и как следствие, продаж, а также объективно низкое качество подшипников отечественного производства по сравнению с иностранными.

Следовательно, опытный персонал должен находить постоянных клиентов, использующих отечественные автомобили в своем парке машин, предлагая им, различные услуги по сервису и ремонту в части бесперебойных поставок запасных подшипников. Следует заметить, что данные подшипники хоть и хуже по качеству, нежели иностранные, но зато гораздо дешевле и подходят для отечественных автомобилей. При работе с клиентом должен происходить точечный анализ его потребностей, а товары должны поставляться с минимальной наценкой в сроки, указанные в договоре.

Поле СИУ (слабость и угрозы): стратегия должна позволить избавиться от слабости (зависимость от поставщиков, сократить роль человеческого фактора в случае болезни сотрудника, прекратить конфликты внутри коллектива, повысить объем продаж.

Этого можно добиться путем разделения отдела сбыта на два: отдел по поиску клиентов и отдел по работе с клиентами. Отдел по поиску клиентов ведет переговоры вплоть до момента приобретения клиентом покупки, сотрудникам данного отдела целесообразно выдавать премию за каждого нового клиента, а также платить процент со всего объема продаж организации. Отдел по работе с клиентами должен заниматься «текущей работой» - оформлять документы, договора, принимать заявки и вести их обсчет, получая оклад и процент (меньший, нежели в отделе по поиску клиентов). Это позволить повысить производительность сотрудников, способных вести переговоры и находить новых клиентов и в то же время заставит сотрудников, не способных вести переговоры и находить клиентов, не претендовать на вакансию в отдел продаж и получать в основном оклад. Это также сделает бессмысленным т.н. «увод клиентов».

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей (рис. 2).

	Сильно влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	^ВС -Возможности расширения сбытовой сети. -Возможности увеличения объема продаж.	^ВУ -Возможность выхода на новые региональные рынки.	^ВМ -Недостаточно точные исследования в области кондиционирования и вентиляции
Средняя вероятность	^СС -Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	^СУ -Появление сильных конкурентов.	^СМ -Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с потребителями
Низкая вероятность	^НС. -Изменение рынков сбыта продукции.	^НУ - Смена опытного и квалифицированного персонала	НМ -Полное исчезновении покупательского спроса

Рис. 2. Влияние возможностей на организацию

Возможности, падающие на поля «ВС», «ВУ», «СС» имеют большое значение для организации и их необходимо использовать в стратегии.

Похожая матрица составляется и для угроз (рис. 3).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	^ВР Нерентабельность предприятия, в дальнейшем банкротство	^ВК Непостоянство рынков сбыта продукции.	^ВТ Появление более сильных конкурентов	^ВЛ. Ожесточение конкуренции
Средняя вероятность	^СР. Не возможность удовлетворит потребности потребителе. В итоге потеря большого числа клиентов	^СК Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии предприятия	^СТ. Увеличение услуг конкурентов, изменение привычек и желаний потребителей	^СЛ. Слабая политика продвижения предприятия
Низкая вероятность	^НР Потеря своей ниши сбыта и лидирующего положения на рынке	^НК Отсутствие анализа информации о потребителях предприятия	^НТ Экономическая нестабильность (инфляция)	^НЛ Высокая стоимость услуги в сравнении с конкурентами

Рис. 3 Матрица угроз

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения руководителя и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящийся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таким образом, нами была применена методология SWOT-анализа окружения организации, вскрыты угрозы и возможности, сделана попытка их оценки с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии изменения системы управления каждой из выявленных угроз и возможностей